苏洁：企业培训如何上接战略下接绩效-专业培训计划与组织实施工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 银行金融

课程编号 : 21794

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适用对象

人力资源总监、人力资源经理、培训总监、培训经理

课程介绍

课程特色
企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。
企业培训是打造企业核心竞争力、提升员工的整体综合素质的重要途径，同时也是企业人力资源开发的有效方法。企业在发展的过程中会遇到诸多的问题和挑战，在问题来临时，企业通常采用两种方法，第一、借助外部力量推动咨询和培训项目，第二，内部发挥团队的力量，通过行动学习法来解决问题。
行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。
通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。

课程对象
人力资源总监、人力资源经理、培训总监、培训经理

课程天数
2天 6小时/天
课程大纲
第一天：理论与实战篇
第一讲：如何设计培训体系与管理者职责

1.培训开发的量化目标
2.培训解决的问题
3.培训落脚点一、二、三
4.人力资源部的职责
5.管理者的培训职责
6.员工培训的职责
第二讲：如何做好培训开发与三大序列培训

1．公司横向职能划分
2．公司纵向职能划分
3．管理层培训如何设计
1)领导力培训核心职能
2)领导力素质模型
3)领导力素质解读
4)领导力培养目标
5)领导力评估与测评
6)课程设计
4．销售培训如何设计
1)销售培训核心职能
2)销售培训体系架构
3)销售培训目标
4)一线培训三大策略
5)课程设计
5．员工培训如何设计

1)员工技能培训核心职能
2)员工职业生涯规划
3)员工学习地图设计
4)员工素质测评
5)员工技能培训目标
6)员工技能培训体系
7)员工技能培训形式
8)员工技能培训课程
第三讲：如何搭建内部讲师体系
1.内部讲师管理体系
2.内部讲师编制制定
3.内部讲师招聘与选拔
4.内部讲师考核体系
5.内部讲师激励制度
第四讲：如何做好培训需求调研
1.培训需求调研目的
2.培训需求调研对象
3.培训需求调研方法
4.培训需求调研步骤
5.培训需求调研表格
6.培训需求调研结果分析
7.培训需求调研报告的编写
第五讲：如何设计培训形式与培训项目组织
1.培训分类线上培训线下培训
2.线上培训组织流程
3.线下培训类型：课堂式、行动学习、世界咖啡、研讨、学历教育、游学、在岗培训、复盘
4.线下培训组织流程
5.如何定义培训项目名称

6.培训课表设计
7.培训计划的编写
8.讲师认证与选拔
9.学员选拔标准
10.能力测评
11.项目执行计划表

第六讲：如何做培训总结与培训评估
1.培训总体概述
2.分项目总结
3.四级评估
4.知识积累总结
5.落地项目总结
6.培训宣传
第七讲：名企的培训体系分享
1.京东培训体系
2.腾讯培训体系
3.中粮培训体系

第二天：行动学习篇
第一讲：导入行动学习法概述（30分钟）
1.五步组合论
1)选经理人
2)组建团队
3)制定战略
4)战略执行
5)考核评估
2.行动学习的五大作用
1)解决问题，提高业绩
2)达成共识，明确目标
3)促进沟通，跨越边界
4)锻炼队伍，提升水平
5)重塑文化，改造行为
3.行动学习要点：不仅关注问题解决，也关注小组成员学习发展以及整个组织进步
4.行动学习法角色分工
第二讲：行动学习九步法（60分钟）
1.团队研讨角色分工
1)催化师：促成共识、有效提问
2)组长：明确目标、进行决策
3)组员：参与研讨、解决问题
4)纠偏员：偏差提醒、时间记录
5)书记员：相互参照、撰写报告
2.选择问题
1)选择迫切需要解决的实际问题
2)问题选择原则
问题思考：选择需要行动学习解决的问题
3.组建行动学习小组
1)小组成员差异性
2)小组成员进取心
演练：组建行动学习小组，小组宣言与承诺
4.行动学习热身
1)学习背景\目标\要求
2)组建学习团队
3)制定学习契约
团队研讨：选择团队的问题并进行问题导入
5.团队研讨
1)分析问题原因
2)制定解决方案
1.大会集体催化
1)全体参与者陈述
2)全体参与人员相互启发、催化
6.点评及决定方案
1)回顾会议过程和成果
2)对小组方案点评
3)当场采纳
7.执行及评估方案
1)执行既定方案
2)评估调整
8.持续改善
1)实验成功方案
2)制定新工作标准
3)组织内推广
4)不断持续改善
9.团队研讨工具
工具1：活动挂图法
工具2：团队列名法
工具3：头脑风暴
工具4：停车场
工具5：重要与紧急矩阵
工具6：鱼骨图
工具7：六顶思考帽
工具8：行动计划表
工具9：计划选择泡泡图
工具10：复盘模型

第三讲：行动学习研讨（240分钟）
1．分组研讨每组一个主题
1)如何做好培训需求调研与分析
2)如何做好年度培训计划
3)领导力培训如何设计组织
4)员工职业技能培训如何设计组织
5)销售培训如何设计组织
6)如何设计内训师发展体系
2．流程
1)各小组确认主题
2)知识点导入（讲师）
3)研讨目标
4)分析现状
5)提出解决办法
第二讲：成果展示（评选优胜小组）（30分钟）

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• 苏洁：企业对管理干部选用育量盘: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的管理干部，想办法激活管理干部的斗志，留住优秀管理干部，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。如何建立一支具有核心竞争力的管理干部梯队，支撑组织的快速发展？如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何？对于储备管理干部，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业管理干部梯队建设系统？本课程深入讲解如何对组织活力与管理干部进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜管理干部在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。组织专家型人力资源管理是企业管理干部观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；2．学习人力资源搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；3．掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；4．学习组织与管理干部盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长：2天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者六、课程大纲第一讲：人力资源知识体系与思维认知案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲：量才-管理干部画像案例分析：两位老板的对话，你得到什么启发？1．冰山模型介绍图形分析：价值观、成就动机、人际风格、能力、知识、业绩，冰山底层决定能力发展与业绩水平视频学习：如何冰山以下识人？2．如何有效识别管理干部工作动机（1）成就动机（2）影响动机（3）亲和动机测试：动机测试？如何识别下属的工作动机3．如何用好管理干部动机，工作安排和激励技术（1）成就动机型-高挑战（2）影响动机型-带徒弟（3）亲和动机型-做关系4．如何有效识别管理干部人际风格分配工作发挥管理干部所长，做到事半功倍测试：自己的DISC风格？如何识别下属的DISC风格5．如何有效利用管理干部风格分配工作发挥管理干部所长，做到事半功倍（1）指导型-开拓类工作（2）影响型-组织类工作（3）关系型-客户类工作（4）思考型-分析类工作第四讲：选才-对管理干部的面试技巧1．面试4项准备（1）熟悉要求（2）设计问题（3）阅读简历（4）了解信息2．面试开始的技巧：破冰建立和谐3．STAR面试法与漏斗式提问（1）环境（2）目标（3）行为（4）结果4．面试提问的技巧（1）引入式问题：渐入佳境（2）动机式问题：意欲何为（3）行为式问题：穷追猛打（4）应变式问题：暗藏玄机（5）情境式问题：身临其境（6）压迫式问题：萃取真经5．面试倾听的技巧6．面试结束的技巧（1）请应聘者提问（2）说明下一步程序（3）真诚感谢（4）做好面试记录7．如何读懂人心（1）听其言（2）观其行（3）察其色8．如何识别虚假信息角色演练：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个管理干部画像两人一组，用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？第六讲：用才-对管理干部的绩效考核机制1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价2．PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）4．PBC的形成1)战略解码2)目标分解3)个人PBC5．绩效辅导（日常辅导、中期审视）6．绩效评价7．全面评价个人绩效8．个人评价等级和比例控制9．如何举行集体评议10．绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通11．低绩效管理干部管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通12．绩效结果应用第七讲：盘才-管理干部盘点案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目1．管理干部盘点的定义2．管理干部盘点计划3．管理干部盘点设计4．如何设计管理干部盘点四大模块1)定义管理干部2)管理干部测评3)管理干部盘点（圆桌会议）4)盘点结果应用5．如何做好管理干部盘点六步曲1）以终为始明确目的2）召开管理干部盘点会议3）设定盘点项目标准4）调查取证验证结果5）拟定盘点行动计划6）跟踪盘点实施效果6．如何做好管理干部盘点六大产出1)个人盘点报告2)管理干部地图3)管理干部发展计划4)管理干部梯队池5)管理干部梯队建设6)领导力发展计划7．盘点会议实施8．管理干部盘点全景图工具：管理干部盘点九宫格案例分享：世界500强企业高潜管理干部管理之法--五有9．管理干部盘点结果公布10．如何辅导管理干部写IDP11．如何写一流的管理干部盘点报告案例研讨：盘一盘A公司的管理干部队伍建设有哪些问题？形成管理干部报告。12．管理干部盘点10大应用工具1)组织地图2)战略解码3)管理者调研表4)测评问卷5)360调研6)敬业度调研7)圆桌会议8)管理干部介绍表9)管理干部地图10)管理干部发展IDP第八讲：育才-管理干部培养体系搭建与培训组织1.如何解决管理干部效能问题1)最大限度的挖掘管理干部潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升管理干部能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制3.如何调研管理干部培训需求4.如何培养管理干部1)征求管理干部的意见2)向部门举荐管理干部3)引导管理干部硬技能4)培养管理干部软技能5)给机会承担责任案例：某上市公司管理干部培养案例分析5.如何组织管理干部发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划6．如何做好干部培训组织工作7．如何做好干部培训评估与总结 8．如何做好培训班主任工作

• 苏洁：机会留给有准备的人-轻松应对内部竞聘职场做好职场发展: 课程背景竞聘上岗作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段，能够打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，实现自我提升，为组织注入新的活力，同时强化员工的使命感与责任感。在竞聘之前，以下这些问题我们要认真思考：面试官喜欢什么样的简历？如何通过简历提升内部竞聘的通过率？面试过程中如何识别面试官动机，轻松应对发问？面试过程中如何做到对答得体，提升面试竞争力？各种面试方法，如何应对，才能获得高分？本课程将从个人形象、工具方法、面试技巧三个方面，助力各位职场精英们在竞聘中脱颖而出，拿下理想的岗痊，助力实现完美职业生涯。课程目标 掌握优秀简历制作-提升关注度并塑造良好形象；提升面试沟通技巧-迅速洞察面试官的面试动机；掌握面试三种方法-轻松的应对面试官各种发问；掌握四种类型面试官-快速摸清面试官提问动机。课程学员所有需要竞聘上岗的人课程时间2天，6小时/天授课形式分组模拟、提问促动、敏捷共创、训战结合，课堂启发式、互动式演讲和展示，包括但不限于：* 案例研究和分析* 实践敏捷团队管理模拟* 模拟练习和角色扮演活动* 分组讨论和策略开发* 测评、情景模拟+观点判断+主题分享+疑问求证+引导总结+行动号召面试工具工具1:STAR表格工具2:冰山模型分析工具3:成就动机分析工具4:肢体语言识人术工具5:岗位JD 工具6:面试评估表工具7;DISC行为风格测试课程大纲DAY-1：第一章+第二章第一章：印象篇-助力打好竞聘第一枪思考：为什么您的简历没有料道？如何设计优秀的PPT简历？一、布局美观1、视觉整体美观（主标题、附标题）2、注意字体选择（字色、字号、字体、间距）3、确保没有错误（用词、数据、逻辑）二、逻辑清晰（金字塔原理与MECE）1、结论先行2、归纳分类3、逻辑排列三、突出重点思考：基本信息怎么写最加分？1、工作业绩2、个人优势3、发展潜力4、核心竞争力四、表述精准思考：个人简历中容易忽略的关键词有哪些？1、语言精简2、重点优先3、用词得体4、表达完整 5、避免口语五、展现优势1、划重点，提炼岗位核心要求2、专业词，提升岗位的匹配度3、用数据，强化自身绝对优势4、精描述，展现自身与众不同展现自身与众不同现场演练：学员带电脑，选取一部分学员的PPT格式简历给到老师，老师给大家进行点评，并指导大家进行完善。现场演练：现场请出3-5位学员对个人的介绍进行分享，每人控制在5分钟内，老师进行点评。第二章：破解面试方法篇之-结构化面试一、结构化面试的3种形式1、结构化面试2、半结构化面试3、非结构化面试二、结构化面试4种必问问题1、情景问题2、工作知识问题3、工作样本模拟问题4、工作要求问题三、结构化面试2大测试能力1、一般能力2、领导能力四、结构化面试的5个阶段1、热场阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段五、结构化面试的经典6问应对技巧（1）引入式问题：渐入佳境（2）动机式问题：意欲何为（3）行为式问题：穷追猛打（4）应变式问题：暗藏玄机（5）情境式问题：身临其境（6）压迫式问题：萃取真经六、结构化面试的7种提问方式应对技巧开放式封闭式假设试重复式清单式举例式确认式七、群体面试的方式与应对技巧模拟面试：一对一结构化面试，现场请出3名学员，老师作为面试官，其他人作为评价官，对求职者进行点评。模拟面试：一对多结构化面试，现场请5名学员扮演求职者，老师扮演面试官，其他人员作为评价官，对求职者进行点评。。DAY-2：第三章+第四章第三章：破解面试方法篇之-行为STAR面试一、STAR的组成要素-STAR 模型：1、情境(S) - 描述员工经历过的典型的工作情境或任务；2、目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么；3、行动(A) - 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；4、结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。二、STAR面谈法中的正弦曲线原则1、针对行为的情境和任务部分提问应对技巧2、针对最成功之处提问应对技巧3、针对最失败之处提问应对技巧4、针对行为的结果提问应对技巧三、面试官进行追问的应对技巧1、追问的三种形式非言语式澄清问题式扩展式2、追问的5个注意事项3、追问的5个特别关注点4、注意肢体语言的暗示模拟面试：一对一行为STAR面试，现场请出5名学员，老师作为面试官，其他人作为评价官，对求职者进行点评。第四章：收获篇-如何高效确定面试官发问动机一、运用道具-迅速掌握面试官的沟通技巧1、D型面试官应对技巧2、I型面试官应对技巧3、S型面试官应对技巧4、C型面试官应对技巧测试：DISC在线测试分组研讨：如何判断面试官的DISC行为二、各类问题清单及答案1、你临时接到加班任务，而你已安排好个人特别重要的私事，如何办?2、当你和部门的一位事同事竞聘一个岗位，而领导更有意于你那位同事时，怎么办?3、如果你的一份工作5年都没有机会提升，你认为是哪些方面出了问题？4、在竞聘中你落榜了，你会如何自处？5、你认为组织要提拔员工，会考虑哪些因素？6、你喜欢什么类型的领导或你喜欢什么样的工作氛围？7、请谈谈你过往的工作业绩？8、你对竞聘的这个岗位的认知是？或你在这个岗位的优势或潜力是？9、请给我一个给你机会的理由？或你如何开展你接下来的工作？10、你怎么在一熟悉的领域或岗位上快速出成绩？……三、掌握肢体语言的技巧工具：肢体语言辨识详解四、面试礼仪塑造1.职业化形象塑造：面试考官期待的形象1)仪容修饰，注意细枝末节；2)职业化举止训练：站姿、坐姿、走姿、手势（递接资料、握手）；3)阳光自信的表情神态：微笑训练、目光交流的技巧、致意礼仪。2.面试交谈礼仪：注意声音形象，称呼和介绍、回答问题的礼节。3.面试结束时的礼仪：结束的时间、告别的方式。

• 苏洁：机会留给有准备的人-轻松应对内部竞聘做好职场发展: 课程背景竞聘上岗作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段，能够打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，实现自我提升，为组织注入新的活力，同时强化员工的使命感与责任感。在竞聘之前，以下这些问题我们要认真思考：面试官喜欢什么样的简历？如何通过简历提升内部竞聘的通过率？面试过程中如何识别面试官动机，轻松应对发问？面试过程中如何做到对答得体，提升面试竞争力？各种面试方法，如何应对，才能获得高分？本课程将从个人形象、工具方法、面试技巧三个方面，助力各位职场精英们在竞聘中脱颖而出，拿下理想的岗痊，助力实现完美职业生涯。课程目标 掌握优秀简历制作-提升关注度并塑造良好形象；提升面试沟通技巧-迅速洞察面试官的面试动机；掌握面试三种方法-轻松的应对面试官各种发问；掌握四种类型面试官-快速摸清面试官提问动机。课程学员所有需要竞聘上岗的学员课程时间6小时授课形式分组模拟、提问促动、敏捷共创、训战结合，课堂启发式、互动式演讲和展示，包括但不限于：* 案例研究和分析* 实践敏捷团队管理模拟* 模拟练习和角色扮演活动* 分组讨论和策略开发* 测评、情景模拟+观点判断+主题分享+疑问求证+引导总结+行动号召面试工具工具1:STAR表格工具2:冰山模型分析工具3:成就动机分析工具4:面试评估表课程大纲第一章：破解面试方法篇之-结构化面试一、结构化面试的3种形式1、结构化面试2、半结构化面试3、非结构化面试二、结构化面试4种必问问题1、情景问题2、工作知识问题3、工作样本模拟问题4、工作要求问题三、结构化面试2大测试能力1、一般能力2、领导能力四、结构化面试的5个阶段1、热场阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段五、结构化面试的经典6问应对技巧（1）引入式问题：渐入佳境（2）动机式问题：意欲何为（3）行为式问题：穷追猛打（4）应变式问题：暗藏玄机（5）情境式问题：身临其境（6）压迫式问题：萃取真经六、结构化面试的7种提问方式应对技巧开放式封闭式假设试重复式清单式举例式确认式七、群体面试的方式与应对技巧模拟面试：一对一结构化面试，现场请出3名学员，老师作为面试官，其他人作为评价官，对求职者进行点评。模拟面试：一对多结构化面试，现场请5名学员扮演求职者，老师扮演面试官，其他人员作为评价官，对求职者进行点评。。第二章：破解面试方法篇之-行为STAR面试一、STAR的组成要素-STAR 模型：1、情境(S) - 描述员工经历过的典型的工作情境或任务；2、目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么；3、行动(A) - 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；4、结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。二、STAR面谈法中的正弦曲线原则1、针对行为的情境和任务部分提问应对技巧2、针对最成功之处提问应对技巧3、针对最失败之处提问应对技巧4、针对行为的结果提问应对技巧三、面试官进行追问的应对技巧1、追问的三种形式非言语式澄清问题式扩展式2、追问的5个注意事项3、追问的5个特别关注点4、注意肢体语言的暗示模拟面试：一对一行为STAR面试，现场请出5名学员，老师作为面试官，其他人作为评价官，对求职者进行点评。第三章：收获篇-如何高效确定面试官发问动机一、各类问题清单及答案1、你临时接到加班任务，而你已安排好个人特别重要的私事，如何办?2、当你和部门的一位事同事竞聘一个岗位，而领导更有意于你那位同事时，怎么办?3、如果你的一份工作5年都没有机会提升，你认为是哪些方面出了问题？4、在竞聘中你落榜了，你会如何自处？5、你认为组织要提拔员工，会考虑哪些因素？6、你喜欢什么类型的领导或你喜欢什么样的工作氛围？7、请谈谈你过往的工作业绩？8、你对竞聘的这个岗位的认知是？或你在这个岗位的优势或潜力是？9、请给我一个给你机会的理由？或你如何开展你接下来的工作？10、你怎么在一熟悉的领域或岗位上快速出成绩？……二、掌握肢体语言的技巧工具：肢体语言辨识详解三、面试礼仪塑造1.职业化形象塑造：面试考官期待的形象1)仪容修饰，注意细枝末节；2)职业化举止训练：站姿、坐姿、走姿、手势（递接资料、握手）；3)阳光自信的表情神态：微笑训练、目光交流的技巧、致意礼仪。2.面试交谈礼仪：注意声音形象，称呼和介绍、回答问题的礼节。3.面试结束时的礼仪：结束的时间、告别的方式。模拟面试：一对一结构化面试，现场请出3名学员，老师作为面试官，其他人作为评价官，对求职者进行点评。

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