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苏洁:企业对管理干部选用育量盘

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 21793

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适用对象

人力资源负责人、人力资源管理者

课程介绍

一、课程背景
   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的管理干部,想办法激活管理干部的斗志,留住优秀管理干部,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。
如何建立一支具有核心竞争力的管理干部梯队,支撑组织的快速发展?
如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何?
对于储备管理干部,应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制?
如何建立以胜任素质为核心,以机制和流程为保障的企业管理干部梯队建设系统?
本课程深入讲解如何对组织活力与管理干部进行盘点,还将结合大量的案例及实操,使学员掌握高潜管理干部在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。

   组织专家型人力资源管理是企业管理干部观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。

二、课程收益
1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;
2.学习人力资源搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;
3.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;
4.学习组织与管理干部盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。

三、课程时长:2天,6小时/天

四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。
五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者

六、课程大纲
第一讲:人力资源知识体系与思维认知
案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度:整合HR职能提升管理水平
案例分析:刘邦成功V项羽失败? 
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理

第二讲:量才-管理干部画像
案例分析:两位老板的对话,你得到什么启发?
1.冰山模型介绍
图形分析:价值观、成就动机、人际风格、能力、知识、业绩,冰山底层决定能力发展与业绩水平
视频学习:如何冰山以下识人?
2.如何有效识别管理干部工作动机
(1)成就动机
(2)影响动机
(3)亲和动机
测试:动机测试?如何识别下属的工作动机
3.如何用好管理干部动机,工作安排和激励技术
(1)成就动机型-高挑战
(2)影响动机型-带徒弟
(3)亲和动机型-做关系
4.如何有效识别管理干部人际风格分配工作发挥管理干部所长,做到事半功倍
测试:自己的DISC风格?如何识别下属的DISC风格
5.如何有效利用管理干部风格分配工作发挥管理干部所长,做到事半功倍
(1)指导型-开拓类工作
(2)影响型-组织类工作
(3)关系型-客户类工作
(4)思考型-分析类工作

第四讲:选才-对管理干部的面试技巧
1.面试4项准备
(1)熟悉要求
(2)设计问题
(3)阅读简历
(4)了解信息
2.面试开始的技巧:破冰建立和谐
3.STAR面试法与漏斗式提问
(1)环境
(2)目标
(3)行为
(4)结果
4.面试提问的技巧
(1)引入式问题:渐入佳境
(2)动机式问题:意欲何为
(3)行为式问题:穷追猛打
(4)应变式问题:暗藏玄机
(5)情境式问题:身临其境
(6)压迫式问题:萃取真经
5.面试倾听的技巧
6.面试结束的技巧
(1)请应聘者提问
(2)说明下一步程序
(3)真诚感谢
(4)做好面试记录
7.如何读懂人心
(1)听其言
(2)观其行
(3)察其色
8.如何识别虚假信息
角色演练:
根据案例分析现有人员情况,请给岗位做一个管理干部画像
两人一组,用学习到的方法,面试官与候选人进行现场面试,结束后面试官谈谈候选人是否合适?

第六讲:用才-对管理干部的绩效考核机制
1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价
2.PBC管理
1)目标制定
2)绩效辅导
3)绩效评价
4)绩效反馈
3.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)
4.PBC的形成
1)战略解码
2)目标分解
3)个人PBC
5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)
6.绩效评价

7.全面评价个人绩效
8.个人评价等级和比例控制
9.如何举行集体评议
10.绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
11.低绩效管理干部管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
12.绩效结果应用

第七讲:盘才-管理干部盘点
案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目
1.管理干部盘点的定义
2.管理干部盘点计划
3.管理干部盘点设计
4.如何设计管理干部盘点四大模块
1)定义管理干部
2)管理干部测评
3)管理干部盘点(圆桌会议)
4)盘点结果应用
5.如何做好管理干部盘点六步曲
1)以终为始明确目的
2)召开管理干部盘点会议
3)设定盘点项目标准
4)调查取证验证结果
5)拟定盘点行动计划
6)跟踪盘点实施效果
6.如何做好管理干部盘点六大产出
1)个人盘点报告
2)管理干部地图
3)管理干部发展计划
4)管理干部梯队池
5)管理干部梯队建设
6)领导力发展计划
7.盘点会议实施
8.管理干部盘点全景图

工具:管理干部盘点九宫格
案例分享:世界500强企业高潜管理干部管理之法--五有
9.管理干部盘点结果公布
10.如何辅导管理干部写IDP
11.如何写一流的管理干部盘点报告
案例研讨:盘一盘A公司的管理干部队伍建设有哪些问题?形成管理干部报告。
12.管理干部盘点10大应用工具
1)组织地图
2)战略解码
3)管理者调研表
4)测评问卷
5)360调研
6)敬业度调研
7)圆桌会议
8)管理干部介绍表
9)管理干部地图
10)管理干部发展IDP

第八讲:育才-管理干部培养体系搭建与培训组织
1.如何解决管理干部效能问题
1)最大限度的挖掘管理干部潜能-要素有用
2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应
3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应
4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值
2.如何提升管理干部能力
1)师带徒机制
2)标杆导向制
3)竞赛择优制
4)接班人机制
案例:阿里巴巴的接班人机制
3.如何调研管理干部培训需求
4.如何培养管理干部
1)征求管理干部的意见
2)向部门举荐管理干部
3)引导管理干部硬技能
4)培养管理干部软技能
5)给机会承担责任
案例:某上市公司管理干部培养案例分析
5.如何组织管理干部发展训练营
1)项目设计
2)课程设计
3)行动学习
4)活动设计
5)班集建立
6)作业辅导
7)成果评估
8)发展计划
6.如何做好干部培训组织工作
7.如何做好干部培训评估与总结 
8.如何做好培训班主任工作

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课程背景竞聘上岗作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段,能够打破因循守旧的传统观念,摒弃论资排辈的落后体制,真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识,鼓励员工不断创新,实现自我提升,为组织注入新的活力,同时强化员工的使命感与责任感。在竞聘之前,以下这些问题我们要认真思考:面试官喜欢什么样的简历?如何通过简历提升内部竞聘的通过率?面试过程中如何识别面试官动机,轻松应对发问?面试过程中如何做到对答得体,提升面试竞争力?各种面试方法,如何应对,才能获得高分?本课程将从个人形象、工具方法、面试技巧三个方面,助力各位职场精英们在竞聘中脱颖而出,拿下理想的岗痊,助力实现完美职业生涯。课程目标 掌握优秀简历制作-提升关注度并塑造良好形象;提升面试沟通技巧-迅速洞察面试官的面试动机;掌握面试三种方法-轻松的应对面试官各种发问;掌握四种类型面试官-快速摸清面试官提问动机。课程学员所有需要竞聘上岗的学员课程时间6小时授课形式分组模拟、提问促动、敏捷共创、训战结合,课堂启发式、互动式演讲和展示,包括但不限于:* 案例研究和分析* 实践敏捷团队管理模拟* 模拟练习和角色扮演活动* 分组讨论和策略开发* 测评、情景模拟+观点判断+主题分享+疑问求证+引导总结+行动号召面试工具工具1:STAR表格工具2:冰山模型分析工具3:成就动机分析工具4:面试评估表课程大纲第一章:破解面试方法篇之-结构化面试一、结构化面试的3种形式1、结构化面试2、半结构化面试3、非结构化面试二、结构化面试4种必问问题1、情景问题2、工作知识问题3、工作样本模拟问题4、工作要求问题三、结构化面试2大测试能力1、一般能力2、领导能力四、结构化面试的5个阶段1、热场阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段五、结构化面试的经典6问应对技巧(1)引入式问题:渐入佳境(2)动机式问题:意欲何为(3)行为式问题:穷追猛打(4)应变式问题:暗藏玄机(5)情境式问题:身临其境(6)压迫式问题:萃取真经六、结构化面试的7种提问方式应对技巧开放式封闭式假设试重复式清单式举例式确认式七、群体面试的方式与应对技巧模拟面试:一对一结构化面试,现场请出3名学员,老师作为面试官,其他人作为评价官,对求职者进行点评。模拟面试:一对多结构化面试,现场请5名学员扮演求职者,老师扮演面试官,其他人员作为评价官,对求职者进行点评。。第二章:破解面试方法篇之-行为STAR面试一、STAR的组成要素-STAR 模型:1、情境(S) - 描述员工经历过的典型的工作情境或任务;2、目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么;3、行动(A) - 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么;4、结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么(积极的、消极的、有成效的、没收益的等)。二、STAR面谈法中的正弦曲线原则1、针对行为的情境和任务部分提问应对技巧2、针对最成功之处提问应对技巧3、针对最失败之处提问应对技巧4、针对行为的结果提问应对技巧三、面试官进行追问的应对技巧1、追问的三种形式非言语式澄清问题式扩展式2、追问的5个注意事项3、追问的5个特别关注点4、注意肢体语言的暗示模拟面试:一对一行为STAR面试,现场请出5名学员,老师作为面试官,其他人作为评价官,对求职者进行点评。第三章:收获篇-如何高效确定面试官发问动机一、各类问题清单及答案1、你临时接到加班任务,而你已安排好个人特别重要的私事,如何办?2、当你和部门的一位事同事竞聘一个岗位,而领导更有意于你那位同事时,怎么办?3、如果你的一份工作5年都没有机会提升,你认为是哪些方面出了问题?4、在竞聘中你落榜了,你会如何自处?5、你认为组织要提拔员工,会考虑哪些因素?6、你喜欢什么类型的领导或你喜欢什么样的工作氛围?7、请谈谈你过往的工作业绩?8、你对竞聘的这个岗位的认知是?或你在这个岗位的优势或潜力是?9、请给我一个给你机会的理由?或你如何开展你接下来的工作?10、你怎么在一熟悉的领域或岗位上快速出成绩?……二、掌握肢体语言的技巧工具:肢体语言辨识详解三、面试礼仪塑造1.职业化形象塑造:面试考官期待的形象1)仪容修饰,注意细枝末节;2)职业化举止训练:站姿、坐姿、走姿、手势(递接资料、握手);3)阳光自信的表情神态:微笑训练、目光交流的技巧、致意礼仪。2.面试交谈礼仪:注意声音形象,称呼和介绍、回答问题的礼节。3.面试结束时的礼仪:结束的时间、告别的方式。模拟面试:一对一结构化面试,现场请出3名学员,老师作为面试官,其他人作为评价官,对求职者进行点评。
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一、课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是组织治理管理的重中之重。  在VUCA时代组织治理管理者如何上接战略下启业务?如何从组织治理1.0跨越到组织治理4.0?组织专家型组织治理管理是非常重要的转型。   组织专家型组织治理管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型组织治理管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1.认知组织管理发展趋势与职责胜任力要求,转型组织管理,保证组织的需求得到满足;2.参考企业最先进的组织治理地图模型,最大限度开发与管理组织内外的组织治理;3.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.掌握领先绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长:6小时四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:组织管理者、组织运营人员、组织战略管理人员六、课程大纲第一讲:组织治理知识体系与思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.组织管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥管理杠杆作用2)业务角度:管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统企业管理VS现代组织治理管理3.管理工具VS管理资源4.现代组织类型5.VUCA组织的发展与管理方向第二讲:组织治理敏捷组织设计与流程再造分组研讨:组织治理工作应该在哪一点施加作用?1.组织四大功能(定位、目标、协调、制约)2.九型组织架构不同设计,获取资源优势3.安东尼结构管理层次1)战略规划层2)战术计划层3)运行管理层案例研讨:帮助案例企业设计管理层次,并从组织效率的角度说明理由4.管理层次VS管理幅度5.集分权管理模式与管理尝试6.组织有效性评估(刚性、执行、外部、适应、柔性、协同、内部、控制)7.权限金字塔案例研讨:某企业审批权限金字塔8.不同行业企业基本职能的典型形式案例学习:战略发展部案例学习:财务部9.职能分解方法1)行业特点设计和调整2)企业外部环境分析3)企业规模分析设计10.组织部门化设计1)职能划分2)产品或服务划分3)地域划分4)顾客需求划分5)流程划分6)渠道划分7)项目划分8)关键职能案例研讨:某企业的部门设计与转型第三讲:组织治理组织诊断与组织发展1.麦肯锡7S模型案例研讨:某企业用7S进行组织诊断,请对你的企业进行7S组织诊断2.阿里巴巴六个盒子3.六个盒子作用过程4.应用场景5.人员效能管理1)理解业务2)创造组织治理战略3)确立和实施解决方案第四讲:组织治理绩效PBC管理实践1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价2.PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)4.PBC的形成1)战略解码2)目标分解3)个人PBC5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)6.绩效评价7.全面评价个人绩效8.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通9.低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通

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