叶新丽：晋升面试技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 工作技能

课程编号 : 19806

联系老师

适用对象

即将参加晋升面试或者有晋升期望的员工和企业管理者、人力资源管理者

课程介绍

课程背景：

晋升面试是一个非常有意思的话题，它和面试有些相似但又会更加的具体和有挑战。不同团队、不同岗位晋升面试流程都存在不少的差异，甚至每一年需要考虑的标准都会不一样。很多职场人士辛苦努力几年好不容易获得了晋升面试机会，却往往因为不了解晋升面试的关键环节和晋升面试相应的技巧，而在晋升面试环节功亏一篑。那么这么重要的环节，我们该如何准备和搞定呢？

本课程结合了叶老师20年的晋升管理和晋升面试官经验，从晋升理念入手，首先让面试者正确理解晋升，同时针对晋升面试流程中的关键环节，帮助面试者逐一找到应对策略，帮助面试者轻松搞定晋升面试，助力企业人才战略更好落地。

课程收益：

建立正确的晋升面试观，正确的理解晋升成功和失败
做好六项面试前准备，确保面试中最大程度展现自我
了解晋升面试具体流程，清晰每一个环节的考察要点
掌握良好的晋升面试礼仪，帮助晋升面试成功助力
掌握三种不同类型的面试情境，抓住面试考察的重点
针对六种不同类型的面试问题，运用匹配的应对策略

课程时间：3小时

课程方式：讲解+案例分享+工具应用+视频分享+现场实操

课程对象：即将参加晋升面试或者有晋升期望的员工和企业管理者、人力资源管理者

课程大纲

第一讲：心法篇——访谈心法

导入：晋升面试看什么？

晋升面试常见误区
正确晋升理念
晋升面谈心法
1. 要什么
2. 不要什么

晋升思维工具

黄金圈思维
闭环思维

技法篇——晋升面试准备

导入：如果你去参加面试，应该从哪些方面做面试准备？

晋升面试前准备

了解晋升岗位
了解面试要求
有亮点的陈述
彩排的重要性
良好时间观念
了解谁来面试

二、晋升面试资料准备

1、自我介绍准备

2、晋升PPT准备

3、面试问题准备

工具1：自我介绍模板

工具2：晋升PPT模板

技法篇——面试过程控制

一、面试礼仪

握手和微笑礼仪
眼睛凝视的区域
说与听的礼仪
站与坐的礼仪
面试区域礼仪
时间和流程意识

三、面试流程

营造良好的氛围
如何进门
如何称呼
如何亲近
有效聆听
对不同行为的反应
结束礼仪

四、三种晋升面试场景应对策略

无领导小组面试

讨论：考察要点、应对策略

行为面试

讨论：考察要点、应对策略

情境面试

讨论：考察要点、应对策略

五、六种面试常见问题应对策略

个人基本信息

案例：面试问题清单、考察要点及应对策略

知识型问题

案例：面试问题清单、考察要点及应对策略

思维型问题

案例：面试问题清单、考察要点及应对策略

经验型问题

案例：面试问题清单、考察要点及应对策略

情境型问题

案例：面试问题清单、考察要点及应对策略

压力型问题

案例：面试问题清单、考察要点及应对策略

情境演练：以小组为单位，两两模拟练习晋升面试

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• 叶新丽：绩效管理与绩效改进: 课程背景：所有的企业都在谈绩效，但是几乎所有的企业也在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。大家都想做好，但却始终找不到突破口。实际的绩效管理中总是会遇到以下各种问题：绩效指标的设计不能支持公司的战略目标；不知道怎么设计绩效指标，不明白指标与结果，指标与输出的结果关系；绩效考核过程中没有监督指导，缺少过程管理；研发岗位或者前沿技术研发部门的考核无法量化。缺乏科学的绩效评价方法，绩效考核结果与实际结果不相符。解决以上问题，不仅需要我们掌握系统的绩效管理方法，更重要的是我们要有科学的绩效管理理念。本课程将从绩效解码，指标设定，绩效辅导，绩效评估等维度对绩效管理闭环体系的建立进行全面系统的解读。同时通过实际的案例学习和演练，学会运用合适的绩效管理工具帮助解决常见的绩效管理问题。与此同时，针对研发岗位的特殊性，重点介绍了OKR在研发岗位的实际落地和运用，帮助企业绩效管理的全面提升，最终实现企业战略的有效达成。课程收益：● 战略解码模型：快速读懂公司的战略，确定公司绩效考核的工作重点；● 绩效指标设计：理解设计理念和方法，科学分层级设定关键岗位绩效指标● 绩效改进模型：学会绩效诊断和评估，突破业绩瓶颈的绩效改进实操方案● 绩效工具应用：了解常用绩效评价工具，详解OKR在研发岗位的实际应用课后任务：任务一：制定1套关键岗位考核指标体系库任务二：制定1套绩效评估及绩效改进计划课程时间：1天，6小时/天课程方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者课程大纲第一讲：正确理解绩效管理导入：绩效管理的前世今生一、绩效考核与绩效管理1. 传统绩效管理的挑战和困惑2. 绩效考核与绩效管理3. 绩效管理正确与错误的绩理解4. 绩效管理的三个层次的核心5. VUCA到BANI时代的特点6. BANI时代的绩效管理重心转移1）从绩效管理到绩效引导2）绩效管理的游戏化转变3）绩效沟通形式丰富多彩4）能力培养将会成为主题5）绩效管理核心本质不变案例：全球优秀绩效管理实践案例二、绩效管理中的角色认知1. 绩效管理中的三种角色2. 绩效管理中的不同分工3. 管理者在绩效管理中的职责三、绩效管理四步骤1. 绩效指标的确定2. 绩效计划与实施3. 绩效诊断与反馈4. 绩效结果的运用第二讲：战略目标（BSC）转化为绩效指标（KPI）一、战略绩效解码1. 绩效管理三个层次的核心2. 绩效解码的目的3. 战略解码地交付成果1）战略地图2）鱼骨图及输出成果3）输出内容清单模板分享：战略地图与公司级战略目标工具：绩效解码输出内容清单4. 战略解码的流程第一步：澄清公司战略第二步：确定牵引目标第三步：分解绩效目标第四步：签署绩效承诺案例：战略地图实操工具：绩效承诺书二、绩效指标设计1. 绩效指标提取的方法2. 绩效指标设计的原则3. 绩效指标的结构4. 如何将公司的战略目标落地5. 绩效指标提取的五个步骤第一步：明确岗位职责第二步：分享客户是谁第三步：分析客户需求第四步：需要提交成果第五步：如何评价成果6. 绩效指标设计的要点1）绩效指标值2）权重设计3）考核周期4）多个维度实施绩效评价案例：绩效指标设计案例1）如何设计公司级绩效指标？案例：企业公司级绩效指标设计与提取（战略地图应用）2）如何设计部门级绩效指标?练习：部门级绩效指标提炼与设计（任务矩阵应用）3）如何设计职位级绩效指标?练习：职位级绩效指标分解与设计（鱼刺骨法应用）第三讲：有效的绩效计划与绩效实施管理体系一、建立有效的绩效管理体系1. 绩效管理考核制度实施流程2. 绩效管理表单分解3. 绩效管理体系推行的步骤与方法第一步：启动会第二步：内部培训第三步：阶段性试行第四步：全面推动二、绩效数据收集及过程监控1. 数据收集与监控的三个关键2. 数据收集与监控的六个阶段3. 绩效汇报会操作要点案例：绩效汇报会工具：工具表单与模板操作方法讨论：我们当前的绩效管理体系有哪些可优化提升的空间？第四讲科学的绩效评估与有效的绩效反馈一、绩效评估1. 绩效评估的三个层级2. 公司级绩效评估的流程3. 部门级绩效评估的流程4. 员工绩效评估的流程5. 六种常见的绩效评估方法第一种：关键事件法第二种：行为锚定法第三种：行为观察法第四种：加权选择法第五种：强制排序法第六种：强制分布法实用工具：绩效评估表模板案例：某公司招聘主管的绩效评估表解读二、绩效改进1. 绩效改进工具1）绩效改进的三大管理对象2）绩效改进的五大基本逻辑3）绩效改进的四大原则4）绩效改进的三大前提工具：吉尔伯特行为工程模型工具：GPSIE绩效改进模型2. 绩效改进注意事项1）绩效原因分析2）如何应对外部的绩效问题工具：绩效原因分析-鱼骨图案例：如何让小卖部的业绩三年翻番第五讲：OKR在研发岗位绩效评价中的应用实践导入：管理的挑战一、解读OKR工作法核心原理创建流程OKR-333模型二、OKR落地四步法OKR创建流程互动练习：通过案例演练，体验OKR的创建过程第一步：建立“OKR项目组”第二步：制定OKR落地计划第三步：OKR落地四步法OKR制定共创团队的“战略”共创团队“O”共创团队“KR”OKR对齐第一步：理解上级团队及Leader的OKR第二步：制定本团队及个人OKR第三步：了解协同部门OKR，确认需要协同的内容第三步：调整本团队及个人OKROKR跟踪关注目标的达成和KR的变化结果评分跟踪工具互动练习：个人、团队OKR打分OKR复盘三、OKR与CFR敏捷绩效管理CFR持续性绩效反馈敏捷绩效=OKR+CFR+KPIOKR环境下的绩效考核建议OKR如何解决绩效问题：绩效管理和管理绩效互动练习：OKR教练辅导

• 叶新丽：管理绩效改进——打造卓越的团队管理者: 课程背景：所有的企业都在谈绩效，但是几乎所有的企业也在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。大家都想做好，但却始终找不到突破口。而企业管理者作为上接老板承接战略，下接一线基层员工负责战略落地的中间环节，非常容易成为“堵点”，只有解决了这个堵点，才能确保企业战略的有效落地，一线的问题及时得到有效反馈和支持。而要解决企业战略落地的“堵点”，打造卓越的团队管理者，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维。把管理做成科学，才能解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的问题。也是企业人才和企业业务快速复制和迭代的制胜武器。本课程将结合本人在企业工作的实战经验，总结了打造卓越团队管理者的成功三要素，提炼出了卓越团队管理者的修炼方法——管理绩效改进三板斧，同时在课程中引入相应的实操案例，带领学员实操演练，帮助企业管理者推进绩效管理的全面提升，最终实现企业战略的有效达成。课程收益：● 理念提升：掌握卓越管理者的底层思考逻辑，实现方法策略，落地具体抓手● 绩效改进：学会绩效管理和绩效改进工具，了解管理绩效改进实操方案● 实战演练：通过实际案例演练，给团队照镜子，为团队绩效改进找方法课程时间：1天，6小时/天课程方式：讲解、案例分享、工具应用、小组讨论、现场实操课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者课程大纲导入：开场及破冰，了解我们是谁？我们为什么在这里？第一讲：卓越团队管理者的角色和认知一、WHY：成为团队管理者意味着什么（感性）1. 管理两大层面：个体层面、组织层面2. 管理者的使命：为团队、战略结果、客户价值创造负责3. 管理者的六大角色——客户、主管、同事、下属、生态伙伴、社会二、How：卓越团队管理者的三大成功要素底层逻辑Why方法策略How落地抓手What三、WHAT：修炼之路——管理绩效改进三板斧（理性）1.三板斧：招开人、建团队、拿结果2.建团队：一颗心（建立信任）、一张图（方向目标）、一场仗（以战养兵、培育人才）四、HOW to do：自我反思讨论：1）最大的触动；2）自己作为管理者照镜子；3）最希望提升学习的点第一板斧：建团队导入：建团队的理念和职责是什么？第一招：打造一颗心1. 沟通建立信任信任公式：信任 = 可信度 X 可靠度 X 可亲度 ÷ 自私度1）一对一沟通五步法第一步：开启讨论第二步：澄清问题第三步：发展方案第四步：达成共识第五步：总结讨论2）沟通五个原则——自尊、同理心、参与、分享、支持团队沟通工具：裸心会3）塑造团队共同语言2. 明确团队行为规则3. 打造走心团队活动工具：团队成员动态观察表第二招：共创一张图案例：销售一部和销售二部、人力资源部和运营部总是互相争吵，为什么？1. 从业务大图到打法路径——使命愿景、战略、战术、策略、执行2. 共创业务大图的前期准备1）客户价值：上下左右看2）业务策略：向前向后看3. 共创业务大图的六步骤第一步：确定股东价值差距（财务层面）第二步：调整客户价值主张（客户层面）第三步：确定价值提升时间表第四步：确定战略主题（内部流程层面）第五步：提升战略准备度（学习和成长层面）第六步：形成行动方案4. 业务大图共创方式：上下结合制定，激发共同的愿景实战演练：请画出你所在部门今年的业务大图第三招：共赢一场仗1. 调整团队结构2. 优化团队分工3. 打造团队士气1）激励2）辅导3）反馈实战演练：1、使用平衡轮对团队士气进行评估2、使用团队盘点表完成本团队盘点，并给到调整建议第三板斧：拿结果第一招：定目标1. 目标制定1）定目标：指标SMART2）通目标：上下通，左右share4）谈目标: 理解一致2. 目标评价3. 目标激励第二招：追过程1. 追过程的四大场景场景一：日会场景二：周会场景三：复盘会场景四：日常REVIEW工具：日报、周报模板2. 过程的诊断干预案例：城市经理管理改进过程跟踪案例1）诊断干预流程：计划跟踪、差距分析、干预措施2）差距分析模型：吉尔伯特绩效分析模型工具：员工计划跟进表3. 复盘通晒案例：关键战役复盘通晒案例1）复盘通晒逻辑：回顾目标、实际达成、差距分析、优化方案2）复盘通晒内容：回顾目标、验证计划、执行过程、阶段目标达成3）复盘通晒目的：以战养兵（人才识别、授权、辅导、改进）第三招：拿结果讨论：你认为的拿结果是什么？1. 战略复盘1）复盘逻辑：回顾目标、实际达成、差距分析、优化方案2）复盘内容：共同看见、战略生成、策略有效、战役执行3）复盘工具：复盘流程表、复盘报告2. 绩效管理1）绩效管理循环圈：计划、执行、反馈2）绩效管理关键动作2）绩效评价双轨制：业绩、价值观3）分层绩效面谈：绩效不佳、绩效不好和绩效一般视频：好的绩效面谈和不好的绩效面谈练习：完成绩效打分案例练习3. 绩效改进1）绩效改进的三大管理对象2）绩效改进的五大基本逻辑3）绩效改进的四大原则4）绩效改进的三大前提工具：吉尔伯特行为工程模型工具：GPSIE绩效改进模型工具：绩效原因分析-鱼骨图练习：如何让小卖部的业绩三年翻番4. 绩效应用场景一：薪酬福利场景二：员工晋升场景三：绩效改进场景四：选育用留汰案例：阿里绩效结果应用讨论：我们当前的绩效结果还可以有哪些补充应用？5、五种常用绩效管理工具目标管理MBO关键绩效指标(KPI）目标与关键成果(OKR）平衡记分卡（BSC）360评估实战解析： 12个常见绩效实施疑难问题解析1. 绩效管理知识人力资源部一个部门在操作2. 过程复杂，成本过高，效率低下3. 不切实际的幻想4. 绩效管理和实际管理变成两层皮5. 只重视绩效考核6. 各部门绩效完成了，公司整体绩效却没完成7. 认为绩效管理影响士气8. 绩效信息收集困难9. 绩效信息经常出错10. 过分强调绩效指标客观或量化11. 绩效指标同质化严重12. 奖惩实施不当

• 叶新丽：关键人才激励与保留的三大法宝: 课程背景：当前的人才竞争，不再是简单的人才争夺战，而是人才管理的竞争。如果关键人才的管理无章可循，就会成为制约企业持续发展的瓶颈。关键人才的产生需要靠制度保证，没有制度规范，无法吸引人才，更无法激励人才发挥作用。关键人才、关键人才、高潜人才的保留与管理是如今企业发展人才战略中重中之重。根据28原则，企业20%的人才可能会影响企业80%的效益或核心发展。通过有效的人才管理，实现公司战略与个人能力相匹配，提供关键人才与公司共同成长的职业经历，可以为企业和个人带来双赢。组织中人的行为正在发生重大的情境变化，情境变了，其行为必然发生新的变化。如何洞察信息化时代的当代中国企业组织中的人性？如何激发企业组织的巨大潜能？如何实现对企业组织中人的行为的预测、引导与激励？如何激发组织中所蕴藏的巨大潜能？如何最充分地调动人、团队与组织的积极性、主动性、创造性和有效性？如何协调个体、团队与组织之间的相互关系？新的管理和领导方式究竟是什么？管理终将回归它的本质，对人性和组织的深刻洞察与理解，激发人性与组织的潜能，才是做好关键人才管理的根本！课程时间：1天，6小时/天课程对象：部门主管、经理课程方式：互动讲授+案例分析+视频分析+情景模拟+课堂演练+小组讨论+游戏课程收益：有效识别企业的关键岗位与关键人才，正确认识关键岗位人才管理的重要意义；帮助管理者了解关键人才流失的根本原因，学会关键人才保留的三大法宝；学以致用激励个体、激励团队的基本理论、方法和工具；课程大纲导入：员工离职或者绩效不佳是谁的责任？管理者还是HR?第一讲：关键人才保留的三大法宝一、管理者的角色认知1. 角色认知：我-我们，个人-公司2. 精力分配或核心任务：事-人；当下-未来；局部-全局3. 关键能力：专业-管理、专家-管理者4. 管理者的责任二、什么是关键人才1. 什么是关键人才2. 关键人才的特征3、人才价值评估公式4、关键岗位与关键人才对企业战略实现的重要意义三、关键人才流失原因分析找到员工流失的蛛丝马迹关键人才流失的三大根因不开心了钱给少了没发展了关键人才流失给企业带来的损失案例：知名企业员工流失率分析四、关键人才保留的三大法宝关键人才的核心需求关键人才保留的三大法宝：激励留人文化留人发展留人案例：华为、阿里关键人才保留案例第三讲：落实全面激励——激励留人一、高绩效团队=动力X能力——动力与能力的互动模式二、三大激励理论1. 马斯洛的需求理论2. 赫茨伯格的双因素理论3. 麦克利兰三需求激励理论互动：动力理解的小测试三、人才晋升激励1. 晋升理念2. 晋升流程3. 晋升误区四、全面薪酬激励全面薪酬理念福利关爱薪酬激励误区股权激励的重要事项五、日常管理激励1. 培养信心1）积极预期2）小胜即庆3）实时鼓励2. 工作结构设计1）组织结构设计2）人尽其才3）人岗匹配3. 及时认可1）口头认可2）书面认可4. 领导风格的转换1）指令型2）教练型3）支持型4）成就取向型5. 合理授权激发潜力1）确定授权范围2）确定授权依据3）授权三种方式4）授权注意事项现场互动：激励技巧的自我评估（雷达图的绘制）管理实战场景一：95后员工，怎么激励？第三讲：完美运营团队——文化留人一、团队运营大图讨论：哪些是我们要留的人？2. 完美团队的运营理念3. 完美团队的运营大图1）营造团队氛围2）推动绩效管理3）汰换不合适员工4）必要的风险控制二、营造团队氛围1. 利用沟通建立信任信任公式：信任=可信度X可靠度X可亲度÷自私度1）一对一沟通五步法第一步：开启讨论第二步：澄清问题第三步：发展方案第四步：达成共识第五步：总结讨论2）遵守沟通五个原则基本原则1：维护自尊,加强自信基本原则2：仔细聆听，表示同理基本原则3：寻求帮助，鼓励参与基本原则4：分享观点，传情达理(建立信任)基本原则5：给予支持，鼓励承担。3）塑造团队共同语言4）抓住关键沟通场景——晨会、周会、月会、季度会、全员会团队沟通工具：圆桌会、共创会、裸心会、群复盘会2. 明确团队行为规则3. 打造走心团队活动工具：团队成员动态观察表管理实战场景二：当一名员工向你抱怨另一名员工时，你怎么办？三、绩效管理留人讨论：绩效管理是什么？痛点有哪些？工具：管理者绩效管理闭环目标设定分解逻辑设定流程smart原则绩效管理——辅导、考核、应用工具：KPI、OKR、BSC、PBC绩效公平是绩效留人的关键管理实战场景三：三分钟敏捷绩效管理第四讲：学习型组织建立——发展留人导入：95后员工需要的发展是什么？一、营造关键人才事业发展团队氛围1. 自我超越2. 心智模式3. 共同愿景4. 团队学习二、打造关键人才发展能力1. 管理者带头授课2. 师徒带教文化3. 定期学习分享4. 最佳经验萃取三、建立关键人才的练兵机制1. 定期轮岗2. 项目历练3. 战役锻炼四、完善关键人才的职业生涯通道1. 职业生涯规划模型2. 员工职业生涯规划2. IDP个人发展计划管理实战场景四：完成一份个人发展计划

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