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韩国凯:人才的内、外部选拔

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 职业规划

课程编号 : 11310

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适用对象

业务部门负责人,HR部门

课程介绍

【课程介绍】 

有一个问题:“企业的选拔人才成本高还是培养人才成本高?”经过美国心理学家和管理学家大量实验得出结:选拔成本要远高于培训成本。

企业人才“选育用留”的重要性都为人所知,自不必多言,但我们需要探讨的是如何实现选育用留呢?尤其是开头的“选才”,本课程基于实践的基础上给出了一些有效的方法。

    本课程从企业的战略出发,梳理出企业战略及组织架构所需要到人才胜任力,并以胜任力为基石从内部选拔和外部选拔两个渠道来分享知识、案例、方法和工具,并就重要的工具在基于企业实际运营的基础之上进行演练,是一门实战型很强的课程,希望对您有所帮助。

【课程收益】

1. 理解人才选拔的几个关键问题

2. 掌握人才画像能力

3. 掌握内部人才选拔的流程、方法、工具,并会使用

4. 掌握人才选拔的问题编写,理解一些常用的辅助选人方法

5. 掌握筛选简历的观察点及筛选方法

6. 重点掌握结构化面试的各项技能

7. 掌握新人融入的方法,并在自己的工作中能使用

【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练

【课程特色】

1. 系统性:系统看待知识型人才获取问题,是系统解决企业人力资源的关键入口

2. 案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

3. 拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。

【适合学员】业务部门负责人,HR部门

【授课时长】2天授课           

【课程大纲】《人才内、外选拔》     

PART 01 人才选拔的几个关键问题梳理

    一、组织发力的根源

“道生一、一生二、二生三,三生万物”

二、基于战略的胜任能力、人才培养与选拔、人才招聘

三、人才选拔三大关键要素(源自IBM)

四、哪些人才适合内部选拔,哪些人才适合外部选拔

五、人才选拔的“三力、四会”

PART 02 解析:人才画像

一、认知要选拔的岗位

1、岗位的不同角色定位

2、不同角色的要求

3、岗位胜任能力的定义

二、设计人才画像

1、分析你的人才画像

2、人才画像的三维度:硬性要素、软性要素、基础素质

案例:

练习:你需要选拔岗位解决什么问题(职责及业绩目标)

3、绘制胜任力模型

(1)案例1:产品经理胜任力建模

基于胜任能力的面试表格

(2)案例2:销售人员的胜任力建模

销售人员的人才画像(北斗七星图)

基于胜任力的面试表格

(3)管理者的胜任力建模:基层管理者、中高层管理者、决策层

练习:根据人才画像的“北斗七星图”设计你要招聘岗位的人才画像

PART 03 内部人才的选拔

一、内部人才选拔的价值

1、案例解析:某企业人才发展的全生命周期

2、案例解析:某企业组织如何推动业务发展

二、内部人才选拔的模型

内部人才选拔的九宫格模型

案例解析:某企业对于九宫格的运用

起点联系:我部门的九宫格

三、案例解析:企业内部人才选拔的流程及形式

1、企业内部人才选拔的流程

2、企业内部人才选拔的形式

四、价值观——内部选拔的第一要素

1、价值观的行为化是价值观评价的基础

案例解析:某企业的价值观评价模型及标准

2、方法论:企业价值观行为化的

案例解析:价值观行为化

练习:把企业的价值观行为化

五、业绩——内部选拔的第二要素

1、业绩管理的基本结构

案例解析

六、技能(现在的能力)评估简介

七、潜力(未来的能力)——内部选拔的第三要素

1、有潜力的员工一定是“脑袋瓜清楚”的员工

“脑袋瓜清楚”——结构思维、逻辑思维、形象思维

方法1:通过竞聘的述职报告来判断

案例:竞聘报告的结构

方法2:通过答辩来判断

2、有潜力员工一定是基于3G原则的

3、有潜力员工一定是有建设性思维的

4、有潜力员工一定是有清晰地个人IDP的

案例解析:IDP模型

5、公司要求的其他的要素

八、通过述职报告可以判断哪些信息

1、述职报告的结构

2、通过述职报告可以判断那些信息

九、竞聘答辩

1、问题案例

2、通过竞聘答辩可以判断哪些信息

十、人才盘点

1、人才盘点的价值

2、案例讲解:人才盘点的时机

3、案例及方法论:人才盘点

360评估原理

360评估评估过程中上级、平级和下级都评价什么

通过人才盘点简历人才库

PART 04 选拔方法及设计选拔问题

    一、招聘评价的关键(外部选拔适合)

1、面试三个核心关键点:动机、质量、期望

2、每轮面试的考察重点

二、初试考察内容(外部选拔适合)

1、求职动机

2、稳定性

练习:设计你公司针对求职动机和稳定性的面试问题

三、设计行为面试问题(内外选拔都适合)

1、行为面试问题结构

2、案例分析:引导性问题的设计

3、案例分析:某岗位的行为面试问题全貌

练习:设计完整的结构化面试题目

四、价值观行为化(内外选拔都适合)

1、案例解析:要想价值观可衡量,需要讲价值观行为化

2、价值个行为化的模型

练习:价值观行为化

练习:根据行为面试问题的规则,设计一个完整的价值观的行为面试问题

五、其他简介

1、无领导小组讨论

2、情景问题

3、心理测评和管理风格测评

PART 05 有效简历筛选

    一、分析你的简历匹配度

1、简历的哪些信息说明什么

2、“两步法”筛选简历

3、简历造假表现

二、案例解析:简历筛选案例

练习:根据简历筛选表格筛选你事先准备的简历

PART 06 外部招聘方法论:结构化面试流程

一、结构化面试(BBSI,或称STAR)流程

准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束

二、面试过程中的小技巧

1、如何做笔记

2、调节面谈节奏

3、面试座次安排

实践练习:分组练习结构化面试

三、信息评估整合

1、面试参加人员

2、整合评估信息

实践练习:填写面试评价意见

四、背景调查

五、谈、发Offer

1、管理期望值

2、发Offer

3、紧盯上岗时间

PART 07 新进(包含内外选拔的新人)人才融入计划

    一、人才软着陆

1、案例解析:真实发生的案例

2、新人软着陆方法

3、情景辅导

案例:如何判断员工所处情景及辅导方式

二、案例解析:人才融入计划

案例1:应届毕业生融入的“青橙计划”

案例2:绿通人才的融入与培养

案例3:高技术人才的融入计划

案例4:管理人员的融入计划

共创练习:编写你公司的新人融入计划

韩国凯老师的其他课程

• 韩国凯:招聘知识与面试沟通技巧
【课程介绍】 有一句话“企业的招聘人才成本高还是培训人才成本高?”经过美国心理学家和管理学家大量实验得出结:招聘成本要高于培训成本好几倍。互联网思维打开人的思维的同时,也给企业带来了巨大的挑战,即传统的“选拔人才”、“使用人才”、“培养人才”和“评估人才”的思维及方式必须要改变。因此,方法的创新使用和原则的坚持都是必须的。“目标选才” 并非一个新课题,但是由于其要求HR具备系统化的思维、严格的标准、富有逻辑的流程以及公司强大的执行力等能力,致使非有决心的企业是不能严格执行。这导致“目标选才”在国内99%的企业不能执行、断章取义或者部分执行。但是,这不是“目标选才”这项方法和工具的错误,而是执行的人的问题。本课程将侧重于系统梳理“目标选才”的全流程的方法、工具、标准,为HR同仁以及面试官们提供有效的帮助。【课程收益】通过本课程与您一起研究和学习,您可以收获到:1. 了解认知目标选才2. 掌握目标选才前期的大量准备工作能力,尤其掌握结构化面试题目的设计3. 理解面试各个阶段的能力判断重点4. 重点掌握结构化面试的能力5. 掌握结构化面试中的小技巧6. 掌握面试结束后的新人软着陆【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【课程特色】    1、高战位:从企业可持续发展、核心竞争力塑造入手。    2、低入手:从招聘工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待知识型人才获取问题,是系统解决企业人力资源的关键入口4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】HR系统中层以上具有面试责任的同仁非HR系统中高层管理者专职面试官和测评中心的同仁【授课时长】2天            【课程大纲】《招聘知识与面试沟通技巧》  PART 01人才招聘的基础    一、招聘依靠的综合能力(源自IBM)1、目标选才三关键2、目标选才十二要素二、引进人才的招聘流程招聘前、招聘中、招聘后三、目标选才的模型目标选材的九大核心步骤四、选才中常用的方法1、常用方法:笔试、心理测试、面试、情景模拟等2、选才方法对比PART 02 解析:人才画像一、认知招聘岗位二、岗位分类及岗位职责测一测:请你写出待招岗位的职责、绩效目标三、岗位能力1、人力资源管理的三大能力2、哪些能力是可培养的、哪些是要匹配的四、人才画像案例:某企业的人才画像练习:人才画像PART 03面试官的八大能力一、面试官的八大能力:坚持标准、形象表率、文化信念、业务伙伴、擦了眼睛、清醒引导、倾听内心、提炼与判断案例解析二、HRBP的业务思维(一)第一理解:说业务语言(二)第二层理解:懂业务思维1、HR的工作场景2、小测验:业务思维自测(三)第三层理解:有业务味道案例解析:三、心理学常识精神状态的判断说谎的判断没自信的判断四、面试官的六大提炼与判断能力文化符合度、动机与意愿、潜能素质、专业胜任力、悟性与成长潜力、精力充沛PART 04 分析你的招聘渠道    1、分析你的招聘渠道2、“一鱼五吃”渠道分享PART 05如何有效筛选简历    一、分析你的简历匹配度1、简历来源2、简历的哪些信息说明什么3、“两步法”筛选简历4、简历造假表现练习:拿着自己真实的简历来做出评价和分析。PART 06深度面试过程-结构化面试    一、什么样的人可以吸纳进公司1、人才筛选中哪些能力是“匹配的”,哪些能力是可以“培养的”。2、重点选择匹配度高的候选人,可培养的能力后期可以训练案例+练习:找到你公司人才中须要匹配的能力二、编写《面试导引》1、面谈分工2、审阅背景资料3、能力的结构化面试题目4、结束面谈5、面谈后指示三、方法论:设计你的结构化面试题目(此部分内容是基于企业实战的,要以真是的胜任力为基础)1、基本功:清晰企业的文化+能力要求,并把能力要求转化成行为模型工具+案例+练习2、设计能力:引导性问题,挖掘性问题,评分标准3、提炼能力:如何通过问题设计来提前提炼评分标准模型工具+案例+练习四、招聘过程中需要把握的关键1、面试三个核心关键点:动机、质量、期望(1)如何评价候选人的动机(2)如何识别候选人的稳定性2、面试原则:One + One +HR五、结构化面试(BBSI,或称STAR)准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束案例+模拟练习六、面试后信息评估整合Step 01 找出完整行为事例Step 02 归纳划分行为事例Step 03 确认行为事例有效性Step 04 确定行为事例原则Step 05 对能力评级打分(评分准则)Step 06 整合共识得分Step 07 得出选拔决定七、背景调查八、如何填写面试评价意见PART 05 目标选才招聘后注意:发完OFFER就等于完成招聘了吗——No!一、发Offer函1、offer 信息2、最核心——确认上岗时间二、跟踪软着陆(New Bird Soft Landing)总结
• 韩国凯:招聘技巧
【课程介绍】 基层操作工是企业价值创造的基础力量,这一岗位的特质要求与其他岗位的招聘不一样,对操作工不仅要求按照规范的操作能力以及执行力,也要求具备创新能力,同时操作工业绩未来生产管理人员的储备军,因此对其价值观的要求也不能放松。由于这种特征,本课程专门设计了操作工的招聘技巧,希望对您有所帮助。【课程收益】收益1:理解操作工的特质要求,并能够设计其人才画像;收益2:理解并掌握面试官的八大能力收益3:掌握通过简历初步判断员工特质的能力收益4:掌握操作工初试的几种常用方法收益5:掌握操作工复试的几种常用方法收益6:掌握操作工终试的常用方法收益7:掌握操作工的融入计划【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【课程特色】1. 系统性:系统看待知识型人才获取问题,是系统解决企业人力资源的关键入口2. 案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。3. 拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】业务部门负责人,HR部门【授课时长】1天授课           【课程大纲】《招聘技巧(招聘操作工)》Chapter 01 人才画像    一、基层操作工人才招聘的一般要求    1、聪明,乐观,皮实,自省2、三力四会3、规范操作与创新能力二、岗位类别与岗位能力的区别1、冰山素质模型2、一线操作人员的素质模型(重点考察规范操作能力)3、管理人员的素质模型4、技术人员的素质模型三、任职资格、岗位胜任力1、任职资格案例:某企业员工的任职资格练习:请设计本公司基层员工的任职资格2、岗位胜任力胜任力是业绩优秀人员的能力特质案例:某企业基层员工的胜任力模型练习:设计本公司基层员工的胜任力Chapter 02 面试官的八大能力要求1、面试官的八大能力要求:坚持标准、形象表率、文化信念、业务伙伴、擦了眼睛、清醒引导、倾听内心、逻辑预判断    2、身体状态和精神状态的判断3、“头脑清楚”与否的判断案例:如何表达才算是清晰地表达练习:清晰地表达Chapter 03 通过简历初步判断应聘者    1、判断优秀简历的10个维度    2、实战练习:根据真实的简历筛选Chapter 04 操作工的初试常用方法——笔试、情景模拟和实际操作    一、操作工笔试测评内容1、任职资格要求的基础知识2、表达思路清楚与否3、智商4、规范化操作的能力二、笔试题目如何评判三、案例及练习案例:某企业招聘基层岗位的笔试题目练习:设计本单位笔试题目    四、情景模拟题目1、现场操作题目设计2、现场操作题目评价Chapter 05 操作工的复试常用方法    一、一对多面试评价要点1、工作状态2、思路清晰与否3、倾听能力二、一对多面试的技巧1、评价发言人2、评价听众三、一对多面试题目设计1、常规问题2、能力要求相关问题3、声东击西问题案例:一对多面试题目演练:一对多的面试题目设计及面试过程四、求职动机问题1、常规的求职动机2、求职动机面试问题五、如何判断员工的稳定性Chapter 06 操作工的终试常用方法——行为面试法    一、行为面试法的基本要求与模型1、行为面试法的基本要求与模型案例:行为面试法的题目设计练习:设计行为面试问题二、操作工典型能力面试题目共创共创1:执行力面试题目共创共创2:规范操作能力面试题目共创共创3:创新能力面试题目共创共创4:企业价值观题目共创(如:诚信、客户意识等)Chapter 07 招聘后的新人融入计划一、案例解析:人才融入计划案例1:应届毕业生融入的“青橙计划”案例2:绿通人才的融入与培养共创练习:编写你公司的新人融入计划
• 韩国凯:招聘技巧
【课程介绍】 基层管理者和办公人员是执行力落地的组织者,尤其是基层管理者,是最小的团队单元,也是未来中层管理者的梯队人才,承载着执行力、创新等重要的职能,很多企业执行力的问题主要出现在基层管理人员和办公人员身上,因此这类员工的选拔是非常重要的。本课程将系统的帮您解决基层管理者和办公人员的招聘问题。【课程收益】收益1:理解基层管理者和办公人员的特质要求,并能够设计其人才画像;收益2:理解并掌握面试官的八大能力收益3:掌握通过简历初步判断员工特质的能力收益4:掌握初试的常用技能及判断方法收益5:重点掌握行为面试法收益6:共创招聘后的人才软着落【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【课程特色】1. 系统性:系统看待知识型人才获取问题,是系统解决企业人力资源的关键入口2. 案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。3. 拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】业务部门负责人,HR部门【授课时长】1天授课           【课程大纲】《招聘技巧(招聘领班和办公人员)》  Chapter 01 人才画像    一、领班、主管的角色定位与胜任力模型1、案例:某企业职位体系及各种角色定位2、岗位类别与岗位能力的区别冰山素质模型胜任力是业绩优秀人员的能力特质案例1:管理人员的素质模型案例2:某企业中基层管理人员的胜任力模型练习:设计中基层管理人员的人才画像二、企业办公人员的定位1、案例:某企业组织结构中前台、中台和后台的角色定位2、办公人员的角色定位练习:设计本企业办公人员的人才画像Chapter 02 面试官的八大能力要求1、面试官的八大能力要求:坚持标准、形象表率、文化信念、业务伙伴、擦了眼睛、清醒引导、倾听内心、逻辑预判断    2、身体状态和精神状态的判断3、“头脑清楚”与否的判断案例:如何表达才算是清晰地表达练习:清晰地表达Chapter 03 通过简历初步判断应聘者    1、判断优秀简历的10个维度    2、实战练习:根据真实的简历筛选Chapter 04 领班和办公人员初试常用方法——情景模拟    一、无领导小组讨论1、无领导小组讨论测试的能力团队意识沟通能力主动性积极性组织协调能力判断力、情绪稳定性外貌气质等2、无领导小组讨论如何进行案例:无领导小组讨论的流程模拟:无领导小组讨论二、求职动机问题1、常规的求职动机2、求职动机面试问题三、如何判断员工的稳定性Chapter 05 文化价值观的判断一、文化价值观为什么要在招聘基层管理岗和办公人员的时候那么重要案例:文化价值观对于招聘的重要性1、团队作业和个人作业的巨大区别——组织氛围2、组织氛围的基础——企业文化二、只有把文化价值观行为化才能够帮助我们招聘1、你企业的文化价值观是什么2、如何讲企业的文化价值观案例:如何把文化价值观行为化练习:我公司的文化价值观行为化Chapter 06 终试常用方法——行为面试法    一、行为面试法的基本要求与模型1、行为面试法的基本要求与模型案例:行为面试法的题目设计练习:设计行为面试问题二、基层管理者和办公人员典型能力面试题目共创共创1:执行力面试题目共创共创2:组织协调能力能力面试题目共创共创3:沟通能力能力面试题目共创共创4:培训辅导能力面试题目共创共创5:创新能力面试题目共创共创6:企业价值观题目共创(如:诚信、客户意识等)三、结构化面试(BBSI,或称STAR)流程准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束四、面试过程中的小技巧1、如何做笔记2、调节面谈节奏3、面试座次安排实践练习:分组练习结构化面试五、信息评估整合1、面试参加人员2、整合评估信息实践练习:填写面试评价意见六、背景调查七、谈、发Offer1、管理期望值2、发Offer3、紧盯上岗时间Chapter 07 新人软着陆一、案例解析:人才融入计划案例1:应届毕业生融入的“青橙计划”案例2:绿通人才的融入与培养共创练习:编写你公司的新人融入计划

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