【课程背景】
环保政策，社保新政，人口老龄化，人员难招，人员难留，企业所处宏观环境发生了巨大的变化，影响企业的发展。而企业的竞争战略不明，供应链战略不匹配，却影响着企业降本不知如何着手。但“Cost down！Cost down！！”公司每年都会给指标，原材料成本却逐年上升！当今企业的竞争已成为企业之间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉。如何有效降低采购成本成为每个采购人员不得不面临的问题。而采购成本分析与采购降本，以成为企业招聘和培训采购人员的一项必要内容。然而，摆在采购人员面前的问题经常是:无法准确的核算供应商成本，对如何降低采购成本缺乏头绪；原材料价格总是在浮动，供应商的报价也总是变化，给采购成本管理工作带来更大难度；想降低采购成本，但是似乎只能想到硬着头皮去谈价，缺少其他降低成本的方法与手段；采购价格真的是唯一衡量采购成本高低的标准么，采购成本降低真的只有通过采购谈判而没有其它的方法了吗？
本课程通过采购部门定位，分析采购全成本构成要素，通过不同的成本分析方法，结合不同物料的特性，采取不同的降本措施，实现与供应商双赢、、、、、、
【授课对象】
供应链总监，供应链经理，采购经理，采购主管，采购工程师，其它各部门经理/主管等
【课程价值】
【工具/表单】
VE/VA / 学习曲线 / 成本估价单 / 产品模块成本表
产品成本结构表 / 采购询价表 / 供应商报价表
成本要素分析表 / 产品成本表 / 总成本分析表 / TPSM模型
库存分析表 / ABC成本法表 / 库存监控表
物流与供应链关系模型 / 物流成本五种形态表 / 物流成本表
【课程特色】50%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结
【课程时长】2天/12H(每天6H)
【课纲内容】
第一讲：采购成本与利润的关系
讨论：怎样才能把今年的利润提升10%
一、采购成本的竞争优势构建
案例分析：成本削减与利润之间的关系
二、企业不能降低采购成本的11种原因
三、采购成本分析与降低的四大前提条件
1、采购部门定位
2、采购组织定位
3、采购流程定位
4、采购角色定位
四、采购与公司研发，技术，品管，制造及供应商关联
第二讲：采购成本构成与成本分析种类
一、成本发生的过程
1、决定成本三大要素
2、产生成本六大内容
二、采购三大机会损失
三、采购成本分析的种类与方法
1、采购成本分析定义
2、采购成本分析的四大原则
3、成本分析的三种类型
第三讲：基于采购价格的总成本分析三步法
一、采购成本分析四大基础工作
二、采购成本分析三步骤
第一步：分析本公司产品成本构成—明确产品成本构成，选定降本的优先对象
1、产品利润VS产品销量分析
2、产品成本构成结构分的
案例分析：可口可乐成本分析
第二步：制定本公司的分解报价表—统一各供应商报价表，对比找出降本的着力点
1、如何通过可行性分析规避采购事故
案例分析：某PCB板国产化可行性分析案例
2、询价的四种方法：RFI,RFQ,RFP与RFB
3、RFQ询价的12个要点
4、不同产品类型的询价方法
5、影响供应商报价的四大宏观因素与五大微观因素
6、供应商基于不同环境下的四种方法
7、供应商报价六种类型
案例分析：某企业询价单/报价单
恒大冰泉 失败分析
8、供应商报价-提供成本清单—实际成本法
案例分析：某企业基于成本报价单
9、如何读懂供应商的报价明细-供应商成本结构分析
案例分析：利润表与成本结构分析
10、如何读懂供应商的报价明细-成本模型建立五步法
案例分析：一瓶矿泉水的秘密
11、如何读懂供应商的报价明细-成本模型管理
案例演练：计算固定成本与变动成本
12、如何判断供应商基于成本的恶意报价两种方法
13、基于成本分解报价的八字原则与议价方法
案例分析：某日资企业比价表
14、供应商不提供成本数据的五种报价方法（只提供价格）
案例分析：沃尔马最低价策略分析
某企业新型材料采购分析
15、如何使用TPSM模型证明价格的合理性
案例分析：三种物料通过TPSM模型证明合理性案例
16、基于产品价格的三种议价方法
第三步：总成本分析—采购产品总成本分析，确保总拥有成本最低
1、TCO所有权总成本构成三大因素
2、建立TCO通用模型
3、TCO分析工具
案例分析：某日资企业TCO总成本分析
第四讲、采购总成本分析TCO之物流运输成本
一、物流管理与物流成本
1、为什么要进行物流管理
2、物流管理与物流成本定义
案例分析：为什么沃尔玛能成功
二、为什么物流成本是急需解决的问题
1、如何透过商品价格看成本构成？
2、物流成本占GDP份额
案例分析：一瓶可乐的成本构成分析
三、物流成本把握方法
1、如何从财务报表中了解物流成本的限制
2、物流成本的五种状况
案例分析：某企业物流成本五种状况清单表分析
四、物流成本的背反关系
案例分析：某配送中心数量与运输费用关系分析
五、新型的物流成本管理
1、作业成本法（ABC）管理
2、物流成本管理
案例分析：某机械企业作业成本法分析
六、物流成本计算的前提条件—企业内各种数据分析开始
1、清晰判断“本企业的物流业务是什么？”
2、物流成本数据收集
案例分析：某日企业物流业务流程分析
七、构筑物流成本的框架图
1、制作物流成本表应注意的三个要点
2、计算人员费用/配送费用/保管费用/信息处理费用等的方法
案例分析：某日企物流成本表分析
案例演练：如何计算物流配送费用
八、灵活运用物流成本表五种方法
1、了解人员表，配送费等不同项目的成本比率
2、计算销售额物流成本比率
3、按出货周转箱划分的单位物流成本
4、如何掌握物流成本削减的具体业务
5、如何掌握物流成本削减的标准
6、如何掌握不同顾客，不同作业和不同物流中心的物流成本
案例分析：某日企销售额物流成本比率计算分析
案例演练：如何计算不同顾客，不同作业的物流成本
四、计算物流成本应注意的六大问题
案例分析：某日企仓库费用计划分析
第五讲、采购总成本TCO分析之库存成本
案例讨论：如果你是餐厅经理
一、供应链管理的核心目的是什么？
二、库存控制/仓库管理/库存周转率
1、 为什么要“库存控制”
2、 库存控制与仓库管理有何不同？
3、 什么是库存周转率？--库存周转率计算模型
4、 库存“转”与“赚”的关系
现场讨论：如何提高库存周转率
三、库存持有成本
1、库存周转率VS现金周转模型---现金流天数
2、如何提高库存周转率
3、如何正确定位“库存”—黏结剂
4、库存持有结构模型
四、库存控制KPI体系
1、库存控制KPI体系---三层KPI体系
案例讨论: 为什么要设计KPI
案例讨论：如何设计库存KPI指标
案例分析：需求与供应链管理的平衡计分卡
五、库存的预测与监控体系
1、库存预测的三种方法-加减法/EOQ/DOS法
案例分析：库存预测的三种方法运用
2、库存监控的两种方法
库存风险预测与监控法—P/O/E/S/Z分析
案例讨论：长虹电子为什么有11亿元的“坏帐”
第六讲、采购总成本TCO分析之品质成本
一、质量经营成熟度模型
现场演练：绘制质量经营成熟度模型
二、质量管理框架图
1、技术方面
2、作业方面
3、管理方面
案例分析：某纺织机械企业质量管理模型图分析
三、质量成本
1、质量成本的构成与质量成本结构比
2、质量成本核算
案例分析：某机械企业质量成本案例分析
第七讲、采购总成本TCO分析之降本策略
一、技术降成本
1、降本阶段
2、降本工具-VE/VA
3、降本方式-跨部门
案例分析：高露洁牙膏降本分析
二、商务降成本
1、招投标
2、竞争性谈判
3、反向拍卖
案例分析：中国高铁引进为什么会成功
三、结构降成本
1、需求集中
2、管理集中
3、供应商集中
案例分析：桶装水集中采购分析
郭涛