郭涛：采购成本分析与采购降本

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 成本管理

课程编号 : 11089

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适用对象

供应链总监，供应链经理，采购经理，采购主管，采购工程师，其它各部门经理/主管等

课程介绍

【课程背景】

环保政策，社保新政，人口老龄化，人员难招，人员难留，企业所处宏观环境发生了巨大的变化，影响企业的发展。而企业的竞争战略不明，供应链战略不匹配，却影响着企业降本不知如何着手。但“Cost down！Cost down！！”公司每年都会给指标，原材料成本却逐年上升！当今企业的竞争已成为企业之间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉。如何有效降低采购成本成为每个采购人员不得不面临的问题。而采购成本分析与采购降本，以成为企业招聘和培训采购人员的一项必要内容。然而，摆在采购人员面前的问题经常是:无法准确的核算供应商成本，对如何降低采购成本缺乏头绪；原材料价格总是在浮动，供应商的报价也总是变化，给采购成本管理工作带来更大难度；想降低采购成本，但是似乎只能想到硬着头皮去谈价，缺少其他降低成本的方法与手段；采购价格真的是唯一衡量采购成本高低的标准么，采购成本降低真的只有通过采购谈判而没有其它的方法了吗？

本课程通过采购部门定位，分析采购成本构成的要素与采购成本发生的过程，通过不同的成本分析方法，结合不同物料的特性，采取不同的降本措施，实现与供应商双赢、、、、、、

【授课对象】

供应链总监，供应链经理，采购经理，采购主管，采购工程师，其它各部门经理/主管等

【课程价值】

明确采购成本与企业利润间的关系
掌握采购成本产生的过程与采购成本降不下来的四方面11种原因
掌握采购三大机会损失，采购成本分析的八种方法与采购降本的三个前提条件
掌握采购成本分析三大步骤与分析内容
掌握供应商成本构成结构与构成要素
掌握影响供应商定价的三大因素
掌握供应商定价的四种方法
掌握供应商价格分析的六种方法
掌握如何使用TPSM模型证明价格合理性的方法
掌握议价的六大原则与采购定价的五大方法

12. 掌握四种不同类型物料成本削减策略与方法

【工具/表单】

VE/VA / 学习曲线 / 成本估价单 / 产品模块成本表
产品成本结构表 / 采购询价表 / 供应商报价表
成本要素分析表 / 产品成本表 / 总成本分析表 / TPSM模型

【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结

【课程时长】2天/12H(每天6H)

【课纲内容】

第一讲：采购成本与利润的关系

讨论：怎样才能把今年的利润提升10%

一、采购成本的竞争优势构建

案例分析：成本削减与利润之间的关系

二、成本产生的过程

三、采购三大损失

四、采购与研发，技术，品管，制造及供应商的关联

五、企业不能降低采购成本的四方面11种原因

1、组识方面

2、设计方面

3、采购策略方面

4、采购能力方面

六、采购成本分析与削减的三个前提条件

1、采购组织定位

2、采购流程定位

3、采购角色定位

七、采购成本分析的种类与方法

1、采购成本分析定义

2、采购成本分析遵循的四大原则

3、成本分析的三种类型

4、采购成本分析常用的八种方法

第二讲：基于采购价格的总成本分析三步法

一、采购成本分析四大基础工作

二、采购成本分析三步骤

第一步：分析本公司产品成本构成—明确产品成本构成，选定降本的优先对象

1、产品利润VS产品销量分析

2、产品成本构成结构分的

案例分析：可口可乐成本分析

第二步：制定本公司的分解报价表—统一各供应商报价表，对比找出降本的着力点

1、如何通过可行性分析规避采购事故

案例分析：某PCB板国产化可行性分析案例

2、询价的四种方法：RFI,RFQ,RFP与RFB

3、RFQ询价的12个要点

4、不同产品类型的询价方法

5、影响供应商报价的三大宏观因素与五大微观因素

6、供应商基于不同环境下的四种报价方法

7、供应商报价六种类型

案例分析：某企业询价单/报价单

恒大冰泉失败分析

8、供应商报价-提供成本清单—实际成本法

案例分析：某企业基于成本报价单

9、如何读懂供应商的报价明细-供应商成本结构分析

案例分析：ABC成本分析与传统成本分析

10、如何读懂供应商的报价明细-成本模型建立五步法

案例分析：一瓶矿泉水的秘密

11、如何读懂供应商的报价明细-成本模型管理

案例演练：计算固定成本与变动成本

12、如何判断供应商基于成本的恶意报价两种方法

13、基于成本分解报价的八字原则与议价方法

案例分析：某日资企业比价表

14、供应商不提供成本数据的五种报价方法（只提供价格）

案例分析：沃尔马最低价策略分析

某企业新型材料采购分析

15、如何使用TPSM模型证明价格的合理性

案例分析：三种物料通过TPSM模型证明合理性案例

16、基于产品价格的三种议价方法

第三步：总成本分析—采购产品总成本分析，确保总拥有成本最低

1、TCO所有权总成本构成三大因素

2、建立TCO通用模型

3、TCO分析工具

案例分析：某日资企业TCO总成本分析

三、基于卡拉杰克模型的采购降本策略

1、基于卡拉杰克模型的物料分类五步骤

2、不同物料降本策略

3、采购降本常见的三大误区

案例分析：某日资企业物料成本削减对策

第三讲、四种不同类型物料采购降本策略与方法

一、日常物料降本策略与方法

1、简化内部流程

2、需求削减

3、需求集中

案例分析：一家全国零售企业削减保洁服务支出案例

某日资企业桶装水采购案例

三、瓶颈物料降本策略与方法

1、VE/VA

2、标通化设计（跨产品线需求捆绑）

3、行动学习

案例分析：某起重机生产商为何会依赖供应商

大众汽车平台战略

ASME桑拿房顶盖案例

四、杠杆物料降本策略与方法

1、产品拆卸

2、流程对标

3、基于生产的设计

4、产品对标

5、成分对标

6、综合竞价

案例分析：印度两千个油井钻探查工程流程对比案例

某汽车变速箱制造商关注点的转变案例

来自低成本国家黏合剂供应商创新案例

某洗衣机生产商的产品拆卸

五、关键物料降本策略与方法

1、利用创新网络

2、产能协同管理

3、供应商分层管理

4、价值链重构

5、收入共享

6、供应商质量改善

7、协作性成本削减

8、学习曲线

案例分析：某500强企业创新网络案例

某无线通信设备公司产能协同管理案例

某卡车驾驶座椅采购案例

炼铝厂与电力人司收入共享案例

某家电企业协作性成本削减

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• 郭涛：产供销协同--供应链一体化计划管理: 【课程背景】现今市场环境，多变，不确定、系统复杂、信息模糊的无常时代，这是一个新技术、新模式层出不穷的时代，这是一个以客户需求为导向、供应链协同的时代。市场竞争的游戏规则正在改写，环境在变，谁不改变，谁就会被市场淘汰！供应链作为企业间端到端的脉络，信息从市场来，产品到市场去，供应链脉络通畅，物流、资金流、信息流才能高效运转。但在企业实际管理中，需求管理、生产计划与物流计划，库存配置等如果缺乏整体协同，就会造成供应链“三高三低三多三差”的问题“。三高：库存高，总成本高、应收账款高三低：库存周转率低、利润率低、客户满意度低三多：救火多、会议多、内耗多三差：交付绩效差、质量一次合格率差，计划协同差。为什么会出现以上问题？原因是什么？我们就要想想了？为什么我们企业的预测准确率低的可怜？为什么生产计划频繁变更？为什么库存很高但是还频频缺料………..本课程，结合企业供应链管理痛点设计，将给您带来您想要的答案……..【授课对象】总经理、运营/供应链副总、供应链总监、销售、PMC、采购、物流、制造等部门经理/主管等【课程价值】1、明确企业竞争的两大要素2、掌握供应链计划的三方面与四大系统3、掌握供应链需求预测的四大预测方法与预测的五大步骤4、掌握供应链综合计划制定的三大策略与线性规划的三大思路与方法5、掌握供应链牛鞭效应产生的原因与消除牛鞭效应的四种策略6、掌握供应商的协调的五大障碍与解决障碍的五种方法，即四种常见的协调方法7、掌握供应链销售与运作计划（S&OP）实施的五步骤8、掌握计划的三大层次与主生产计划制定的四步骤9、掌握推动状态下的库存计划的两种方法与拉动式状态下库存计划的五种方法10、掌握库存配置中物料的分类，库存设置的三种方法与库存跟踪的五大策略11、掌握物流计划三种分类，物流计划四大环境分析与编制物流计划的八步骤12、掌握供应链绩效管理的四大类别与绩效改进的方法【工具/表单】供应链计划模型 / 销售预测表 / 综合计划表 / VMI模型主生产计划表 / 产能评估表 / 物流计划表 / 库存计划表【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】第一讲：供应链计划管理概述一、理解供应链1、什么是供应链2、供应链的目标3、供应链“三流”解读—正向逆向供应链案例分析：某日企退货风波某日企翻新产品为什么成了抢手货二、供应链计划三个方面三、供应链系统四种计划1、需求计划2、生产计划3、库存部署4、物流计划四、如何搭建供应链计划平台1、企业中谁拥有运营计划的指挥权？2、共识预测与计划流程案例分析：主妇烧饭的启示第二讲、供应链需求计划之需求预测一、供应链计划三个层级二、供应链流程两种观点1、循环观点2、推/拉观点案例分析：某知名油漆公司分析三、销售预测：理想VS感性案例分析：维护CRM是浪费时间吗？四、需求预测三大内容1、产品市场预测2、成本项目预测3、生产能力预测五、需求预测的四大特点六、需求预测五个步骤七、需求预测的六种关键因素八、需求预测方式1、需求预测计量单位2、需求预测三种方式3、需求预测组成案例分析：某日企产品预测计量单位分析九、需求预测的具体方法1、定性预测方式的四种方法2、定量预测方式的前提条件3、定量预测方式的三种方法案例分析：某产品线性回归分析某产品增长期分析案例演练：A产品下月需求预测分析4、预测准确性分析案例分析：某家具企业软座椅误区分析十、预测要点与异常数据处理十一、需求预测由谁负责综合案例分析：某盐业公司的需求预测第三讲、供应链需求计划之综合计划一、综合计划在供应链的作用二、综合计划需要确认的六大信息三、综合计划需要解决的两大问题1、供需平衡问题2、综合产品单位确定问题四、综合计划的三大策略1、跟随策略2、均衡策略3、混合策略案例分析：红番茄公司综合计划策略分析案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本最低五、粗略主生产计划制定案例分析：红番茄公司主生产计划第四讲：供应链协同管理-内外协调，步调一致一、供应链失调与牛鞭效应1、供应链失调对绩效的影响2、供应链协调中的五大障碍因素3、牛鞭效应产生的原因沙盘模拟：啤酒游戏二、降低牛鞭效应四种策略1、实现信息共享2、减少价格波动3、推拉结合4、延迟策略案例分析：京东供应链协同分析日本7-11便利店分析油漆公司的推拉供应链三、供应链协同1、供应链协同的四个层级2、实施协同的五大管理方法3、持续补货与供应商管理库存实施步骤案例分析：A公司VMI实施案例4、四种常见的协作计划，预测与补货方式五、打造供应链协同与创新平台—S&OP销售与运作计划1、运行销售预测报告2、需求预测计划流程3、供应计划阶段4、预备S&OP会议流程6、领导S&OP会议流程案例分析：某企业预测与实际出货分析表案例分析：某企业供应能力分析表案例分析：某汽车零件公司销售运作计划表案例分析：S&OP实施之路案例演练：S&OP运作计划模拟第五讲：供应链计划之主生产计划制定与管理一、主生产计划管理体系与流程二、主生产计划定位与业务环境1、主生产计划定位策略2、主生产计划四种业务环境3、主生产计划策略-滚动计划，区分远近案例分析：某企业面向库存生产计划分析三、主生产计划制定三大步骤案例演练：借不错钱？1、编制主生产初步计划2、粗能力计划3、主生产计划联议会案例分析：某机械企业主生产计划分析四、主生产计划输出1、成品大日程计划2、部件需求数量计划3、零件需求数量计划案例分析：某机械企业主生产计划输出分析五、主生产计划常见的七大问题第六讲：供应链库存计划与管理—库存部署（计划）讨论：为什么要有库存一、库存定位二、库存管理三角形原理三、库存四种功能四、库存的五种类型五、库存管理问题五种分类六、库存两个目标1、产品的现货供应比率2、库存三种成本案例分析：某化工企业产品库存概述分析七、渠道中库存管理案例分析：某汽车配件公司渠道库存分析八、虚拟库存之周转库存管理案例分析：A与B库存点的周转库存分析九、虚拟库存之安全库存管理1、安全库存定义2、影响安全库存三大因素案例分析：某日资企业客户服务水平评估表3、安全库存设置：要不要备安全库存？不同物料安全库存设置思路案例分析：某日资企业物料ABC-XYZ分类模型4、安全库存设置：备多少？安全库存三种算法案例分析：三种库存计算实例5、安全库存设置：安全库存跟踪两种方法十、库存计划与管理策略1、推动式库存管理2、拉动式库存管理3、计划方式-公平份额分配法4、计划方式-需求计划法5、联合库存补充-VMI与JIT案例分析：某食品企业推动式库存管理分析案例分析：某企业设备维修配件订购分析十一、库存总量控制的三种方法案例分析：某工业清洁用品公司A产品分析案例演练：如何设定ABC三种物品库存数量十二、库存监控案例分析：某企业库存监控报表分析综合案例分析：全能五金产品供应公司分析某照明公司分析第七讲：供应链物流计划制定与管理—物流计划讨论：为什么要做物流计划管理？一、物流计划分类1、按时间长短分类2、按物流作业内容分类3、按物流活动次序分类二、物流计划环境分析1、市场环境分析2、产业环境分析3、技术环境分析4、企业内部环境分析三、物流计划实施八步法1、货物数据收集2、供应商地图3、路线分组4、路线数据决定（货量表）5、分路线装载表作成6、分路线时刻表作成7、供应商沟通与交涉8、收货时刻表案例分析：某日企DC中心物流计划分析第八讲：供应链绩效管理一、供应链绩效评价的五个作用，两大特点与六个共同点二、供应链绩效衡量的四类指标1、供应链业务流程十个指标2、供应链节点关系四个指标3、供应链客户服务五个指标4、供应链财务效益四个指标案例分析：某日本企业供应链指标分析三、供应链绩效改进方法1、关键绩效指标法2、平衡记分卡方法3、绩效改进的标杆管理案例分析：某日资企业供应链绩效改进分析

• 郭涛：采购计划,质量,交期与绩效管理: 【课程背景】随着社会生产力的发展，社会分工越来越细，专业化程度也越来越高，供应商采购计划，交付质量，交付进度与绩效管理的重要性日益凸现，由供应商提供的原材料结果直接关系着最终产品的质量，与交付进度，因而供应商后端采购计划，质量，进度与绩效管理已成为多米诺骨牌中的第一张。供应商采购计划，质量，生产进度与绩效管理在供应商管理中扮演着非常重要的角色，无论是采购工程师还是质量工程师，都必须从采购计划，生产进度，产品质量与供应商绩效四个角度对供应商进行有效管理，本课程就是本着这个原则展开供应商采购计划，质量，进度与绩效管理，向学员讲解丰富的采购中的计划，质量，进度与绩效问题，并以大量的案例支持。【授课对象】采购主管，采购工程师，采购跟单员，SQE工程师，SQE等【课程价值】1、掌握采购管理的五个层级2、掌握采购数量订购的两种类型与采购数量确定的五种方法3、掌握影响采购计划的八大因素与采购计划编制的四个环节4、掌握供应商质量审核技巧与过程审核常见问题5、掌握供应商质量管理常用的八种工具6、掌握供应商质量三阶段法之设计阶段，量产阶段与接收改善阶段管理思路与方法7、掌握供应商生产的四种模式与供应商交期不准的五大问题8、掌握供应商交期管理的“五个执行”与供应商订单进度跟踪的八种方法9、掌握供应商交期改善常用的工具与方法10．掌握战略供应商，强势供应商与基础差的供应商管理思路与方法11. 掌握供应商绩效管理考评要素，绩效考评建立方法与实施体系12. 掌握供应商分级方法，供应商三大类别与九小类与不同级别供应商管理方法13. 掌握供应商分级的三大类别与九小类别及不同级别供应商管理方法14. 掌握供应商管理的重要手段：激励与配额管理的思路与方法【工具/表单】采购层级模型 / 采购计划表 / 品质预测表质量策划书 / APQP / QA网络图 / VEVA表PPAP / 设计变更表 / 综合质量计划表 / 品质标准 / 绩效评估表【课程特色】50%理论+35%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H【课纲内容】前言：采购五大层次第一讲：采购计划制定与管理一、采购需求分析与确定1、需求分析三要素2、需求的不同模型3、采购计划数据三大来源4、生产计划三个层次趣味讨论：如果您是小餐馆的老板会如何做现场演练：如何制定物料需求计划二、确定采购数据的五种方法1、经济订购数量法2、固定期间法3、固定数量法4、批对批法5、物资消耗定额法案例分析：如何确定物资消耗定额三、采购计划编制与管理1、采购计划起点，定义与内容2、影响采购计划的因素3、采购计划的编制流程与方法案例分析：某机械企业采购计划编制方法分析第二讲：供应商质量管理实施策略与方法一、供应商质量管理概述1、质量管理的发展2、什么是供应商质量管理二、供应商质量管理在存在的问题1、供应商管理层对质量管理体系的重要性认识不足2、供应商缺乏规范流程3、员工的质量意识淡薄4、不按照标准开展工作，质量信息管理缺失5、产品过程质量管理能和欠缺6、对供应商质量管理效果缺乏评价机制与改善措施7、不重视质量教育培训三、如何通过质量管理体系图判断供应商管理水平案例分析：某纺制机械企业质量管理体系图分析四、如何通过质量成熟度模型判断供应商质量所处阶段现场演练：绘制公司质量成熟度模型表五、如何通过质量成本让供应商高层重视质量1、质量成本构成2、质量成本判断水准案例分析：某机械企业质量成本分析表分析六、供应商质量管理的三大层面1、质量管理战略层面2、质量管理执行层面3、质量管理方法与工具层面七、提升供应商质量管理水平四大措施八、供应商质量管理常用工具与方法1、戴明14要点2、PDCA VS SDCA3、TS16949五大工具4、5个WHY5、新旧QC七手法6、8D/丰田问题解决八步法7、六西格玛方法论案例演练：5WHY运用九、供应商质量管理三阶段之设计导入阶段1、产品导入2、明确产品要求3、样品承认4、试生产5、生产批准程序案例分析：某产品质量策划书十、供应商质量管理三阶段之量产阶段1、批量生产监控2、影响供应商现场质量的六大要素3、QA网络图运用4、ECN与工艺改良，防错管理案例分析：某台湾自行车集团QA网络图运用分析某机械企业设计变更分析十一、供应商质量管理三阶段之接收改善阶段1、SQE与IQC品质检验2、品质改进与事故处理3、成立QIT并持续改善案例分析：某机械企业质理管理数据表分析十二、供应商过程质量管控六种方法1、制定综合质量计划2、派常驻代表3、定期或不定期监督检查4、及时掌握供应商生产状态变化5、定期排序6、帮助供应商导入新的体系与方法案例分析：高露洁牙膏VE/VA分析不合格品管理流程分析第三讲：供应商交期管理一、供应商交期管理概述1、为什么要进行供应商交期管理2、什么是供应商交期管理二、供应商生产的四种模式1、MTS与MTO2、CTO与ETO三、供应商交期不及时常见六大问题1、供应商没有独立的PMC部门2、供应商不知道如何排计划3、生产计划形同虚设，生产车间不执行或计划不可执行4、供应商不了解自己的产能，或客户需求高于产能，无法满足5、供应商物料采购时间过长而耽误交期6、新的订单或客户更重要，供应商插单别的客户四、如何有效管理供应商交货期--供应商生产计划可执行1、采购人中要懂生产管理2、供应商交货周期调查3、供应商生产淡旺季调查4、供应商产能调查5、订单下发可行性评估案例分析：日本NTI采购中心外包订单分析五、如何有效管理供应商交货期--供应商生产计划能执行1、供应商设备能力分析2、供应商技术能力分析3、供应商工艺能力分析4、供应商管理能力分析六、如何有效管理供应商交货期--供应商生产计划愿执行：供应商关系定位模型案例分析：日本NTI公司供应商关系模型分析七、如何有效管理供应商交货期--供应商生产计划必执行：订单合同签定八、如何有效管理供应商交货期--供应商生产计划监督执行1、供应商排产计划2、供应商进料，上线进度跟踪3、供应商异常问题跟进4、供应商出货验收案例分析：日本NTI公司供应商生产计划监督表分析九、几种常见供应商交付方式管理1、制造工厂四种类型—齐套率管理2、循环配送达到准时交付3、通过VMI有效进行交期管理案例分析：丰田汽车VMI管理分析十、如何有效提升供应商交期管理1、影响采购的主要因素2、供应商交期延误的原因分析3、精益生产推行4、TOC运用案例分析：某展柜公司通过精益与TOC缩短交付周期分析十一、采购跟单与催货1、催货与跟单的区别2、催货、跟单技巧3、不良率对交付的影响第四讲：战略与强势供应商管理一、战略供应商管理1、战略供应商评估需满足的五个条件2、如何与战略供应商有效合作3、劣后供应商案例分析：苹果公司战略供应商管理二、强势供应商管理1、强势供应商六种类型2、强势供应商产生的两大原因3、强势供应商管理的九种措施案例分析：某知名重工企业强势供应商管理分析三、如何有效管控瓶颈供应商四、如何有效管理基础差的供应商五、如何有效管理供应商的供应商第五讲：供应商绩效管理与改善一、供应商绩效管理1、为什么要做供应商绩效管理2、什么是供应商绩效管理3、供应商绩效管理存在的两大问题二、企业组织绩效管理四个层级1、组织绩效管理四个层级2、绩效的四个关键视角案例分析：某企业采购绩效平衡计分卡三、如何制定供应商绩效考核与评估系统1、供应商绩效考核评估流程2、供应商量化指标设计与选择四、如何进行采购供应商绩效效管理指标评审1、产品绩效指标评审2、战略绩效指标评审3、供应商评级管理4、供应商绩效正负激励案例分析：某集团供应商绩效评估管理案例分析：某企业供应商绩效考核结果五、供应商大会1、供应商更好地了解公司2、奖励与激励表现好的供应商3、提供双方管理层见面的平台4、介绍供应商管理流程案例分析：卡特彼勒公司供应商大会分析六、供应商开发与改进1、供应商开发与改进视角2、供应商能力开发“6T”方法3、部门联动—促进供应商改进4、供应商辅导四大法宝5、正视双方存在的几大问题

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