郭涛：供应商战略寻源，筛选，评估,选择与绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 11085

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适用对象

采购经理，采购主管，采购员，SQE主管，SQE工程师，生产管理经理/主管，技术主管等

课程介绍

【课程背景】

当今企业的竞争已成为企业供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉；但是，客户定单变更甚至取消的情况经常发生，市场变化加剧使企业对采购管理应对变化的要求加高，而企业提高、稳定供货质量与降低采购成本的呼声又不断加大，采购供应工作存在的症结问题在哪里？如何面对与处理？

本课程从企业竞争战略与供应战略展开，通过供应商分类，开发，评估，选择（生个健康宝宝），并对供应商绩效管理对供应商进行后天教育，督促，帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼，让供应商真正成才。

【授课对象】

采购经理，采购主管，采购员，SQE主管，SQE工程师，生产管理经理/主管，技术主管等

【课程价值】

明确企业竞争的两大核心要素与采购管理发展的五阶段内容
掌握供应商管理三大误区与三大任务
掌握供应链环境下企业四大竞争与供应战略如何有效匹配的思路与方法
掌握供应商寻源的19种方法与供应商筛选的三大核心步骤
掌握供应商初次评审的六大内容
掌握供应商四种关系定位模型与不同关系定位策略
掌握战略供应商管理的三种方法与战略供应商管理的价值
掌握强势供应商六种类型，产生的两种原因与强势供应商管理的九种措施
掌握供应商绩效管理考评要素，绩效考评建立方法与实施体系
掌握供应商分级方法，供应商三大类别与九小类与不同级别供应商管理方法
掌握供应商开发的四要素与供应商关系终止的管理方法

【工具/表单】

PEST / SWOT / 波特模型 / 供应市场结构

供应商感知模型 / 供应商关系模型

供应商评估表 / 供应商绩效管理表 / 供应商分级模型

【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结

【课程时长】2天/12H(每天6H)

【课纲内容】

前言：企业竞争的两大要素

第一讲：供应商管理概述

一、为什么要进行供应商管理

案例讨论：从威利.萨顿的故事想到了什么？

二、供应商管理常见的三大问题

1、没有统一的供应商管理组织

2、没有统一的供应商管理流程

3、没有统一的供应商绩效KPI指标

案例讨论：为什么说供应商管理不能像唐僧管徒弟

三、供应商管理常见的两大误区

1、轻选择，重淘汰

2、过度依赖市场竞争来管理供应商

四、管好供应商三大前提条件

1、构建采购组织的四大职能

2、构建统一的供应商管理流程

3、供应商管理人才需求

案例分析：某集团公司采购部组织构架图

第二讲：供应商战略寻源与筛选

一、基于企业竞争战略匹配供应战略

1、客户需求分析

2、认知定律VS需求定律

3、企业竞争战略VS供应链战略

二、依据金字塔模型实施品类战略供应商管理

案例分析：某企业关键物料（印刷电路板）

三、采购前情况分析

1、环境分析

2、供应链分析

案例分析：刘备三顾茅庐的启示

波特五力模型分析

案例演练：SWOT演练

四、供应商需求，关注点与采购战略确定

1、确认供应商选择需求

2、识别供应商的关键关注点

3、确定采购战略

案例演练：物料定位表制定

五、供应商寻源与筛选

1、供应商寻源的19种方法

2、供应商寻源引入漏斗

3、供应商筛选三大步骤

讨论：供应商选择：中间商可以选吗？还是必须选择制造商？

六、供应商初步评估

不去现场，采购如何对供应商进行评估几种方法
去供应商现场，评估供的五种方法与两种技巧

第三讲、供应商评估

一、供应商评估两种方法

1、依据竞争战略建立供应商评估模型

2、供应商评估的两种方法

3、供应商详细评估的五种目的

二、供应商评估的六个维度

1、供应商管理能力评估

2、供应商财务能力评估的“三张”表

案例分析：某企业供应商”三张财务表“分析

供应商质量管理系统评估

案例分析：质量管理评估杀手锏—客户抱怨

4、供应商制造能力评估的五大内容

5、供应商产品表现评估

案例讨论：是否需要极限样件

6、供应商可持续发展能力评估

案例分析：某集团公司针对关键型产品供应商量化评估表

7、供应商现场评估常见的四种坑

8、供应商现场评估技巧—不应该问题三类问题

9、供应商现场评估技巧---应该问什么问题

10、现场评估杀手锏

案例分析：现场评估实操艺术

三、供应商评估量化两大原则

案例分析：某日资企业供应商量化评估表

四、新供应商评估分类与辅导

1、供应商评估指标统计与反馈

2、供应商分类与供应商池建立

五、供应商评估中常见的几大难点

1、为什么要对供应商社会责任评审的

案例分析：昆山中荣金属爆炸案的启示

2、国外的供应商是否需要评审？

3、面对不得不用“评审不合格”的供应商时应对的几种方法

4、评审通过的供应商就可能高枕无忧了吗？

案例分析：福喜：麦当劳供应商管理之殇

第四讲、供应商选择与关系定位

一、供应商选择

1、供应商选择面临的实际问题

2、供应商选择的两大标准

3、供应商选择考虑的八大要素

4、供应商选择五种方法

案例分析：应选择那家供应商

某企业使用采购计分卡跨部门决定供应商案例

5、供应商AB角定位

6、优秀供应商具备的五大特点

7、寻源，评估与选择供应商必须面对的八大问题

案例分析：哈弗H8汽车为什么连续两次推迟上市

二、供应商关系管理

1、供应商关系三大核心

2、供应商关系管理实施的五大内容

3、供应商关系定位

4、供应商关系动态管理

案例分析：某企业供应供应风险评估表

案例演练：你会如何报价？

五、其它三种常见的供应商关系

1、一品一点与一点多点

2、猎人模式与牧人模式

讨论：猎人模式与牧人模式的优劣

第五讲：供应商绩效管理与改善

一、供应商绩效管理

1、为什么要做供应商绩效管理

2、什么是供应商绩效管理

3、供应商绩效管理存在的两大问题

二、企业组织绩效管理四个层级

1、组织绩效管理四个层级

2、绩效的四个关键视角

案例分析：某企业采购绩效平衡计分卡

三、如何制定供应商绩效考核与评估系统

1、供应商绩效考核评估流程

2、供应商量化指标设计与选择

四、如何进行采购供应商绩效效管理指标评审

1、产品绩效指标评审

2、战略绩效指标评审

3、供应商评级管理

案例分析：某集团供应商绩效评估管理

案例分析：某企业供应商绩效考核结果

五、供应商管理的重要手段-激励与配额管理

1、促进供应商承诺与合作

2、对供应商的激励-配额管理

案例分配：某日企绩效配额管理分析

六、供应商开发与改进

1、供应商开发与改进视角

2、供应商能力开发“6T”方法

七、两难抉择：供应商关系的终止

1、限制供应商关系发展的因素

2、关系衰退的管理

3、关系破裂与终止

案例分析：某纺织企业关系破裂管理案例

总结，答疑！

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• 郭涛：供应商战略寻源，筛选，评估,选择与绩效管理: 【课程背景】当今企业的竞争已成为企业供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉；但是，客户定单变更甚至取消的情况经常发生，市场变化加剧使企业对采购管理应对变化的要求加高，而企业提高、稳定供货质量与降低采购成本的呼声又不断加大，采购供应工作存在的症结问题在哪里？如何面对与处理？本课程从企业竞争战略与供应战略展开，通过供应商分类，开发，评估，选择（生个健康宝宝），并对供应商绩效管理对供应商进行后天教育，督促，帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼，让供应商真正成才。【授课对象】采购经理，采购主管，采购员，SQE主管，SQE工程师，生产管理经理/主管，技术主管等【课程价值】明确企业竞争的两大核心要素与采购管理发展的五阶段内容掌握供应商管理三大误区与三大任务掌握供应链环境下企业四大竞争与供应战略如何有效匹配的思路与方法掌握供应商寻源的19种方法与供应商筛选的三大核心步骤掌握供应商初次评审的六大内容掌握供应商四种关系定位模型与不同关系定位策略掌握战略供应商管理的三种方法与战略供应商管理的价值掌握强势供应商六种类型，产生的两种原因与强势供应商管理的九种措施掌握瓶颈供应商管理的五种措施与基础差的供应商管理的四种方法掌握多品少量采购面临的五大挑战及多品少量产生的四种原因掌握多品少量供应商管理的六种方法与工具运用掌握供应商绩效管理考评要素，绩效考评建立方法与实施体系掌握供应商分级方法，供应商三大类别与九小类与不同级别供应商管理方法掌握供应商开发的四要素与供应商关系终止的管理方法【工具/表单】PEST / SWOT / 波特模型 / 供应市场结构供应商感知模型 / 供应商关系模型供应商评估表 / 供应商绩效管理表 / 供应商分级模型【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结【课程时长】3天/18H(每天6H)【课纲内容】前言：企业竞争的两大要素第一讲：供应商管理概述一、为什么要进行供应商管理案例讨论：从威利.萨顿的故事想到了什么？二、供应商管理常见的三大问题1、没有统一的供应商管理组织2、没有统一的供应商管理流程3、没有统一的供应商绩效KPI指标案例讨论：为什么说供应商管理不能像唐僧管徒弟三、供应商管理常见的两大误区1、轻选择，重淘汰2、过度依赖市场竞争来管理供应商四、管好供应商三大前提条件1、构建采购组织的四大职能2、构建统一的供应商管理流程3、供应商管理人才需求案例分析：某集团公司采购部组织构架图第二讲：供应商战略寻源与筛选一、基于企业竞争战略匹配供应战略1、客户需求分析2、认知定律VS需求定律3、企业竞争战略VS供应链战略二、依据金字塔模型实施品类战略供应商管理案例分析：某企业关键物料（印刷电路板）三、采购前情况分析1、环境分析2、供应链分析案例分析：刘备三顾茅庐的启示波特五力模型分析案例演练：SWOT演练四、供应商需求，关注点与采购战略确定1、确认供应商选择需求2、识别供应商的关键关注点3、确定采购战略案例演练：物料定位表制定五、供应商寻源与筛选1、供应商寻源的19种方法2、供应商寻源引入漏斗3、供应商筛选三大步骤讨论：供应商选择：中间商可以选吗？还是必须选择制造商？六、供应商初步评估不去现场，采购如何对供应商进行评估几种方法去供应商现场，评估供的五种方法与两种技巧第三讲、供应商评估一、供应商评估两种方法1、依据竞争战略建立供应商评估模型2、供应商评估的两种方法3、供应商详细评估的五种目的二、供应商评估的六个维度1、供应商管理能力评估2、供应商财务能力评估的“三张”表案例分析：某企业供应商”三张财务表“分析3、供应商质量管理系统评估案例分析：质量管理评估杀手锏—客户抱怨4、供应商制造能力评估的五大内容5、供应商产品表现评估案例讨论：是否需要极限样件6、供应商可持续发展能力评估案例分析：某集团公司针对关键型产品供应商量化评估表7、供应商现场评估常见的四种坑8、供应商现场评估技巧—不应该问题三类问题9、供应商现场评估技巧---应该问什么问题10、现场评估杀手锏案例分析：现场评估实操艺术三、供应商评估量化两大原则案例分析：某日资企业供应商量化评估表四、新供应商评估分类与辅导1、供应商评估指标统计与反馈2、供应商分类与供应商池建立五、供应商评估中常见的几大难点1、为什么要对供应商社会责任评审的案例分析：昆山中荣金属爆炸案的启示2、国外的供应商是否需要评审？3、面对不得不用“评审不合格”的供应商时应对的几种方法4、评审通过的供应商就可能高枕无忧了吗？案例分析：福喜：麦当劳供应商管理之殇第四讲、供应商选择与关系定位一、供应商选择1、供应商选择面临的实际问题2、供应商选择的两大标准3、供应商选择考虑的八大要素4、供应商选择五种方法案例分析：应选择那家供应商某企业使用采购计分卡跨部门决定供应商案例5、供应商AB角定位6、优秀供应商具备的五大特点7、寻源，评估与选择供应商必须面对的八大问题案例分析：哈弗H8汽车为什么连续两次推迟上市二、供应商关系管理1、供应商关系三大核心2、供应商关系管理实施的五大内容3、供应商关系定位4、供应商关系动态管理案例分析：某企业供应供应风险评估表案例演练：你会如何报价？五、其它三种常见的供应商关系1、一品一点与一点多点2、猎人模式与牧人模式讨论：猎人模式与牧人模式的优劣第五讲：战略与强势供应商管理一、战略供应商管理1、战略供应商评估需满足的五个条件2、如何与战略供应商有效合作3、劣后供应商案例分析：苹果公司战略供应商管理二、强势供应商管理1、强势供应商六种类型2、强势供应商产生的两大原因3、强势供应商管理的九种措施案例分析：某知名重工企业强势供应商管理分析三、如何有效管控瓶颈供应商四、如何有效管理基础差的供应商五、如何有效管理供应商的供应商第六讲：多品种小批量的供应商管理讨论：多品种小批量供应商评审与管理有哪些难点？一、多品种小批量给采购带来的挑战1、采购方议价能力弱2、供货及时率低3、供应链运营成本居高不下4、供应商质量不稳定5、业绩难体现二、多品种小批量产生的原因1、MRO采购固有的特性2、用户追求个性人，对产品定制化的需求比较高3、客户需求的变化4、难以预测的意外状况发生三、多品种小批量的解决方法1、供应商集成化管理2、快速换模3、柔性制造4、生产计划优化管理5、留出备用产能，以备不时之需6、选择与企业发展相适应的供应商案例分析：韩都衣舍如何做好多品小量分析 SMED换模分析第七讲：供应商绩效管理与改善一、供应商绩效管理1、为什么要做供应商绩效管理2、什么是供应商绩效管理3、供应商绩效管理存在的两大问题二、企业组织绩效管理四个层级1、组织绩效管理四个层级2、绩效的四个关键视角案例分析：某企业采购绩效平衡计分卡三、如何制定供应商绩效考核与评估系统1、供应商绩效考核评估流程2、供应商量化指标设计与选择四、如何进行采购供应商绩效效管理指标评审1、产品绩效指标评审2、战略绩效指标评审3、供应商评级管理案例分析：某集团供应商绩效评估管理案例分析：某企业供应商绩效考核结果五、供应商管理的重要手段-激励与配额管理1、促进供应商承诺与合作2、对供应商的激励-配额管理案例分配：某日企绩效配额管理分析六、供应商开发与改进1、供应商开发与改进视角2、供应商能力开发“6T”方法七、两难抉择：供应商关系的终止1、限制供应商关系发展的因素2、关系衰退的管理3、关系破裂与终止案例分析：某纺织企业关系破裂管理案例总结，答疑！

• 郭涛：供应链运营管理: 【课程背景】随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量我国制造企业核心竞争力的重要指标。但我国企业供应链管理起步较晚，若不及时醒悟奋起直追，将来必定要吃大亏。因为从2005年开始，整个世界已经进入了”产业链战争”的时代。”在全球产业链定位中，中国企业处在价值链的最底端。如何让企业在全球产业链中争得竞争优势？如何让企业立于不败之地？如何让企业供应链有效运营？是摆在每家企业面前必须面对的难题！本课程结合国内企业供应链管理现状，从企业竞争战略着手，有效匹配企业供应链战略，再以供应链六大驱动要素为支撑，从服务策略，供应链网络设计策略，运输策略，需求计划策略，采购策略与库存策略依次展开，并通过典型案例的分析，现场案例演练，给您带来您想要的答案…..【授课对象】总经理、供应链/物流总监、PMC、采购、物流、制造等部门经理/主管等【课程价值】1、明确供应链定义，目标与“三流“内容释义 2、掌握供应链中的“链主”三个误区内容与供应链中各成员的关系 3、掌握供应链”三流”集成规划五个步骤 4、掌握供应链需求预测的四大预测方法与预测的五大步骤 5、掌握供应链综合计划制定的三大策略与线性规划的三大思路与方法 6、掌握供应链牛鞭效应产生的原因与消除牛鞭效应的四种策略 7、掌握供应商的协调的五大障碍与解决障碍的五种方法，即四种常见的协调方法 8、掌握供应链销售与运作计划（S&OP）实施的五步骤9、掌握供应链库存计划三内容，安全库存设三要素，安全库存计算的三种方法10、掌握供应链安全库存跟踪的五种方法与库存监控的三种方法11、掌握采购的五个层级，自制与外包策略的五大挑战与三大分析12、掌握采购物料品类管理策略，供应商总成本分析与供应商选择的两种方法13、掌握供应链绩效管理的四大类别与绩效改进的方法【工具/表单】竞争模型与供应模型 / 供应链模型 / 采购四维模型图供应链成本模型 / TOC / PEST / 决策树 / 战略匹配图驱动因素框架图 / 网络决策图 / 运输网络图 / 绩效方案对比表销售预测表 / 供应能力评估表 / VMI分析表 / 安全库存表 / TCO总成本表【课程特色】45%理论+30%案例讲解+20%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】第一讲：供应链框架分析与构建案例导入：苹果手机为什么会成功一、理解供应链1、供应链的定义，目标2、供应链“三流”解读—正向逆向供应链案例分析：某日企退货风波某日企翻新产品为什么成了抢手货二、供应链中的“链主”三个误区1、客户就是“链主”2、都想做“供应链运营商”3、链主都是“对”的吗案例分析：海尔供应链分析三、供应链上有哪些成员1、服务商是供应链成员吗2、需要供应链上的“中间商“吗3、小企业需要供应链管理吗案例分析：如何让融资变得更轻松 “互联网+”焦虑症某茶具公司供应链链管理分析四、供应链三流集成规划五步骤一原则1、信息流，实物流，资金流有何不同2、供应链架构思维树3、供应链集成规划图4、供应链控制图谱5、逆向供应链流程规划6、供应链规划防呆法-01原则案例分析：上海福喜公司分析 A公司供应链集成设计图分析案例演练：如何绘制本公司三流图谱第二讲：供应链需求计划管理一、如何搭建计划管理平台1、企业中谁拥有运营计划的指挥权？2、共识预测与计划流程案例分析：主妇烧饭的启示二、销售预测：理想VS感性案例分析：维护CRM是浪费时间吗？三、供应链需求预测1、预测的四个特点2、预测组成的两要素与四种预测方法3、需求预测展开的五个基本步骤4、时间序列预测法案例分析：静态预测法/适应性预测法案例表分析现场演练：预测法运用5、四种常见的最优的平滑指数方法6、几种常用的预测误差度量方法案例分析：某盐业公司的需求预测四、供应链综合计划1、综合计划有关两大问题2、综合计划的三大策略案例分析：红番茄公司综合计划策略分析案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本最低3、用线性规划制定综合计划案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本最低4、粗略主生产计划制定案例分析：红番茄公司主生产计划第三讲：供应链协同管理-内外协调，步调一致一、供应链失调与牛鞭效应1、供应链失调对绩效的影响2、供应链协调中的五大障碍因素3、牛鞭效应产生的原因沙盘模拟：啤酒游戏二、降低牛鞭效应四种策略1、实现信息共享2、减少价格波动3、推拉结合4、延迟策略案例分析：京东供应链协同分析日本7-11便利店分析油漆公司的推拉供应链三、供应链协同1、供应链协同的四个层级2、实施协同的五大管理方法3、持续补货与供应商管理库存实施步骤案例分析：A公司VMI实施案例4、四种常见的协作计划，预测与补货方式五、打造供应链协同与创新平台—S&OP销售与运作计划1、运行销售预测报告2、需求预测计划流程3、供应计划阶段4、预备S&OP会议流程6、领导S&OP会议流程案例分析：某企业预测与实际出货分析表案例分析：某企业供应能力分析表案例分析：某汽车零件公司销售运作计划表案例分析：S&OP实施之路案例演练：S&OP运作计划模拟第四讲：供应链库存计划管理-库存决策一、库存管理常见的五个误区二、库存定位三、库存管理的两大核心—量值与精度四、库存周转与现金流的关系案例分析：某电子企业的现金流是否足够？五、周转库存与成本1、供应链中周转库存的两大作用案例分析：每次应进货多少台电脑2、库存持有成本3、订货成本案例分析：三种方式那种成本最高?案例演练：需要多少现金？六、安全库存设置与管理1、安全库存定义2、影响安全库存三大因素案例分析：某日资企业客户服务水平评估表七、安全库存设置：要不要备安全库存1、四种物料分类方法2、不同物料安全库存设置思路3、安全库存设置考虑的其它因素案例分析：某日资企业物料ABC-XYZ分类模型八、安全库存设置：备多少安全库存—三种算法1、灭绝师太算法2、简单粗暴算法3、文艺青年算法案例分析：三种库存计算实例九、安全库存设置：库存跟踪五大策略1、连续性检查法2、阶段性检查法3、公平份额分配法4、需求计划法5、联合库存补充法-JIT十、如何利用固定成本获取规模经济1、单一产品的订货批量2、经济生产批量案例演练：经济批量计算十一、一批集中订购多种产品实施方法案例分析：百思买多品订货案例分析案例演练：多品订购计算十二、供应链库存控制之监控手段1、识别物料库存报表-P/O/E/S/Z2、库存监测方式-库龄报告表3、库存周转率案例讨论：KPI绩效考核指标的目的是什么？案例讨论：这样的KPI的考核合理吗第六讲：供应链采购决策管理一、采购在供应链中的角色定位二、采购管理五大层级1、采购五大层级2、采购组织架构发展的四个阶段案例分析：B公司采购组织变革之惑三、自制与外包决策1、外包定义2、外包面临的五大挑战3、外包中的风险4、自制与外包决策三大分析5、外包非成本因素案例分析：台湾A公司自制与外包决策分析四、基于卡拉杰克模型物料品类管理策略1、为什么要进行品类管理2、品类管理五步法3、不同品类采购策略制定案例分析：某企业物料分类分析现场演练：物料策略制定五、基于采购价格的物料总成本分析决策1、供应商提供成本构成分析方法2、供应商只提供物料价格的分析方法案例分析：三种物料通过TPSM模型证明合理性分析3、物料TCO所有权成本分析案例分析：贝纳通公司TCO总成本分析六、供应商选择决策1、招标2、竞争性谈判视频案例分析：大秦帝国片段七、供应商绩效管控案例分析：某集团供应商绩效评估管理案例分析：某企业供应商绩效考核结果第六讲：供应链绩效管理一、供应链绩效评价的五个作用，两大特点与六个共同点二、供应链绩效衡量的四类指标1、供应链业务流程十个指标2、供应链节点关系四个指标3、供应链客户服务五个指标4、供应链财务效益四个指标案例分析：某日本企业供应链指标分析三、供应链绩效改进方法1、关键绩效指标法2、平衡记分卡方法3、绩效改进的标杆管理案例分析：某日资企业供应链绩效改进分析总结，答疑！

• 郭涛：供应链战略规划与设计管理: 【课程背景】随着经济的全球化，竞争已从单个企业的竞争发展到供应链竞争。我国企业供应链管理起步较晚，若不及时醒悟奋起直追，将来必定要吃大亏。“谁是制造业大国？是美国而非中国，为什么？因为从2005年开始，整个世界已经进入了”产业链战争”的时代。”郎咸平语出惊人！他认为，在“6+1”产业链模式中，中国企业处在价值链的最低端。要提升企业的竞争力，就必须从优化供应链设计着手，从分销网络，供应链网络，全球供应链网络全面进行优化设计，打造企业核心竞争力，使企业立于不败之地。。。本系列课程以企业的竞争战略为源头，构建企业供应链战略，确立制造战略，配套供应战略，使企业立于不败之地，本系列课程将给您带来全部答案….【授课对象】总经理，生产副总，供应链总监/经理，采购经理，物流经理，仓库经理等【课程价值】明确供应链的三大价值主张明确供应链定义，目标与“三流“内容释义掌握供应链中的“链主”三个误区内容与供应链中各成员的关系掌握供应链”三流”集成规划五个步骤掌握供应链战略规划三个层级，四个要素与四个问题掌握供应链设计策略五个问题与九个步骤掌握供应链网络的组成结构与网络结构的三种类型掌握供应链网络设计三个层次与四大内容掌握供应链网络设计要解决的三个问题与影响供应链网络设计的八大要素10. 掌握供应链网络设计决策四阶段与设施选址三种方法掌握供应链网络设计三种工具与网络构建三步法掌握供应链分销网络设计两大要素与六大方案掌握电子商务与分销网络间的关系及电子商务对收入的影响14. 掌握供应链运输网络设计的五种方法与运输方式选择的思路15. 掌握供应链运输网络中线路规划和日程安排两种方法【工具/表单】供应链模型 / 供应链网络结构图 / 竞争战略模型 / 驱动因素决策表分销网络模型 / 分销网络决策框架模型 / 供应网络模型供应链风险图 / 运输网络图 / 供应网络决策表【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】框架篇：第一讲：供应链框架分析与构建案例导入：苹果手机为什么会成功一、供应链三大价值主张二、理解供应链1、供应链的定义，目标2、供应链“三流“解读—正向逆向供应链案例分析：某日企退货风波某日企翻新产品为什么成了抢手货现场演练：绘制本公司供应链框架图三、供应链中的“链主”三个误区1、客户就是“链主”2、都想做“供应链运营商”3、链主都是“对”的吗案例分析：海尔供应链分析四、供应链上有哪些成员1、服务商是供应链成员吗2、需要供应链上的“中间商“吗3、小企业需要供应链管理吗案例分析：如何让融资变得更轻松 “互联网+”焦虑症某茶具公司供应链链管理分析五、供应链”三流”集成规划五步骤1、信息流，实物流，资金流有何不同2、供应链架构思维树3、供应链集成规划图4、供应链控制图谱5、逆向供应链流程规划6、供应链规划防呆法-01原则案例分析：上海福喜公司分析 A公司供应链集成设计图分析案例演练：如何绘制本公司三流图谱战略篇：第二讲：供应链战略规划与设计一、供应链战略规划三个层级案例分析：小米手机供应链分析二、供应链战略规划四要素1、客户价值2、渠道特性3、需求特性4、供应特性案例分析：小米手机与华为手机客户价值分析三、供应链设计需解决的四个问题1、企业间的合作与信任问题2、客户服务定义问题3、组织间障碍问题4、共同认可的供应链绩效问题四、供应链设计决策重点关注的五个问题案例分析：日本丰田汽车供应链分析五、影响供应链设计决策的五个因素六、三种不同形式的供应链设计类型1、供应商系统设计构建策略2、基于核心企业的供应链设计的四种形式3、基于产品的供应链设计4、基于企业竞争战略的供应链设计策略案例分析：ZARA与优衣库供应链战略分析七、供应链设计步骤与流程案例分析：沃尔马供应链构建案例分析设计篇第三讲：供应链网络设计一、设施决策的概念二、供应链网络设计决策四大内容案例分析：某卷烟配送中心案例三、供应链网络设计决策三个层次四、供应链物流网络设计主要解决的三个问题1、网络结构问题2、空间设计问题3、服务时间问题五、影响供应链的网络设计的八大因素1、战略因素/技术因素/宏观经济因素/政治因素2、基础设施因素/竞争因素/顾客响应性和当地设施/物流和设施成本六、网络设计决策框架四阶段1、供应链战略阶段2、区域设施配置阶段3、选择理想地点阶段4、选址阶段案例分析：宜家家居案例七、设施选址和产能分配1、单设施选址法2、多设施选址法3、复合选址问题（运输问题）案例分析：某物流园区单设施选址分析案例演练：甲，乙，丙该选哪家？八、供应链网络设计决策的实践四要点案例分析：SC咨询公司案例九、网络设计三种工具案例分析：最优库存数量选择案例案例演练：吉百利公司物流网络设计十、供应链网络构建三步法1、确定服务水平目标2、应用汇集数据方法，减少分析难度3、解决问题技术第四讲：供应链分销网络设计讨论：为什么要进行分销网络设计一、供应链中分销网络设计概述分销定义分销设计两个阶段二、影响分销网络设计两大要素提供给顾客的价值满足顾客需求的成本三、分销网络设计时两大关键决策四、六种分销网络设计方案1、制造商存货加直送2、制造商存货加直送和在途并货3、分销商存货加由承运人交付4、分销商存货加到户交付5、制造商或分销商存货加顾客自提6、零售商存货加顾客自提案例分析：固安捷公司案例分析日本NTI公司案例分析五、分销网络设计方案选择1、不同交付网络设计方案的绩效对比2、交付网络对不同产品/顾客绩效评估案例分析：W1与W2分销中心，应该选择那个？案例演练: P1,P2,P3那个总成本最低?六、电子商务与分销网络1、电子商务定义与收入影响2、电子商务对成本的影响3、电子商务对供应链驱动要素成本的影响4、电子商务在不同行业的价值案例分析：亚玛逊案例分析第五讲：供应链运输网络设计一、运输在供应链的作用1、运输的主要价值2、运输耗费3、运输作用二、影响运输决策的因素1、运输决策的四个要点2、影响承运人决策的因素3、影响托运人决策的三大内容与六个因素三、各种运输方式及其绩效特征四、不同运输方式对供应链的影响1、运输方式对供应链的影响2、各运输方式对供应链运营的影响五、运输网络设计选择讨论：供应链运输网络设计需要考虑什么问题?1、一个目的地的直接发送2、利用巡回运送直接发运3、所有货发运通过带库存的配送中心发运4、通过配送中心利用巡回运送发运案例分析：日本丰田汽车案例案例分析：孟买达巴瓦拉配送网络案例六、不同运输网络的优缺点对比案例分析：如何选择运输网络七、运输系统设计案例分析：如何确定配送中心数量与地点？八、运输规划中的各种权衡1、运输方式选择2、库存集中案例分析：哈瑞公司案例九、运输成本和反应能力之间的权衡案例分析：某钢铁服务公司案例十、量身定做式运输1、基于顾客密度和距离的理想运输方案2、基于顾客大小量身定做运输方式基于产品需求和价值的量身定做运输方式十一、运输中的线路规划和日程安排两种方法1、节约矩阵分析法2、一般划归法案例分析：网路先锋公司配送需求总结，答疑！

郭涛：供应商战略寻源，筛选，评估,选择与绩效管理

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