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盛治武：零缺陷质量管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 7725

面议联系老师
行业不限

适用对象

质量总监、经理; 生产总监、主管; 其他部门经理、主管及相关人员

课程介绍

【课程背景】

“第一次就将正确的事做正确”这是所有企业追求的一种管理境界，但事实上，在很多企业常常出现的局面不是做了错事就是做错了事。如何才能达到质量管理的最高境界呢？“零缺陷”关注到“企业80%的品质问题都是管理问题”，主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，强调预防系统控制和过程控制。----零缺陷为企业提供卓越绩效的解决方案和管理模式。

在本课程中，将尽述零缺陷管理的理念、实施方略及评估体系，相信通过本课程的学习，您将全面领略零缺陷管理理念及运作模式，从而为企业提升质量管理水平提供支持。

 

【培训对象】

质量总监、经理; 生产总监、主管; 其他部门经理、主管及相关人员

 

【培训收益】

  1. 提升“质量就是企业的生命”的质量意识；
  2. 树立“一次性把事情做对”的思想意识；
  3. 掌握识别过程质量分析点的方法和防范措施；
  4. 掌握预防质量管理的关键要点；
  5. 掌握质量不良改善方法；
  6. 掌握质量管理和提升的技术体系；

 

【培训大纲】

  1. 质量意识和质量管理基本概念
    1. 质量是企业的生命案例讲解
    2.  质量定义，狭隘质量和广义质量
    3.  质量卡诺模型
    4.  客户需求的三个层次
    5.  质量管理发展
    6.  质量成本；质量损失成本
    7.  质量损失成本的冰山

讨论与发表：公司质量管理者应该具备哪些的质量意识？

第二章：如何快速将质量问题降低下来？

  1. 质量不良止血团队建立
  2.  质量不良数据的快速收集和整理
  3.  质量不良快速原因分析，头脑风暴，三现分析，逻辑推理，流程5M1E
  4.  质量不良快速改善措施
    1. 常见产品设计开发质量管控出现的问题

讨论与发表：在怎样的情况下会采取质量快速止血？

第三章：怎样从源头预防质量问题的产生？

  1.  产品设计开发的常规三种类型（全新设计开发，衍生产品开发，小改型开发）
  2.  DQE或NPI的职责
  3.  产品概念和立项阶段的质量管控重点
  4. 客户需求
  5. 产品设计输入文档PRD
  6. 概念设计DBOM
  7. 质量和工艺不良履历
  8. 质量特性分配表
  9. 质量计划
  10.  产品设计及验证阶段的质量管控重点
  11. 质量功能展开QFD
  12. DFX多维度设计
  13. 设计失效模式和效应分析DFMEA
  14. 3D图，2D图
  15. 设计仿真
  16. 质量特性分配表
  17. 模具设计
  18. 模具质量计划
  19.  工艺设计及验证阶段的质量管控重点
  20. 质量功能展开QFD
  21. 工艺鱼骨图
  22. 工艺流程图
  23. 工艺不良履历表
  24. PFMEA
  25. 控制计划
  26. SOP，SIP
  27. 制程能力分析
  28. 测量系统分析MSA
  29.  培训计划
  30.  产品测试检验报告
  31.  全尺寸测量报告
  32.  工装夹具清单
  33.  阶段评审
  34.  小批量阶段的质量管控重点
  35. 小批量试产质量控制计划
  36. 试产检验和测试报告
  37. 产品和工艺问题跟进表
  38. 制程能力分析
  39. 小批量试产总结报告
  40. 试产反馈报告
  41. 阶段评审
  42.  放产前的质量管控重点
  43. 放产前过程稽核
  44. 试产问题关闭跟进表
  45. 测试检验报告
  46. 文件归档检查
  47. 放产条件评审。

讨论与发表：本公司在新产品开发过程中，哪些工作做得不足，该怎样改进？

第四章：怎样才能实现不产生不良品？

  1. 过程质量控制不好的质量危害
  2. 过程工艺流程图
  3. 过程风险要素识别PFMEA及风险要素控制计划
  4. 作业标准和标准作业
  5. 岗位技能管控

讨论与发表：巡检计划的编制依据是什么？本公司的巡检计划是否有改进的地方？

第五章：如何立竿见影提升质量水平？

  1. 质量检验实施不好的质量危害
  2. 抽样检验方法
  3. 首件检验目的，流程与记录，异常处理
  4. 过程巡检目的，流程与记录，异常处理
  5. 入库检验
  6. 质量自检、互检实施激励
  7. 供应商来料检验及异常处理
  8. 不良和嫌疑品追踪、标识和隔离

案例分析与发表：深圳某港资紧固件公司有员工560人，公司经常被客户投诉，老板决定狠抓质量，为了防范不良品流入和流出，其中来料检验QC有45人，过程检验QC有57人，入库检验QC有26人，利用所学知识分析一下是否合理，该怎样改进？

 

第六章：怎样让质量问题不再发生？

  1. 质量持续改善活动不好的质量危害
  2. 8D改善报告
  3. DMAIC改善报告
  4. 他山之石可以攻玉质量检讨总结活动
  5. 质量持续改善活动（六西格玛管理）

讨论与发表：公司当前的质量改善有哪些不足，该从哪些方面改进？

 

第七章：怎样让供应商来料质量可靠？

  1. 供应商质量管理不善的质量危害
  2. 供应商稽核
  3. 供应商质量保证协议
  4. 供应商异常处理流程
  5. 供应商质量绩效考核
  6. 供应商质量送货检验报告
  7. 供应商质量改善报告
  8. 来料检验前移供应商

讨论与发表：公司当前的供应商质量管理有哪些不足，该从哪些方面改进？

 

第八章：岗位技能不足能做好质量吗？

  1. 岗位技能不足的质量危害
  2. 岗位胜任能力评价
  3. 岗位培训计划
  4. 培训效果评价考核

讨论与发表：公司当前的岗位技能培训有哪些做得好，哪些方面做得不足，该如何改进？

 

第九章：当发生质量问题如何快速定位嫌疑品？

  1. 标识及追溯管理不好的质量危害
  2. 物料标识内容，物料标签
  3. 物料追溯的编码条码管理

讨论与发表：公司当前的标识及溯源管理是否存在不足的地方，该如何改进？

 

第十章：如何做好质量样板管理？

  1. 标准及样板管理管理不善的质量危害
  2. 质量标准管理
  3. 样板种类及管理
    1. 不做质量管理稽查的质量危害

讨论与发表：公司当前的样板管理是否存在不足的地方，该如何改进？

 

第十一章：如何防止质量工作的表面文章？---质量管理稽查

  1. 质量管理稽查的内容（流程，制度，现场作业，会议决议，改善效果验证）
  2. 质量稽查计划
  3. 质量稽查报告
  4. 质量管理体系内部审核

问题抢答：是否可以用质量体系内容代替质量管理稽查？为什么？

【授课方法】

  • 理论讲授，现场交流、案例分享和解析、互动答疑；
  • 针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；
  • 课后同步建立微信群，通过全天候的交流模式，回答学员在实践中的疑问。

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【课程背景】您是否经历过以下困扰？有点名气和价值的国内外客户，都要求公司要推行六西格玛管理，很多人员都不清楚六西格玛管理是怎么回事？客户给到我们一些EXCEL表的SPC, MSA，CPK的工具表单，不会灵活运用，也搞不清楚怎样解读结果；公司的质量问题，虽然有采取改善措施，依然重复发生；公司的成本高、效率低，损耗大，改善效果不好；流程乱，责任不清；对于一些高级的统计分析工具，比如实验设计DOE，回归分析，变异源分析，假设检验不会用，也不会解读，更不会用来解决工艺和质量问题。六西格玛是当今世界影响最大、最先进和最实用的管理模式和艺术，它要求每百万次的操作机会只允许出现3.4次失误。推行“六个标准差”的目的就是经由设计并改善监控流程操作，将流程的失误降低到最低，以期获得最佳的品质和经营效果。六西格玛不仅是一种质量管理技术，更是一种崭新先进的经营管理理念和方法。推行精益六西格玛管理，可以降低60%以上的品质损失成本，提升库存周转率30%以上，缩短生产制造周期30%以上，降低管理和制造成本20%以上，增加利润20%以上。精益六西格玛管理在全球取得了巨大的成功，极大地提升了产品及服务质量，增加了客户满意度，获得了丰硕的财务成果。我国企业如何审时度势，尽早引进和采用六西格玛，缩短与世界先进企业的差距，提升企业整体竞争力，已成燃眉之急。本特训营课程是六西格玛专家盛治武老师在世界500强企业多年六西格玛管理实战经验和十多年中小企业管理咨询经验的融合传承，结合实际案例贯穿始终，让学员轻松掌握六西格玛的实战工具。 【培训对象】总经理，副总经理，品质总监，品质经理，研发、工程、质量、生产等部门主管及工程师【课程模型】【培训收益]掌握六西格玛管理原则、理念、价值、运作原理；学会用数据和事实决策和管理；掌握六西格玛中的常用假设检验工具、方差分析工具、相关性和回归分析工具，实验设计DOE工具并灵活运用来解决工作中的问题；掌握测量系统分析MSA、统计过程控制SPC、制程能力分析Cp/Cpk, 偏移度、 西格玛水平的计算原理和分析；学会变异源的定性和定量分析工具的使用；学会如何运用六西格玛DMAIC工具开展课题，突破绩效瓶颈；掌握精益生产降本增效的7大工具认识到企业导入六西格玛管理的必要性； 【培训大纲】第一部分 六西格玛管理六西格玛的概念、战略及实施   质量管理发展史六西格玛的发展、理念、目标和定义六西格玛角色和责任企业经营绩效kpi与六西格玛管理六西格玛管理组织和方式和推进曲线六西格玛管理与精益生产、iso9000质量管理体系的关系DMAIC方法论 课题定义（Define阶段）六西格玛的关键衡量指标（PPM，DPMO，DPU，RTY，COPQ，Cpk，σ水平）课题来源课题的带给公司的困扰有哪些，COPQ，不良推移图来自客户和内部要求有哪些问题定义，目标设定团队成员项目范围SIPOC项目预期收益项目制约与假设项目计划、甘特图报告诊断与发表：展示的六西格玛报告中，D阶段有哪些问题？测量系统分析及原因检讨（Measure阶段）测量系统识别，测量系统分析数据收集计划制程能力计算按原理推理和按流程检讨的潜在原因，原因CE矩阵初步临时对策报告诊断与发表：展示的六西格玛报告中，M阶段有哪些问题？原因分析（Analyze阶段）因子表因子管控目标，管控方法，实际值，收据收集，假设检验，实验验证，是否显著因子的结论，5Why展开逐级验证。临时改善对策报告诊断与发表：展示的六西格玛报告中，A阶段有哪些问题？改善（Improve阶段）3M法改善对策，方案选择矩阵假设检验效果验证报告诊断与发表：展示的六西格玛报告中，I阶段有哪些问题？控制（Control阶段）更新FEMA，ECN，更新SOP、SIP,更新不良履历，培训计划，SPC和异常反应计划RFC收益验证，经验教训总结类似产品，类似异常退关计划讨论与发表：六西格玛改善与质量改善8D报告有哪些相同与不同？4.3常用品质分析工具 4.3.1 检查表，资料收集及柏拉图绘制，因果图，直方图，饼图，趋势图，蜘蛛网图，数据分布，散布图，趋势图，甘特图，网络图，卡诺曲线，品质成本曲线，品质损失成本冰山，品质损失成本计算练习：做柏拉图4.4 Minitab软件介绍 Minitab的功能模块介绍Excel与Minitab数据交换产生随机数据数据堆叠与拆分4.5 六西格玛统计分析 参数估计 点估计和区间估计，平均值，中位数，方差，标准差，95%的信赖区间，偏度，峰度，箱线图，图形化汇总练习：已知中国人身高分布，求在某个身高区间的比例有多少？参数假设检验 正态检验，单样本，双样本检验，配对样本检验，单比例，双比例，单方差，双方差练习：双样本t检验，单方差检验非参数假设检验 单样本符号，单样本Wilcoxon, Mann-Whitney, Kruskal-Wallis;游程检验；卡方检验练习：双样本Wilcoxon检验，双样本Mann-Whitney检验方差分析 因子、水平、效应的概念，单因子方差分析和双因子方差分析变异源分析 寻找多因子变异源，实施证据收集（文字报告记录，图片，录像，谈话），计算变异分量，图形化变异源分析练习与发表：用案例定性和定量分析变异源相关性分析和回归分析 相关性概念，一元线性回归方程，多元线性回归方程，高次回归方程，回归预测，95%置信区间CI，95%信耐区间PI练习与发表：传送带的速度与变频电机电压的回归方程测量系统分析MSA 测量系统概念，计量型测量系统分析，破环型测量系统分析，计数或属性型测量系统分析，导入测量系统分析时机练习与发表：分析案例数据的测量系统分析，SPC/Cp,Cpk,PP,PPK,Cpm 统计过程控制概述，控制图原理，分析用控制图和控制用控制图，过程能力与过程能力指数，过程绩效指数，常规控制图的做法及其应用，过程控制的实施，过程控制的其他方法：首件检验，过程巡检，重要岗位人员资格认证，重要设备TPM，重要输入参数的SPC控制，防错法，安腾报警装置练习：分析案例数据的Cpk,Cp,不良率，西格玛水平全因子试验设计与分析 效应，正交表，因子代码化，拟合模型，残差分析，效应图，响应优化器练习：分析案例数据的最终回归方程，求出当追求最大拉力值时各因子的水平部分因子试验设计与分析 因子生产元与别名结构，因子筛选方法，部分因子试验设计与分析练习：分析案例数据的最终回归方程，展示响应优化器响应曲面设计与分析曲面响应设计概论，CCD模型，中心复合序贯设计CCC，中心复合有界设计CCI，中心复合表面设计CCF，Box-Behnken设计，曲面响应设计实验，练习：烧碱纯度与压力和温度的曲面响应设计分析案例混料设计与分析混料设计分析概念，三因子混料设计模型，未增广与增广模型，单纯质心设计与分析，单纯格点设计与分析，极端顶点设计与分析。练习：空气过滤器三种材料配方比例研究稳健参数设计与分析噪声因子与输出的关系，等高线的概念，不同区域的干扰因子与输出波动，信噪比，两种建模方式乘积表与单一表，内表与外表，4因子3水平的乘积表，位置-散度建模，位置因子，散度因子，调节因子，望目/望大/望小问题的解决步骤； 位置与散度的信噪比S/N, 静态稳健参数设计步骤，最不利综合误差分析法。静态稳健参设设计练习：喷塑机喷入量与压力，时间，高度，角度的静态参数稳健设计分析动态稳健参设设计练习：精密电子称与环境温度、湿度、电压、操作时间的最佳设计方案分析。 第二部分 六西格玛设计DFSS5.1 质量功能屋QFD5.1.1 质量功能屋的4个阶段质量屋结构，左墙：客户需求及设计要求及重要度天花板：工程措施（针对客户需求和设计要求的工程措施）房间：关系矩阵；地板：工程措施的指标及其重要度；屋顶：措施相关矩阵；右墙：市场竞争能力评估矩阵；地下室：技术竞争能力评估矩阵；技术要求屋，零件特性屋—>零件特性—>工艺要求—生产要求并行工程与QFD结合，QFD工作流程。5.2 失效模式与效应分析FMEA5.2.1失效模式与效应分析FMEA表内容及结构5.2.2失效模式与效应分析FMEA的工作步骤DFMEA，PFMEA结构分析，功能分析，失效链分析风险，严重度，发生度，可侦测度，改进优先度，设计优化 第三部分 精益生产管理成本意识 利润，销售，成本的关系 成本构成 7大浪费 中小企业生存困境与机会讨论与发表：公司存在哪些浪费现象？精益生产概论什么是精益生产三种生产方式精益生产管理的发展与应用情况精益生产的技术体系架构精益生产管理活动开展模式开展精益生产管理的有效管控工具怎样识别改善机会——价值流图绘制价值流图的5大目的制造中的增值与不增值价值流图作用价值流图常用符号当前价值流图与未来价值流图价值流图分析步骤讨论与发表：绘制公司典型产线的价值流图如何降低库存？--拉动看板绘制价值流图的5大目的拉动生产和推动式生产区别拉动看板（超市）讨论与发表：本公司哪些产品可以采取拉动式生产模式？降低在制品库存的技巧--单件流批量生产转移与单件流单件流的好处有哪些单件流动画演示产线平衡率计算、产品平衡的处理方式U型线生产逐鹿式生产动作分析多能工培养讨论与发表：本公司哪些产品和产线可以实现单件流？ 如何解决计件工资产生的在制品堆积与单件流的要求之间的矛盾。缩短等到时间，增加有效产出——快速换型SMED什么是快速换型快速换型的好处如何实现快速换型内换模转外换模内换模和外换模的效率提升讨论与发表：哪些换型工作存在改善空间，如何改？设备综合效率改善——OEE什么是设备综合效率时间稼动率性能稼动率良率全员设备维护TPM设备风险识别设备维护（大维护、中维护、小维护）设备点检表预防性维修练习：根据老师给出的案例数据，计算OEE质量异常的有效防范——自働化与防呆防错Pokayoke自动化与自働化防范质量问题的有效方法，防呆防错Pokayoke讨论与发表：公司有哪些措施是防呆防错？是否还可以在哪些地方采取Pokayoke?中国国情的精益生产——人员精减、流程优化、自动化设备、计件制与绩效考核人员成本是普通制造企业的痛人员精减的有力武器——自动化设备使用流程优化工具ECRS计件制与绩效考核是中国国情的精益工具案例学习：武汉某大型央企导入精益生产管理的案例。讨论与发表：结合本企业的问题点，为什么要开展精益生产管理改善活动，如果在公司要开展精益生产管理活动，公司的组织形式应该怎样？ 【授课方法】现场交流、案例分享和解析、主题讨论、互动答疑；针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；课后同步建立微信群，通过课后交流，回答学员在实践中的疑问。  
• 盛治武：年度经营计划编制与落地
【课程背景】每家企业、每个老板都有自己的理想和目标，如果不把目标转为具体的行动，再合理的目标，只能停留在美好的愿望上。没有目标与计划，企业发展就像脚踩西瓜皮，走到哪就算哪，谈不上管理。一家有理想、有追求的企业是需要编制“年度经营计划”并落地实施。年度经营计划是企业一年经营活动的总策划、总行动计划。它科学与否直接决定了企业的经营管理质量，直接影响经营管理目标达成与否，然而很多企业的年度经营计划的制定并不科学，这样编制出来的计划并实施，价值不但不大，反而还可能是耗费企业资源，影响企业的经营业绩。《年度经营计划编制与落地》课程一套PDCA闭环管理系统，是盛老师多年结合辅导各种企业年度经营计划的编制、落地实施、问题纠偏和改进经验，并吸收了各种管理理论的精粹提炼而成。 【培训对象】企业总经理，副总，经理、主任，及其他重要干部，高级工程师等等。 【培训收益】提升年度经营计划编制对企业经营管理的重要性认识；掌握年度经营计划的8大内容与实施流程；掌握科学设定管理目标、目标分解、目标测算的方法；掌握SWOT分析、抓机遇、避威胁、固强项、补弱项的行动展开法；掌握年度工作总结报告的编写内容及技巧。掌握编制年度的经营管理计划、重点事项计划、资源需求计划、关键指标测算法、年度预算编制；掌握工作计划的过程管控法、结果检查、偏差分析与改进的方法； 【培训大纲】企业PDCA闭环管理模型 企业PDCA闭环管理模型图 目标制定 编制计划 实施计划 过程检查与偏差分析 改善与激励 年度经营计划的编制流程与步骤 年度工作总结报告年度工作总结意义年度工作总结内容年度工作总结评价标准年度管理目标达成情况总结与偏差分析内容不足点和亮点总结年度总结报告模版 年度工作总结报告运作 年度工作总结流程 部门年度工作总结内部评审 年度工作总结辅导 年度工作总结发表 年度工作绩效评价 年度经营管理目标 战略目标 客户要求目标 标杆目标 历史参考业绩 分解目标 外部环境分析 目标SMART原则讨论与发表：各部门的管理目标如何来定？ 年度经营计划编制目标SWOT分析抓机遇、避威胁、固强项、补短板行动行动计划的4大要素(事件、实施人、开始和完成时间、完成标准)管理指标的展开工具TPI和WBS工具工作计划汇编重点工作或攻关课题清单 资源需求计划编制资源类别资源盘点资源差异分析资源需求清单 关键经营指标达成情况预测算关键经营指标的选取经营指标预测的3种方法指标TPI累加法指标历史分析法指标环境分析法指标预测出现差异的处理 培训计划编制技能素质盘点培训计划 费用、成本、资金预算编制预算清单预算计划 落地实施控制督办与稽查岗位职责督办与稽查计划经营会议的内容和形式偏差的原因分析与改善计划激励方式直接激励（奖罚）绩效考核管理 沙盘演练：分部门分模块练习年度经营计划的编制，并发表讨论与发表：本公司如何确保计划的实施落地。本分享2天所学知识内容，有什么心得体会 【授课方法】理论讲授，现场交流、案例分享和解析、互动答疑；针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；课后同步建立微信群，通过全天候的交流模式，回答学员在实践中的疑问。
• 盛治武：全面绩效考核管理GOT-KPI
【课程背景】您的管理是否有以下困扰？内部吃大锅饭，员工做好做坏一个样，大家不愿承担责任，能躲就躲；公司内部的管理问题多，一直没有办法解决；老板不深度参与管理，事情不会有进展；员工做得好与不好，没有量化的依据，如何分钱都变成困扰；绩效考核体系复杂又敏感，靠自身难以做好；曾经导入过绩效考核管理，最终成了走形式，没有激励效果；要解决这些问题，需要导入全面绩效考核管理GOT-kpi体系，盛老师通过多年在不同企业辅导绩效考核管理中，成功精炼出最佳的绩效考核管理模式——全面绩效考核管理GOT-KPI体系。有别于简单的制定绩效考核管理指标，它是以企业增量价值为核心，增收节支，降本增效，解决问题、以公司关注点为导向，是一套完整的PDCA闭环的精益经营运作管理系统。它梳理公司目标并将目标分解，根据部门和重要岗位的职责定义，对部门和重要岗位设定管理目标和考核指标，并对目标做双向沟通，达成目标承诺。围绕管理目标和考核指标，做SWOT分析，形成行动计划，对计划分解到月、周、日做过程控制，过程检查，结果检查，偏差分析与改善，兑现绩效考核承诺，它确保管理目标达成，实现管理目标PDCA闭环管理。【培训对象】高层经营管理人员、人事部总监/经理、重要岗位人员 【培训收益】认识绩效考核管理的价值；掌握绩效考核管理原理；掌握绩效考核管理的4大重要工作内容；掌握绩效考核管理导入流程；能够设计企业绩效考核管理方案；能够独立导入绩效考核管理； 【培训大纲】第一部分： 企业经营管理困扰您的企业是否面临以下管理困扰无绩效激励，公司内部一滩死水公司内部的管理问题多老板不深度参与管理，事情不会有进展员工做得好与不好，没有量化的依据，如何分钱都变成困扰绩效考核体系复杂又敏感，靠自力量身难以做好曾经导入过绩效考核管理，但是最终效果不好绩效考核管理能解决的问题企业销售增长，成本降低，盈利增加调动员工积极性，提升工作效率奖励和处罚有依据，保障团队持续活力实现了制度和流程化管理，老板工作变得了轻松导入了目标、计划、实施、改善(PDCA)闭环管理系统培训和锻炼了大量懂经营、善管理的人才队伍保障企业战略目标达成讨论与发表：公司和本部门都有哪些管理困扰 第二部分： 企业PDCA闭环管理模型管理目标工作计划执行方法与过程控制绩效总结与偏差分析绩效考核与绩效辅导讨论与发表：围绕本公司的实际管理，实施绩效考核管理的流程应该是怎样？ 第三部分：组织结构、岗位定义围绕管理目标的组织架构岗位级别划分的作用岗位目标及职责定义岗位编制管理问题讨论：设立岗位级别的作用有哪些？ 第四部分：绩效考核方案薪酬结构优化公司高层绩效考核方案公司中层绩效考核方案公司基层绩效考核方案绩效数据收集与评价系统绩效考核金仿真计算绩效考核导入1/3-2/3-3/3稳健原则绩效金分饼原则绩效奖金分配方案讨论与发表：绩效金的体现有哪些方式第五部分：管理目标与绩效考核指标管理目标来源来源于企业战略来源于上年度工作总结来源于对外部形势的调整来源于客户需求确定管理目标管理目标确定SMART原则 管理目标SWOT分析管理目标分解及分解工具WBS管理目标沟通与承诺绩效考核指标KPI公司绩效考核指标KPI部门绩效考核指标KPI沟通和承诺个人绩效考核指标KPI沟通和承诺案例讨论与发表：将老师提供的案例做分析，指出问题点 第六部分：绩效提升工作计划围绕管理目标展开的工作计划资源需求计划瓶颈攻关计划培训计划第七部分: 绩效考核管理导入流程确定管理目标工作总结公司战略客户需求外部形势管理目标SMART管理目标沟通与承诺确定绩效考核指标KPI 公司级绩效KPI部门级绩效KPI沟通与承诺个人绩效KPI沟通与承诺建立绩效数据收集系统及评级体系优化薪酬结构绩效考核结果及绩效金模拟仿真1/3-2/3-3/3原则逐步导入绩效考核管理绩效考核管理评审及优化GOT-KPI绩效考核体系沙盘练习 【授课方法】理论讲授，现场交流、案例分享和解析、互动答疑；针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；课后同步建立微信群，通过全天候的交流模式，回答学员在实践中的疑问。

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