课程背景：
项目化——以多项目并行的方式组织工作的一种形式——是当前的一个热点主题。
企业项目化管理模式可以将组织的战略目标分解渗透到具体项目中去，也可以将市场急需的批量较小的新产品按项目方式来组织生产；它不仅能够有效地管理企业计划内的项目，而且能够及时地管理突发事件和活动。组织的项目化同时可以大大调动基层员工的工作积极性，为更多的人提供新的发挥才智的平台；让中层管理者快速成熟和多面化；使管理层能够依靠科学且精确的方式来量化、评估员工的绩效及其对企业的贡献。
每当一家企业、一个产业甚至更大范围内的组织从传统的过程驱动型组织向同期的项目驱动型组织进行转变时，企业需要平衡“硬性因素”（如所采用的过程和决策的制定）和“柔性因素”（如心理和行为因素）。有序推进的“企业项目化”可以平衡组织的需要以及员工的质疑和担忧，从而在保持较低员工流失率的前提下达到预期的商业目标和获得良好的声誉。
本课程结合老师多年项目管理、推行和建设项目管理体系的经验，深入浅出地引导中高层管理者理解项目管理思维，掌握企业项目化管理的设计、导入、优化流程。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：高层管理者、项目经理、职能部门经理
课程收益：
掌握运作型生产企业的项目管理思路与方法，搭建扁平化、以项目为导向的组织
掌握项目管理和团队建设的方法，帮助企业向“基于项目”的工作方法进行转变
掌握企业项目化管理的设计、导入和优化流程
理解复杂项目的治理结构和框架
掌握必备的项目管理的基础概念、知识和技能，助力职业发展和个人成长
课程特色：
训前调研企业痛点，课堂引入企业案例
结合生活和日常案例，通俗易懂
课程大纲
导入讨论：职能工作的困境和困惑
第一讲：项目和项目化
一、项目的特征
1. 临时性
2. 独特性
讨论：运营工作的特征？何时做项目，何时重运营？
二、项目化是组织创新的选择
1. 纵向扁平化
2. 横向联通化
案例：GE、海尔
第二讲：项目管理思维
导入：项目管理是一种通用的高效工作模式
一、立项：建立面向业务的系统化思维
1. 项目始于业务终于业务
案例：马车与电钻
工具：COS会谈
2. 提升效率的关键在于系统优化
工具：系统循环图
案例：微软的食堂
3. 需求收集与分析
工具：$APPEALS模型、KANO模型
4. 识别和分析利益相关方
工具：权力-利益方格
案例：婚礼项目
5. 制定项目章程
工具：目标分解、访谈
模版：项目章程
二、规划：没有计划就是计划什么都没有
1. 系统思考约束与边界
案例：野外施工问题的解决
2. 以成果为导向的工作分解结构
案例：自行车项目、内训项目
演练：部门年度目标分解
3. 以统筹方法为基础的进度安排
工具：PDM绘图法、关键路径法
案例：路易十四的地牢
4. 风险规划：不信邪就会中邪
三、执行：横向合作，齐心协力达成结果
视频：糖果包装线
1. 成长金钥匙——责任模型
工具：团队责任例会、绩效对话
2. 创建可视化沟通环境
工具：看板
案例：WBS可视化运用、情绪-进度表
3. 冲突管理与解决
四、监控：审时度势，沉着应变
1. 让利益相关方了解状况
2. 向上确认问题升级
工具：“四承”模型
五、收尾：最大的浪费是经验教训的浪费
1. 过验收
2. 得总结
3. 去归档
讨论：如何鼓励团队做好经验教训总结？
第三讲：企业项目化管理设计
一、项目化组织设计
1. “嵌入”是项目化组织的核心特征
2. 项目化程度决定管理复杂性
案例：某企业三维矩阵项目化组织
3. 项目化办公室
讨论：项目管理与职能工作的冲突与协调
二、项目化制度设计
1. 标准化的制度
2. 从简化到优化
3. 从优化到进化
案例：某企业项目化管理制度与模板
第四讲：项目化管理持续改进
一、持续改进的四个阶段
1. 宽进宽出
2. 宽进严出
3. 严进严出
4. 化于无形
二、建立项目治理框架
1. 有效项目治理的原则
案例：某基础设施项目的项目治理结构
2. 有效项目治理的模型和角色
案例：电力全面零售竞争
讨论：按需调整项目治理模型
3. 建立整合的项目交付框架
案例：华为产品研发项目管理
总结讨论：企业项目化管理的作用与意义
陈永生