课程背景：
项目由人来做、为人而做，需要激发团队的士气、引导相关方的参与，因此协作和沟通以及沟通管理在项目管理中至关重要。PMI（项目管理协会）建议项目经理应该将大约75%的时间应用于项目沟通并促进协作。
在项目管理实践中，沟通和协作往往出现两种倾向：一是“凡事都靠项目经理的一张嘴”，沟通虽然充分但却无序，协作虽然可行但却低效；二是“凡事都靠项目管理的一张纸”，项目经理拿着制定的计划当令箭，不断检查执行情况却缺少团队建设和团队协作的温度。
本课程旨在帮助项目管理人员提升协作、沟通能力和技巧，系统规划和管理项目的协作与沟通，促进内外部资源为多项目成功做出贡献。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员
课程收益：
学习关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：
规划、搭建项目协作和沟通的基础
认识到项目经理正式权力的有限性，有意识培养和发展非正式影响力
提升项目管理中的领导力，获得利益相关方的认可
掌握项目沟通的规划、管理和监督流程
以成果为导向，规划项目活动和资源
掌握项目管理的沟通媒介和工具
能够有序管理项目中的沟通并掌握沟通与谈判的技巧
课程大纲
导入：多项目管理的挑战在于有限资源条件下的内外部协同
第一讲：利益相关方满意提升项目商业价值
一、项目利益相关方管理
1. 识别和分析利益相关方
2. 管理利益相关方参与
演练：创建小组项目的利益相关方登记册
二、跨部门流程需要跨部门团队支撑
1. 矩阵型组织结构中的角色及其核心职责
案例：华为研发项目组织结构
演练：设计小组项目的组织结构
2. 四项基本行为准则培养非正式权力
三、供应商管理要提升其项目参与的满意度
1. 供应商是项目的资源
2. 外部采购是风险转移策略
3. 指导供应商采用项目思维管理交付
4. 激励供应商有更好的技术、交付、质量表现
讨论：小组项目采用哪些供应商管理策略？
第二讲：规划多项目协作和管理的基础
一、建立目标共识，获取内外部认同
1. 项目的三层目标
2. 项目管理的四重约束
演练：识别和明确小组项目的目标与约束
二、创建以成果为导向的工作分解结构
1. 工作显性化、结构化、标准化
2. 自上而下创建项目工作分解结构
3. SIPOC模型定义关键可交付成果
演练：创建小组项目WBS
三、绘制项目作战路线图
1. 定义活动及其逻辑关系
2. 让持续时间估算走向科学
3. 关键路径法：进度计划与网络技术
4. 关键路径优化与压缩
演练：审视并完善你的项目进度计划
第三讲：以有效沟通促进组织协作
一、规划项目沟通
1. 制定项目沟通管理计划
演练：创建小组项目沟通管理计划
2. 创建可视化沟通环境与工具
二、情境领导促进团队建设
1. 项目团队发展阶段
2. 形成期——促进团队成员相互了解
3. 震荡期——RASCI矩阵整合资源
4. 规范期——建立团队责任机制
工具演练：“一页纸项目报告”
5. 成熟期——授权
三、向上沟通——让上司放心使用权力
1. 加强沟通频率
2. 把自己发展成老板的“外挂”
3. 把老板变成老师
4. 综合使用“四承”模型
模拟演练：就实践项目的某个问题与发起人沟通
四、横向沟通——有效谈判的七大法宝
1. 目标至上
2. 了解对方
3. 情感补偿
4. 第三方
5. 不等价交易
6. 利用准则
7. 循序渐进
第四讲：跨部门问题解决与团队决策
一、冲突管理
二、结构化与创造性问题解决
三、团队决策的平行思维
结语：团队总结分享与项目管理热点研讨
陈永生