做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

陈永生:项目化管理思维

陈永生老师陈永生 注册讲师 110查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29441

面议联系老师

适用对象

高层管理者、项目经理、职能部门经理

课程介绍

课程背景:

项目化——以多项目并行的方式组织工作的一种形式——是当前的一个热点主题。

企业项目化管理模式可以将组织的战略目标分解渗透到具体项目中去,也可以将市场急需的批量较小的新产品按项目方式来组织生产;它不仅能够有效地管理企业计划内的项目,而且能够及时地管理突发事件和活动。组织的项目化同时可以大大调动基层员工的工作积极性,为更多的人提供新的发挥才智的平台;让中层管理者快速成熟和多面化;使管理层能够依靠科学且精确的方式来量化、评估员工的绩效及其对企业的贡献。

每当一家企业、一个产业甚至更大范围内的组织从传统的过程驱动型组织向同期的项目驱动型组织进行转变时,企业需要平衡“硬性因素”(如所采用的过程和决策的制定)和“柔性因素”(如心理和行为因素)。有序推进的“企业项目化”可以平衡组织的需要以及员工的质疑和担忧,从而在保持较低员工流失率的前提下达到预期的商业目标和获得良好的声誉。

本课程结合老师多年项目管理、推行和建设项目管理体系的经验,深入浅出地引导中高层管理者理解项目管理思维,掌握企业项目化管理的设计、导入、优化流程。

课程时间:1-2天,6小时/天

课程对象:高层管理者、项目经理、职能部门经理

课程收益:

掌握运作型生产企业的项目管理思路与方法,搭建扁平化、以项目为导向的组织

掌握项目管理和团队建设的方法,帮助企业向“基于项目”的工作方法进行转变

掌握企业项目化管理的设计、导入和优化流程

理解复杂项目的治理结构和框架

掌握必备的项目管理的基础概念、知识和技能,助力职业发展和个人成长

课程特色:

训前调研企业痛点,课堂引入企业案例 

结合生活和日常案例,通俗易懂

课程大纲

导入讨论:职能工作的困境和困惑

第一讲:项目和项目化

一、项目的特征

1. 临时性

2. 独特性

讨论:运营工作的特征?何时做项目,何时重运营?

二、项目化是组织创新的选择

1. 横向扁平化

2. 纵向联通化

案例:GE、海尔

第二讲:项目管理思维

导入:项目管理是一种通用的高效工作模式

一、立项:建立面向业务的系统化思维

1. 项目始于业务终于业务

案例:马车与电钻

工具:COS会谈

2. 提升效率的关键在于系统优化

工具:系统循环图

案例:微软的食堂

3. 识别和分析利益相关方

工具:权力-利益方格

案例:婚礼项目

二、规划:没有计划就是计划什么都没有

1. 系统思考约束与边界

案例:野外施工问题的解决

2. 以成果为导向的工作分解结构

案例:自行车项目、内训项目

演练:部门年度目标分解

3. 以统筹方法为基础的进度安排

工具:PDM绘图法、关键路径法

案例:路易十四的地牢

4. 风险规划:不信邪就会中邪

三、执行:横向合作,齐心协力达成结果

视频:糖果包装线

1. 成长金钥匙——责任模型

工具:团队责任例会、绩效对话

2. 创建可视化沟通环境

工具:看板

案例:WBS可视化运用、情绪-进度表

3. 冲突管理与解决

四、监控:审时度势,沉着应变

1. 让利益相关方了解状况

2. 向上确认问题升级

工具:“四承”模型

五、收尾:最大的浪费是经验教训的浪费

1. 过验收

2. 得总结

3. 去归档

讨论:如何鼓励团队做好经验教训总结?

第三讲:企业项目化管理设计

一、项目化组织设计

1. “嵌入”是项目化组织的核心特征

2. 项目化程度决定管理复杂性

案例:某企业三维矩阵项目化组织

3. 项目化办公室

讨论:项目管理与职能工作的冲突与协调

二、项目化制度设计

1. 标准化的制度

2. 从简化到优化

3. 从优化到进化

案例:某企业项目化管理制度与模板

第四讲:项目化管理持续改进

一、持续改进的四个阶段

1. 宽进宽出

2. 宽进严出

3. 严进严出

4. 化于无形

二、建立项目治理框架

1. 有效项目治理的原则

案例:某基础设施项目的项目治理结构

2. 有效项目治理的模型和角色

案例:电力全面零售竞争

讨论:按需调整项目治理模型

3. 建立整合的项目交付框架

案例:华为产品研发项目管理

总结讨论:企业项目化管理的作用与意义

陈永生老师的其他课程

• 陈永生:项目管理中的协作与沟通
课程背景:项目由人来做、为人而做,需要激发团队的士气、引导相关方的参与,因此协作和沟通以及沟通管理在项目管理中至关重要。PMI(项目管理协会)建议项目经理应该将大约75%的时间应用于项目沟通并促进协作。在项目管理实践中,沟通和协作往往出现两种倾向:一是“凡事都靠项目经理的一张嘴”,沟通虽然充分但却无序,协作虽然可行但却低效;二是“凡事都靠项目管理的一张纸”,项目经理拿着制定的计划当令箭,不断检查执行情况却缺少团队建设和团队协作的温度。本课程旨在帮助项目管理人员提升协作、沟通能力和技巧,系统规划和管理项目的协作与沟通,促进内外部资源为多项目成功做出贡献。课程时间:2天,6小时/天课程对象:职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员课程收益:学习关键的项目管理流程、工具、方法,使培训参加人员能够:规划、搭建项目协作和沟通的基础认识到项目经理正式权力的有限性,有意识培养和发展非正式影响力提升项目管理中的领导力,获得利益相关方的认可掌握项目沟通的规划、管理和监督流程以成果为导向,规划项目活动和资源掌握项目管理的沟通媒介和工具能够有序管理项目中的沟通并掌握沟通与谈判的技巧课程大纲导入:多项目管理的挑战在于有限资源条件下的内外部协同第一讲:利益相关方满意提升项目商业价值一、项目利益相关方管理1. 识别和分析利益相关方2. 管理利益相关方参与演练:创建小组项目的利益相关方登记册二、跨部门流程需要跨部门团队支撑1. 矩阵型组织结构中的角色及其核心职责案例:华为研发项目组织结构演练:设计小组项目的组织结构2. 四项基本行为准则培养非正式权力三、供应商管理要提升其项目参与的满意度1. 供应商是项目的资源2. 外部采购是风险转移策略3. 指导供应商采用项目思维管理交付4. 激励供应商有更好的技术、交付、质量表现讨论:小组项目采用哪些供应商管理策略?第二讲:规划多项目协作和管理的基础一、建立目标共识,获取内外部认同1. 项目的三层目标2. 项目管理的四重约束演练:识别和明确小组项目的目标与约束二、创建以成果为导向的工作分解结构1. 工作显性化、结构化、标准化2. 自上而下创建项目工作分解结构3. SIPOC模型定义关键可交付成果演练:创建小组项目WBS三、绘制项目作战路线图1. 定义活动及其逻辑关系2. 让持续时间估算走向科学3. 关键路径法:进度计划与网络技术4. 关键路径优化与压缩演练:审视并完善你的项目进度计划第三讲:以有效沟通促进组织协作一、规划项目沟通1. 制定项目沟通管理计划演练:创建小组项目沟通管理计划2. 创建可视化沟通环境与工具二、情境领导促进团队建设1. 项目团队发展阶段2. 形成期——促进团队成员相互了解3. 震荡期——RASCI矩阵整合资源4. 规范期——建立团队责任机制工具演练:“一页纸项目报告”5. 成熟期——授权三、向上沟通——让上司放心使用权力1. 加强沟通频率2. 把自己发展成老板的“外挂”3. 把老板变成老师4. 综合使用“四承”模型模拟演练:就实践项目的某个问题与发起人沟通四、横向沟通——有效谈判的七大法宝1. 目标至上2. 了解对方3. 情感补偿4. 第三方5. 不等价交易6. 利用准则7. 循序渐进第四讲:跨部门问题解决与团队决策一、冲突管理二、结构化与创造性问题解决三、团队决策的平行思维结语:团队总结分享与项目管理热点研讨
• 陈永生:项目管理思维与敏捷化实践
课程背景:项目管理在企业发展和创新工作中至关重要。提高项目管理能力,是提升企业核心竞争力的快捷之路,然而大多数企业对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法,导致项目管理没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。另一方面,有些企业在项目管理中过于注重流程和体系,产生了大量文档性工作,降低了团队的有价值产出,并加重了项目参与人员的工作量,进而对项目管理失去信心。本课程以项目管理的核心思维为基础,以项目管理的过程为依据,提出以“第一接触点”为原则立项并敏捷化搭建项目管理架构,并以“便利贴”为手段,敏捷化启动项目、规划项目,可视化项目执行与监控,辅之以简易化项目复盘,助力企业各层级管理人员高效地同时管理多个项目并持续改善。课程时间:2天,6小时/天课程对象:项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他高潜员工课程收益:通过精讲、案例、研讨、演练,使学员掌握现代项目管理思维,并以“便利贴”共创为手段敏捷化实现:目标导向,识别项目的愿景目标、成果目标与行为目标成果导向,创建项目工作分解结构创建与资源相结合的进度路线图可视化监控项目进展和团队绩效建立团队责任机制,动态规范化管理项目简易化项目复盘和总结课程特色:课前调研,以企业实际主要项目类型作为主案例,现场解决学员和企业自己的问题便利贴共创和演练,切实掌握项目管理核心工具课程大纲导入:企业发展的“三驾马车”——战略-项目-运营第一讲:项目依靠团队成功一、项目管理是组织创新的选择1. 五种基本项目组织架构2. 案例讨论:“矩阵组织是企业的最终选择”成果:理解项目中多种角色的核心职责3. 敏捷化搭建项目管理架构1)第一接触点即为项目经理2)项目经理向上寻找项目发起人3)项目发起人敏捷化授权4)项目经理与部门经理协作获取项目资源演练:小组确定一个项目并搭建项目管理架构二、项目经理的角色认知1. 项目经理的角色和能力模型2. 四项基本行为准则培养非正式权力三、项目管理的核心思维1. 目标导向思维2. 计划统筹思维3. 系统整合思维案例讨论:优秀的研发项目经理第二讲:敏捷化项目启动——目标共识一、探究和明确项目目标1. 愿景目标2. 成果目标3. 行为目标演练:小组便利贴共创项目目标二、为项目管理设定边界1. 范围2. 进度3. 成本4. 质量演练:绘制小组约束三角形第三讲:敏捷化项目规划——资源承诺一、定义项目可交付成果1. 成果导向思维2. 识别项目可交付成果(WBS)演练:团队便利贴共创项目WBS3. 识别可交付成果的依赖关系和优先级演练:团队便利贴排序项目成果二、设计项目进度路线图1. 定义活动2. 活动排序3. 分配资源4. 工期估算5. 关键路径分析6. 优化进度计划练习:路易十四的地牢演练:团队便利贴共创项目进度计划表第四讲:可视化项目执行与监控——团队协作一、建立团队责任机制1. 每日站立会议2. 周期回顾会议3. 周期状态报告4. 绩效对话会议二、透明可视化沟通1. 创建项目沟通管理计划演练:便利贴创建沟通矩阵2. 可视化渗透沟通工具1)WBS看板2)活动看板3)问题看板4)风险看板5)变更看板6)项目画布演练:小组设计一个可视化项目看板第五讲:简易化项目复盘——持续改进一、回顾目标二、评估结果三、分析原因四、总结规律演练:小组利用便利贴和看板进行课程复盘总结:小组交互分享,项目热点讨论
• 陈永生:项目管理实战 ——项目经理的五图三表
课程背景:随着市场竞争的日益加剧,企业只靠维持已有的运营管理体系已经越来越不能满足不断变化的市场需求,具有不断创新研发能力的项目管理体系开始越来越受到企业的重视。本课程详细介绍了企业如何建立一套符合自身制度、文化和产品技术的项目管理机制,而机制的基础就是“五图三表”的建立。“五图三表”包括项目启动过程中的阶段图、资源图、项目章程,项目计划过程的工作分解结构图、关键路径图、甘特图、责任矩阵表、风险登记册。学会编制“五图三表”可以使企业内部的项目管理团队、项目成员和项目支持等所有人员在项目的启动、规划、执行、监控和收尾五大过程中有能力对项目进行管理,按照“没有图表就没有管理,没有数字就没有控制”的新理念来创建以“五图三表”为基础、以满足项目投资和用户的需求为目标的项目管理机制。课程时间:2天,6小时/天课程对象:职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员课程收益:学习关键的项目管理流程、工具、方法,使培训参加人员能够:运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队在启动过程运用“阶段图、资源图、项目章程”将预期量化,使团队达成共识运用“工作分解结构”实现成果导向运用“关键路径图、甘特图”细致规划清晰的项目路线,确保做出明智的决定运用“责任分配表”让团队职责分明、融为一体 运用“风险登记册”(含风险识别、评估、应对规划)防止“风险”健忘症课程特色:课前调研,以企业实际主要项目类型作为主案例,现场解决学员和企业自己的问题研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知课程大纲导论:项目管理是通用的高效工作模式第一讲:认识项目和项目管理一、项目管理是组织创新的选择1. 项目 VS 运营2. 项目管理组织架构二、项目管理是一种结构化的精细管理方法1. 理清结构事半功倍案例:将200毫升水装进100毫升杯子里2. 五大过程组案例:“六拍”项目管理3. 十大知识领域案例:野外施工问题的解决案例:华为研发项目管理要素三、四大基本行为准则培养非正式权力1. 展现尊重2. 倾心聆听3. 明确期望4. 承担责任案例:团队加班视频:控制和命令式管理第二讲:项目启动过程的管理工具一、识别利益相关方1. 识别所有利益相关方2. 分析和管理利益相关方工具:权力-利益方格案例:婚礼项目的利益相关方演练:识别小组项目的利益相关方二、识别项目技术实现路径1. 阶段图绘制2. 资源图绘制演练:绘制小组项目阶段图与资源图三、识别项目成功标准1. 项目始于业务案例:更好的马车、买电钻工具:COS会谈、5WHY法2. 定义明确的项目目标3. 识别项目的约束4. 识别项目的假设和风险工具:利益相关方访谈清单工具:项目章程第三讲:项目规划过程的管理工具一、拆成果:没有WBS就没有项目管理1. 工作显性化、结构化、标准化2. 4种常见的WBS类型3. 两种WBS编制方法4. 两个视角聚焦可交付成果案例:自行车项目WBS、内训项目WBS演练:创建小组项目的WBS二、排计划:绘制项目作战路线图1. 定义活动及其逻辑关系工具:PDM绘图法2. 让持续时间估算走向科学工具:类比估算、参数估算、三点估算3. 关键路径图:进度计划与网络技术4. 关键路径优化与压缩5. 创建项目进度甘特图练习:路易十四的地牢演练:创建小组项目的关键路径图和甘特图三、估风险:为项目设置金钟罩1. 升级风险管理认知2. 识别风险:选对风险管理对象工具:风险登记册3. 评估风险:确定风险事件优先级工具:概率-影响矩阵、预期货币价值、决策树、敏感性分析4. 规划应对:策略与措施并驾齐驱演练:小组创建并完善风险管理计划5. 监督风险:沟通与决策并重四、赋责任:团队成员分工协作1. 创建责任分配表2. 创建RASCI矩阵3. 创建团队章程第四讲:项目管理全过程控制的方法与工具一、进度全过程控制1. 进度计划控制2. 进度实施控制3. 进度变更控制案例:阿尔法项目二、质量全过程控制1. 质量计划控制2. 质量实施控制3. 质量问题控制课程总结与回顾

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务