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陈永生:项目进度管理

陈永生老师陈永生 注册讲师 110查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29446

面议联系老师

适用对象

职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程介绍

课程背景:

随着互联网、工业4.0的蓬勃发展,企业发展已经从过去“大公司吃小公司”过渡到VUCA时代“快公司吃慢公司”的格局。如果说传统管理是通过持续改进来控制成本,那么项目管理的核心就是在不确定的环境中提升速度。项目管理在控制成本的同时更要追求有效产出,快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。

本课程聚焦项目进度管理,并与其它知识领域关联,全面训练和提升学员的项目进度管理技能。

课程时间:1-2天,6小时/天

课程对象:职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程收益:

学习关键的项目管理流程、工具、方法,使培训参加人员能够:

掌握项目管理的“分解”思维和技巧

掌握活动的工时和工期估算方法

掌握紧前关系绘图法绘制活动网络图

掌握关键路径分析和优化方法

理解项目管理关键链方法

掌握项目进度问题的解决思路和技巧

掌握利益相关方的管理技巧,推动项目顺利开展

课程特色:

课前调研,以企业实际主要项目类型作为主案例,现场解决学员和企业自己的问题

研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知

结合生活和日常案例,通俗易懂

课程大纲

导论:高效工作模型

第一讲:项目管理流程精要

一、项目管理的实现要素

1. 项目生命周期

2. 项目阶段关口

案例:华为研发项目生命周期

3. 项目管理过程组

4. 项目管理知识领域

讨论:企业典型项目的约束

二、项目资源整合

1. 矩阵组织结构

2. 识别和管理利益相关方

演练:识别利益相关方并分类管理

第二讲:规划项目进度

一、定义项目可交付成果——WBS

1. 自上而下分解

2. 自下而上聚合

二、定义活动

1. 识别工作包活动

2. 识别里程碑

三、排列活动顺序

1. 紧前关系绘图法

2. 箭线绘图法

3. 确定和整合依赖关系

4. 提前量和滞后量

四、估算活动资源

1. 资源分解结构

五、估算活动持续时间

1. 类比估算

2. 参数估算

3. 三点估算

六、制定进度计划

1. 关键路径分析

2. 关键路径优化

3. 制作甘特图

综合演练:小组项目进度规划

七、关键链方法

1. 储备的分析与处理

2. 项目、接驳与资源缓冲

第三讲:控制项目进度

一、衡量进度绩效

1. 估算成本与制定预算

2. 挣值管理(EVM)

3. 看板设计与管理

二、进度问题分析与解决

1. 结构化问题分析

2. 问题解决五层次

3. 问题解决的系统思考

4. 进度绩效改善策略

三、项目风险与变更管理

1. 风险管理机制

2. 变更管理原则

四、项目沟通管理

1. 沟通管理计划

2. 项目例会与回顾会

3. 一页纸项目管理(OPPM)报告

总结:小组交互分享,项目热点讨论

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课程背景:项目集管理处于项目组合管理(Portfolio Management)和项目管理(Project Management,指单个项目管理)之间,是逐渐发展、细分出来的一个中间层。它定位于解决战略分解落地、多个项目的集成整合、获取增量收益的问题。项目集是作为战略与商业结果之间的关键连接,以及组织为实现战略目标而实施的工作。相比传统的项目管理,项目集管理层次分明、更贴近中高层管理者的角色和职责。它更强调宏观视野、系统思维和集成整合,更适用于应对动态、模糊、不确定的场景,重点解决长周期、分阶段、跨度大、范围容易变动的问题,而相对确定的问题就交给项目管理来完成。这种定位与分层关系确立了项目集管理在战略上的高度和实际工作中的重要性。战略举措落地要依靠项目集,已经成为业界共识。在一个快速发展、扁平化的全球经济形势下,企业需要不断地创新、完善产品和服务,以保持在市场上强有力的竞争地位。业务转型的目的是寻求一种战略性的领先或制胜,或者实现战略性脱困。一个转型方案可以由一个大型项目集或多个项目集,以及它们所包含的子项目集和项目,因此项目集管理能力成为企业有效实施竞争策略所需要的战略执行能力。具有多维性、综合性和整体性框架的项目集管理,使企业能够启动、计划、执行和监控战略实施和转型方案。项目集管理框架可以分解成六个维度:战略、人员、流程、技术、结构和测评,用来交付期望的业务成果、实现业务收益。本课程展示了一个经过检验的项目集管理路线图,以及配套的综合性框架,它们可以用来成功执行项目集,制定战略和战略举措。本课程整合了战略、流程、技术和人员等必需的各方面要素,阐述了成功进行战略落地、业务转型和交付有形业务成果的步骤。课程时间:2天,6小时/天课程对象:中高层管理者,项目组合经理,项目集经理,项目经理,企业转型和非转型方案设计的业务和技术人员课程收益:提升项目集管理能力,推动颠覆性变化,导致创新和根本改变,以支持组织竞争力建立项目集管理与战略执行之间的联系,实现和维持预期的战略目标成果掌握成功实现复杂业务转型项目集的10个必要步骤掌握转型项目集管理的15种关键技术理解项目集管理如何整合业务和技术课程大纲:导入讨论:多项目同时运作的困惑与困境第一讲:项目集管理引论一、项目集与项目集管理1. 什么是项目集?2. 项目集与项目组合、项目案例:“鬼城” VS “宜居之城”二、组织结构与项目集经理的角色1. 项目导向型组织2. 项目集导向型组织3. 项目集经理的业务聚焦职责4. 项目集经理的能力框架讨论:项目集经理与项目经理的异同点?第二讲:项目集管理绩效域一、项目集战略一致性1. 项目集商业论证2. 项目集路线图3. 项目集环境分析4. 项目集阶段关口评审工具:SWOT分析二、项目集收益实现与管理1. 项目集收益实现2. 收益管理生命周期演练:项目集收益登记册三、项目集干系人参与管理1. 干系人地图2. 干系人参与规划3. 干系人参与管理的简化原则四、项目集治理与团队管理1. 项目集治理结构2. 项目集团队职责五、项目集生命周期管理第三讲:项目集管理路线图一、准确描述问题1. 定义业务问题工具:环境扫描技术工具:客户之声(VoC)2. 定义业务成果和收益3. 创建项目集章程演练:小组创建项目集章程案例:软件授权转型项目集二、明确项目集愿景和目标1. 自上而下推动战略一致性工具:战略一致技术案例:医疗卫生公司工具:业务绩效检验技术2. 业务驱动项目集战略和设计案例:流程和技术再造转型项目集三、获取跨职能高层的支持1. 项目集支持力量配备模型2. 向上管理项目集发起人工具:项目集价值论证技术演练:小组论证项目集成果交付和收益实现案例:外包转变采购职能项目集四、制定和实施治理模型1. 项目集治理模型的组成部分工具:项目集组织结构建模技术2. 项目集治理的决策框架工具:项目集治理机制设计技术案例:并购后整合的转型项目集五、定义成功、成功和关键价值指标1. 业务成果管理能力2. 项目业务能力3. 业务成果实现时间表工具:绩效改进测评技术工具:业务成果建模技术演练:设计项目集成果和关键指标六、规划和创建整合的工作方法1. 项目集架构2. 整合组织变革管理工具:组织变革准备度模型3. 项目集管理过程工具:收益实现计划案例:发布新产品的业务转型项目集七、争取干系人推动伙伴关系1. 干系人争取策略工具:干系人期望管理技术2. 让干系人感知“价值”案例:企业层面政策服务功能的转型演练:拟定干系人争取策略和争取计划八、配备各层级领导力量1. 项目集领导和项目集管理2. 业务转型办公室工具:项目集多层级领导模型案例:关于隐私和合规性的业务转型举措九、积极监控并持续改进1. 项目集状态仪表盘2. 问题和风险管理3. 变更控制管理4. 推动持续改进5. 监控收益实现案例:管理业务流程转型的项目集十、创建和执行项目集移交计划1. 移交工作框架2. 制定移交模型3. 执行移交模型4. 运作移交模型工具:推演技术案例:战略举措争取符合政府法规并与其持续一致第四讲:有效的项目集管理一、项目集管理系统二、项目集和组件报告课程收尾:“圣诞树”总结

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