陈永生：项目风险管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29426

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适用对象

项目经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程介绍

课程背景：

由于项目自身的特点及项目所处的环境和条件的不确定性和变化，项目中往往存在各种各样的风险，风险突发的不确定性为项目带来了损失的可能性，由于对风险管理意识薄弱，对影响和制约项目的风险因素估计不足，项目经理面变成了救火队员角色，疲于应付，不良得状况使得项目工期被迫延长，成本超支，质量下降，冲突增多，甚至导致项目最终以失败或者过程难以控制。

据美国SPR公司的调查：30%以上的企业项目在中途放弃开发；60%超出了原定的开发期限；46%的项目超出了原计划的费用预算；52%的项目没有达到预期的目标。

如何全面地识别风险、对风险进行量化的分析、有效管理和控制风险的影响、保障项目的顺利开展，成为企业项目管理者有效实现项目成功的关键因素。课程以PMBOK项目管理知识体系的理论知识为框架，结合风险管理系统化的方法、实践案例、演练和互动讨论，对项目风险管理领域涉及的工具、方法进行系统的培训，帮助学员掌握相关工具、流程，在项目的全生命周期中识别和管理风险，提升项目经理的综合管理能力，降低项目的消极影响，促进项目成功。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程收益：

指导企业学员系统了解和学习风险管理的相关知识，建立风险管理的意识

运用风险管理的工具和方法对企业实际面临的风险问题进行分析

学习风险管理的识别、分析及应对措施的系统方法

通过国内外行业案例，理解风险管理的重要性和实用方法，并在企业项目中进行实践演练

提升学员的风险管理思维，有效识别风险，从保障项目成功和实现项目价值去管理风险

课程特色：

课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题

课程大纲

第一讲：项目管理与风险管理

1. 项目管理的十大领域

2. 项目的生命周期

3. 项目目标三角形实现的平衡与制约

4. 项目中的假设与制约条件带来的影响

5. 项目风险对项目成功的影响

6. 风险管理的意义和价值

7. PMBOK中风险管理理论

案例：中铁建沙特项目海外工程项目风险管理思考

第二讲：项目风险管理的概念与企业应用

1. 什么是风险、风险是否可以被管理？

2. 风险管理与安全管理、质量管理的关系

3. 风险的特性与来源分析

4. 国际通用的风险识别RBS架构

5. 风险管理实施的原则与流程

6. 项目整体风险的识别与管理

7. 项目建设阶段的风险管理

8. 风险管理的企业组织环境支持

案例：某新工厂建设项目风险管理

第三讲：项目的风险管理过程与方法工具

一、风险管理的过程

1. 项目风险管理目标

2. 风险登记册的建立与内容

3. 风险的评估与分析

4. 风险管理计划及措施

5. 风险跟踪与控制

二、典型风险分类与分析

1. 项目的技术风险与质量风险

2. 项目的经济、政治、环境、文化风险

3. 项目的自然环境与施工安全风险

4. 项目干系人影响及风险

5. 基于项目组织和执行的风险

6. 项目合同与法律风险

7. 项目执行-承包商的管理风险

三、风险识别与分析的方法工具

1. 头脑风暴法

2. 德尔菲技术

3. 因果分析图

4. 流程分析法

5. 决策树方法

四、风险探测与原因分析

1. 触发器的定义

2. 临界值的概念

3. 风险的可探测性

4. 风险的可控性

演练：交付型项目风险识别及应对分析

案例：运用决策树评估不同方案的风险及收益；运用石川图和5W法分析风险

第四讲：项目风险的识别与管理

一、项目各阶段的常见风险识别

1. 项目前期及合同中的风险

2. 项目启动及准备阶段的风险

3. 项目的设计与规划的风险

4. 项目的组织与实施风险

5. 项目的采购与供应商/分包的风险

6. 项目实施阶段的风险

7. 项目收尾交付阶段的风险

二、案例引导

1. 项目进度交期风险的监测与识别

2. 项目方案缺陷及质量风险的识别与分析

3. 项目合同及商务风险

4. 项目管理措施不利带来的风险

5. 项目干系人影响风险

6. 扩大项目风险中积极因素，创造机会

第五讲：风险的评估与量化分析

1. 项目风险定量分析方法

2. 风险评估矩阵

3. 如何评估风险概率

4. 风险触发因素及监控

5. 风险的探测度及原因分析

6. 如何评估风险对项目的影响

7. 风险值的计算

8. 风险策略实施的预估代价

9. 评估的方法与工具

10. 风险技术措施实施后的评价

案例：管理技术与质量风险——基于FMEA的设计与制造风险分析

第六讲：风险应对与监控

案例：积极主动的风险管理和消极应对的不同结果

1. 风险应对措施：风险规避

2. 风险缓解：风险转移

3. 风险减轻：减低风险影响措施和方法

4. 风险接受：主动管理、应急储备

5. 风险应对策略：被动接受

6. 扩大机会、消除风险

7. 不同风险的应如何进行策略选择

8. 风险措施的跟踪与结果评估

9. 项目的风险监控机制

10. 企业的项目风险数据库

11. 总结与分析

案例：运用“关键路径和关键链”有效规划、避免项目进度风险

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• 陈永生：项目范围管理: 课程背景：在项目管理实践中，利益相关方明确感知到的问题往往是成本超支、进度延期、质量不佳，而项目的范围管理不善往往被忽视。需求未探究、成果未识别、变更少管控，以致于利益相关方（尤其是需求方）总是对项目工作和结果不满意，整个项目就像个无底洞，项目经理和项目团队在看不到边际的工作中苦苦挣扎，被无穷无尽的变更折磨得心力交瘁，项目最终以失败告终。要改善甚至避免这种状况，项目经理和项目团队需要提升对项目范围的正确认识和有效管理，运用项目范围管理的理论、工具和方法，做好范围管理的相关工作。本课程以项目管理知识体系的理论知识为框架，辅以大量的案例、演练和互动讨论，对项目范围管理知识领域涉及的工具、方法、模板进行全面研讨，帮助学员建立和提升项目范围意识，掌握相关工具、流程，使项目范围管理的能力得以提高。课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目总监、项目经理、项目团队成员，职能部门经理及其他从事项目活动的人员课程收益：学习关键的项目范围管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：正确理解项目范围的概念掌握需求收集和范围确定的工具编制项目范围说明书创建项目工作分解结构（WBS）掌握处理项目变更的技巧课程特色：课前调研，以企业实际项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知结合生活和日常案例，通俗易懂课程大纲导论：项目管理的“以成果为导向”工作思路——产品范围 VS 项目范围第一讲：收集需求一、需求生命周期管理1. 需求的端到端管理流程2. 需求管理和项目管理流程的关系案例：华为IPD的需求生命周期管理二、需求的分层次定义1. 客户的要求=需求吗？——Need，Want，Expectation，Requirement练习：列出你购买某款手机的三大理由2. 需求=问题+解决方案三、需求收集工具1. 访谈2. 头脑风暴3. 德尔菲技术4. 引导式研讨会5. 原型法6. 观察法7. QFD——质量功能展开8. $APPEALS模型案例：华为面向电信运营商的产品包需求分层描述四、需求整理与记录1 需求文件2. 需求跟踪矩阵演练：小组采用适当的方法收集、记录模拟项目的需求第二讲：定义范围一、范围定义的目的与依据二、需求排序1. MoSCoW方法2. KANO模型三、产品分析1. 产品分解2. 系统工程3. 价值工程四、编制项目范围说明书1. 产品范围描述2. 可交付成果3. 验收标准4. 除外责任演练：参照模版，小组编写模拟项目的范围说明书第三讲：创建WBS一、认识WBS1. 工作显性化、结构化、标准化2. 渐进明细与滚动式规划二、创建WBS的方法1. 4种常见的WBS类型2. 两种WBS编制方法3. 两个视角聚焦可交付成果演练：小组创建模拟项目的WBS，并展示说明讨论：WBS在项目整合管理中的作用三、范围基准1. 三大组成部分2. 相关文件的关系第四讲：控制范围一、范围蔓延、范围镀金与范围发现二、项目的决策层级三、变更管理与控制流程演练：参照模版，小组编写模拟项目的变更请求第五讲：确认范围一、验收从启动开始——验收说明书1. 收集2. 编写3. 维护二、验收准备——内部质量控制三、验收收尾——组织过程资产积累讨论：如何激发项目团队认真撰写项目经验教训？总结：小组交互分享，项目热点讨论

• 陈永生：项目成本与外包团队管理: 课程背景：企业往往不断地投资于基础设施和新产品的开发，以此来应对日益变化的市场需求。在投资过程中，企业经常会不经意间走两个极端，一味追求产品和设施的功能与创新而大幅增加项目成本、延迟项目进度，或者刻意压缩项目各环节的成本导致项目开发不充分而影响后续批量交付和运营的有效性。当企业内部资源不足的时候，项目部分技术工作往往选择外包。但在外包采购管理中也有可能走两个极端，一味低成本压榨供应商而造成项目成果质量不佳或进度延误，或者缺乏成本控制、任由供应商报价。即使在成本合理的同时，外包团队也可能缺少对项目的归属感而不能积极主动地完成项目工作。本课程规范项目成本估算和控制的流程，使企业和项目团队能够按照项目预算管理项目和外包团队，避免走极端，从而卓有成效地完成项目任务。课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他相关人员课程收益：掌握项目成本控制的方法和实务技巧明确项目成本管理的流程和关键要点学会通过项目成本管理对项目进行有效的监控与考评切实有效地降低项目成本，实现项目价值与企业价值最大化通过透明沟通，加强内外部团队的协作课程大纲导入：放羊式成本管理 VS 牢笼式成本控制第一讲：成果导向，制定项目预算一、工作分解结构（WBS法）1. 识别项目的三层目标1）愿景目标2）成果目标3）行为目标演练：识别小组项目的三层目标2. 创建WBS，明确工作包演练：创建小组项目的WBS3. 将工作包定义为活动和任务演练：创建小组项目的活动清单4. 活动的资源、工时、成本估算5. 资源与成本汇总演练：创建小组项目的成本汇总表二、用户故事功能点法1. 用户故事编写2. 用户故事排序3. 用户故事估算演练：创建小组项目的用户故事并估算第二讲：互利共赢，选择采购形式一、选择采购方式1. 自制与外购分析2. 招标采购流程3. 无竞争采购1）单一来源2）唯一来源演练：针对小组项目的工作包或用户故事决策采购方式二、选择采购合同类型1. 总价合同1）固定总结合同2）总价加激励费用合同3）总价加经济价格调整合同2. 成本补偿合同1）成本加固定费用合同2）成本加激励费用合同3）成本加奖励费用合同3. 工料合同研讨：企业的采购形式与合同第三讲：透明沟通，促进内外协作一、建立团队责任机制1. RASCI矩阵整合资源2. 团队日常运作的四种操作案例：一页纸项目报告二、透明沟通，获取相关方持续支持1. 创建沟通管理计划2. 可视化渗透沟通第四讲：精细管理，控制项目成本一、实物资源成本控制1. 核算准则2. 分析成本偏差二、挣值管理技术1. 分析项目现状2. 预测完工估算三、成本控制的综合平衡1. 质量成本2. 进度偏差四、建立项目成本基准变更控制流程总结：项目成本与外包团队管理热点讨论

• 陈永生：项目成本管理与控制: 课程背景：企业往往不断地投资于基础设施和新产品的开发，以此来应对日益变化的市场需求。在投资过程中，企业经常会不经意间走两个极端，一味追求产品和设施的功能与创新而大幅增加项目成本、延迟项目进度，或者刻意压缩项目各环节的成本导致项目开发不充分而影响后续批量交付和运营的有效性。本课程规范项目成本估算和控制的流程，使企业和项目团队能够按照项目预算管理项目，避免走极端，从而卓有成效地完成项目任务。课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他相关人员课程收益：掌握项目成本控制的方法和实务技巧掌握基础的财务知识明确项目成本管理的流程和关键要点学会通过项目成本管理对项目进行有效的监控与考评切实有效地降低项目成本，实现项目价值与企业价值最大化课程大纲导入：放羊式成本管理 VS 牢笼式成本控制第一讲：项目成本管理的基础一、产品开发的经济学1. 现金流量与项目节点图讨论：如何应对市场脆弱性？2. 全生命周期成本讨论：研发和设计如何影响全生命周期成本？3. 权衡项目成本与目标成本案例讨论：模具供应商的选择二、项目成本管理的财务基础1. 成本类型——直接成本 VS 间接成本，固定成本 VS 可变成本案例讨论：项目费用系统2. 项目财务测量指标——净现值，内部回报率，回收期，效益成本比，投资回报率，利润率第二讲：项目立项的自上而下成本估算一、类比估算法二、参数估算法三、成本分解法四、三点估算法第三讲：项目规划的自下而上成本估算一、创建工作分解结构1. 工作显性化、结构化、标准化2. 4种常见的WBS类型3. 两种WBS编制方法4. 两个视角聚焦可交付成果演练：创建项目WBS二、创建项目进度计划1. 定义活动2. 活动排序3. 资源估算4. 工时与工期估算5. 关键路径分析6. 关键路径优化三、项目成本汇总第四讲：制定项目成本预算与成本基准一、制定项目预算1. 储备分析2. 成本汇总演练：编制企业项目预算二、制定项目成本基准1. 资金限制平衡2. 项目资金需求3. 项目成本基准线第五讲：项目成本控制一、实物资源成本控制1. 核算准则2. 分析成本偏差二、挣值管理技术1. 分析项目现状2. 预测完工估算三、成本控制的综合平衡1. 质量成本2. 进度偏差四、建立项目成本基准变更控制流程总结：项目成本管理热点讨论

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