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陈永生:成在规划,赢在执行 ——项目管理思维与技能精要

陈永生老师陈永生 注册讲师 147查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29364

面议联系老师

适用对象

职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程介绍

课程背景:

为什么团队协作沟通不畅,困难重重,执行力差,战斗力弱?

为什么外部资源协作意愿差、关键时刻掉链子,让团队陷入被动?

为什么项目深受不期而至的各种问题困扰,进展缓慢,迟迟不能实现商业价值?

是员工缺乏内在动力、责任心不够?是缺乏沟通技巧而造成隔阂?技巧可以锦上添花,但你是否清楚地理解和规划了项目本来的样子?你是否建立了流程、努力呈现和保持项目本该有的样子?这些才是保证成功的根本,所谓“法以立本,术以成事”!

本课程旨在帮助职场人士充分认知项目管理思维,掌握项目管理规划和执行的要领,提升团队的执行力和沟通力,提升外部资源的协作意愿,推动项目井然有序地开展。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程收益:

掌握现代项目管理体系的思维和技能精要 

能够运用项目管理工具搭建内外部的沟通和协作平台

能够从项目商业价值的角度进行沟通、谈判和决策

分享责任与信任,有效领导团队发挥最好水平,全力以赴完成任务

课程特色:

训前调研企业痛点,课堂引入企业案例 

结合生活和日常案例,通俗易懂

课程大纲

导入讨论:成功不可复制,失败或可避免

第一讲:项目失败三宗罪

一、有工作,没规划

讨论:你如何计划一项工作?

1. 路线设计不全

2. 风险评估不足

3. 责任分配不清

二、有规划,没监控

1. 沟通渠道不畅

2. 项目状态不明

3. 应对墨菲不力

三、有监控,没决策

1. 外部协同不顺

2. 处理冲突不妥

3. 统筹平衡不善

综合案例分析

第二讲:规划立本明全景

导入:个人或小组确定课堂演练项目

一、明确项目的成功标准

1. 识别主要利益相关方

2. 访谈主要利益相关方

3. 明确项目目标

4. 明确项目约束

演练:访谈清单、COS会谈、项目管理“铁三角”

二、辨识项目的主要风险

1. 风险识别

2. 风险评估

3. 风险应对

演练:风险管理计划

三、设计项目的进度计划

1. 创建WBS

2. 活动排序

3. 资源估算与分配——RACI矩阵

4. 工期估算

5. 关键路径分析

6. 资源对工期和关键路径的影响

7. 创建甘特图

演练:学员自定项目或企业指定项目

四、设计项目的成本预算

1. 成本类型

2. 自上而下与自下而上估算

五、设计项目的沟通计划

讨论:哪些规划结果可以成为沟通的共同语言?

1. 沟通的通道

2. 沟通的方式

演练:学员自定项目或企业指定项目

第三讲:双赢执行定乾坤

一、项目中的“双赢”

1. 团队—高层领导

2. 企业—客户

3. 企业—供应商

二、培养你的影响力

1. 关系基于信任

2. 四项基本行为准则

1)展现尊重

2)倾心聆听

3)明确期望

4)承担责任

三、成长与合作的金钥匙——责任模型

视频:狮子王

1. 任务

2. 承诺

3. 回顾

4. 赞扬

四、建立团队责任机制

1. 定期责任汇报机制的特性和作用

2. 团队责任例会

3. 发布项目状态报告

情境模拟:主持例会

五、举行绩效对话

1. 四项基本行为准则的运用

2. 对话计划表

情境模拟:绩效对话

六、沟通解决冲突

1. 项目冲突来源

2. 冲突处理策略

3. 沟通与反馈

4. 三元六步处理冲突

情境模拟:一个小小的密封垫

七、谈判是最高境界的“双赢”

1. 需要谈判的情境

1)获取资源

2)外部协同

3)向上管理

2. 谈判策略

1)3P定目标

2)利用“铁三角”给选择

第四讲:项目决策我最行

说明:如果参训人数少于40人,且场地适宜分组,则采用沙盘模拟,小组PK;否则,采用情境问题个人竞答、个人评分形式

一、项目管理沙盘模拟

二、情境问题举例

1. 咨询小组迟迟拿不到由客户方销售总监提供的市场分析资料,项目经理怎么做?

2. 客户或关键供应商可以派遣代表进入项目小组吗?

3. 项目组发现原先对进度估计过于乐观了,现在怎么办?

4. 客户突然提出新的测试要求,项目经理应该怎么做?

……

课程收尾:“圣诞树”总结

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课程背景:在市场环境、客户需求不断快速变化、技术手段日益更新的大环境之下,工程项目管理水平高低已成为工程项目建设成败与否的关键因素。据调查表明,在实际建设中,大约70%的工程项目超出了估算的时间进度,项目建设费用90%以上都超出预算。工程项目管理人员通过该课程学习,有助于工程项目团队控制工程项目风险、缩短工程项目周期、降低工程项目成本和管理好工程项目团队,提高工程项目团队的计划编制、过程控制、项目变更、项目评估等主要环节的实际运作能力;有助于学员对同一个工程项目的解决方案路线在同一平台上运作。通过学习可以帮助学员掌握工程项目管理方法,提高项目建设水平,使得学员参训后结合本职工作自己可以解决问题,并对同一个工程项目拥有统一的解决方案。课程时间:3天,6小时/天课程对象:职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员课程收益:学习关键的项目管理流程、工具、方法,使培训参加人员能够:运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队以成果为导向,规划项目活动和资源创建聚焦于可交付成果的工作分解结构(WBS)创建优化的、切实可行的项目进度计划估算项目成本并制定项目预算乐于应对风险与变化,系统性解决问题课程特色:课前调研,以企业实际主要项目作为主案例,现场解决学员和企业自己的问题研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知课程大纲导入案例:中国石油工程建设有限公司第一讲:面向业务的系统化思维一、项目始于业务终于业务1. 技术指标 VS 业务需求工具:满意条件会谈、5WHY法2. 结构化问题解决演练:你的项目解决是什么业务需求?满足这个需求还有其他方法吗?二、提升效率的关键在于系统优化1. 系统的复杂性与思维的局限2. 系统思维解决问题的方法工具:系统循环图演练:寻找你的项目的增长引擎和调节因素第二讲:项目进度管理一、创建以成果为导向的工作分解结构1. 工作显性化、结构化、标准化2. 4种常见的WBS类型3. 两种WBS编制方法4. 两个视角聚焦可交付成果工具:自上而下分解创建WBS、自下而上聚合创建WBS演练:审视并完善你的项目WBS探讨:WBS在项目执行过程中的可视化应用二、绘制项目作战路线图1. 定义活动及其逻辑关系工具:PDM法2. 让持续时间估算走向科学工具:类比估算法、参数估算法、三点估算法3. 关键路径法:进度计划与网络技术4. 关键路径优化与压缩演练:审视并完善你的项目进度计划探讨:项目进度延误的原因及应对第三讲:项目成本管理一、全生命周期成本管理1. 平衡项目成本与产品成本2. 项目成本构成演练:分析并完善你的项目成本结构二、估算项目成本1. 自上而下估算法2. 自下而上估算法工具:项目成本汇总表三、制定并优化项目预算1. 资源平衡2. 研发路线优化1)低附加值项目外包2)共享模块、产品平台和技术平台3)价值工程分析,调整需求和项目范围4)制定合理的质量标准工具:分段预算法演练:汇总项目成本并制定项目分段预算四、挣值管理技术1. 计划价值、挣值与实际成本2. 利用挣值分析项目状态3. 利用挣值预测项目状态演练:项目状态报告第四讲:项目风险管理一、升级项目风险管理认知1. 风险不仅仅是威胁,还可能是机会2. 全面认清风险要素,才能对症下药3. 兼顾项目单个风险也项目整体风险4. 匹配项目风险管理的投入水平二、识别风险:选对风险管理对象1. 只有对项目目标的实现产生影响的不确定性才是风险2. 制约因素不是风险,但是制约因素会产生风险3. 外部风险要在内部找原因,才能找到真正的风险工具:风险分类演练:创建风险登记册三、评估风险:确定风险事件的优先级1. 定性风险分析:拍脑袋也有方法工具:概率-影响矩阵2. 定量风险分析:评估整体风险的唯一可靠方法工具:预期货币价值、决策树分析、敏感性分析演练:审视并完善你的风险评估四、规划应对:策略与措施并驾齐驱1. 五种应对策略提供方向2. 应对措施具体准确、责任到人演练:审视并完善你的风险登记册五、监督风险:同时关注沟通和控制1. 监督2. 沟通3. 控制模拟:风险审查会议第五讲:项目资源管理一、项目经理的影响力1. 四项基本行为准则情境模拟:团队要加班,如何说?如何做?2. 高效沟通3. 有效谈判二、利益相关方:用得好都是资源1. 识别和分析利益相关方工具:权力-利益矩阵2. 管理利益相关方参与1)包罗2)观察工具:利益相关方参与度评估矩阵3)回应演练:审视并完善你的利益相关方登记册三、项目团队建设1. 卓越团队的特质你是如何理解团队成员职责的?2. 团队资源整合工具:RASCI矩阵3. 情境领导促动团队建设4. 团队赋能四、透明沟通,获取相关方持续支持1. 工作空间——可视化渗透沟通2. 工作看板——可视化价值流程3. 工作汇报——结构化报告模板讨论:改善项目团队工作空间和流程工具与演练:“一页纸项目管理”五、项目团队绩效激励1. 绩效计划2. 辅导激励3. 考核反馈4. 结果运用第六讲:建立项目治理框架一、有效项目治理的原则1. 关键概念:终责2. 四大原则1)为项目成功确定唯一的终责点2)服务交付主权决定项目主权3)确保相关方管理与项目决策活动相分离4)确保项目治理与组织治理相分离案例:某基础设施项目的项目治理结构二、有效项目治理的模型和角色1. 关键相关方和项目委员会2. 投资决策小组3. 考虑其他相关方的需求案例:电力全面零售竞争讨论:按需调整项目治理模型三、建立整合的项目交付框架案例:华为产品研发项目管理第七讲:课程总结与回顾一、团队回顾会议二、团队总结汇报三、项目管理热点研讨
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课程背景:随着市场经济的发展,企业面对的市场竞争越来越激烈,客户需求也越来越个性化。客户对产品的需求多品种、小批量的态势,导致市场上的新产品种类越来越多,产品更新换代也越来越快。在这种情况下,企业如何才能保持产品的生命力?如何提升企业的创新力?如何迎接竞争加剧、产品过剩、成本大、盈利少等挑战?我们发现,越来越多的企业开始更加关注市场、关注客户需求、关注产品创新,并希望通过产品研发及产品管理变革,提升自身及产品的核心竞争力。本课程基于老师多年的市场开发及产品研发项目管理经验,结合通信行业标杆的企业实践,聚焦产品管理体系中的产品需求管理、市场管理、产品立项管理和产品开发管理四大价值创造模块,遵循PDCA改进循环进行经营,不断提升公司及产品线的业务水平。课程时间:3天,6小时/天课程对象:产品经理、项目经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员课程收益:系统提升产品经理的管理能力,包括:掌握产品管理的基本概念、管理框架和体系理解市场管理、需求管理、产品立项管理的流程及支撑体系了解产品开发管理的要点掌握项目管理的核心工具:WBS,甘特图掌握新产品上市管理、产品生命周期管理的技巧和方法了解产品经理的定位、职责,学会打造一个成功的产品团队课程特色:课前调研,以企业实践作为主案例,现场解决学员和企业自己的问题大量工具和方法,辅之以行业标杆实践案例课程大纲导入:全面认识产品管理第一讲:产品需求管理一、产品需求管理体系框架1. 需求落差(GAPS)2. 需求管理框架二、需求收集管理1. 需求收集渠道建设案例:华为需求收集渠道2. 需求收集方法开发案例:单项需求采集卡、专项需求调研流程三、需求分析管理1. 需求分析流程框架2. $APPEALS方法3. BSA方法四、需求分配管理1. 需求分配路径2. 产品包需求及实现管理案例:华为分布式基站产品包需求五、需求验证管理1. 需求验证V模型案例:华为产品测试管理模型第二讲:产品战略与规划一、产品规划基础概念与工具1. 产品线管理模式2. SPAN分析工具3. 产品竞争力分析工具4. 安索夫矩阵5. 产品排序方法6. 资源配置721原则演练:讨论并明确小组项目的三层目标二、市场管理(MM)方法论的产品线业务规划1. MM方法论2. 产品线业务规划流程、工具与输出工具:波特五力模型、技术S曲线、SWOT分析、产品路标规划案例:联想ThinkPad产品线路标规划第三讲:产品立项管理一、自主产品项目任务书开发流程1. 市场分析2. 需求定义3. 执行策略制定4. 任务书移交二、定制产品项目任务书开发流程三、项目任务书开发质量保障1. 输出高质量2. 活动高质量3. 评审高质量4. 管理高质量案例:W公司手机项目立项案例案例:H公司任务书决策评审汇报材料模版样例第四讲:产品开发项目管理一、项目管理体系简介1. 项目及项目管理2. 项目集及项目集管理3. 项目组合及项目组合管理4. 项目管理过程组5. 项目管理知识领域案例:华为研发项目管理知识领域二、产品开发组织模型三、IPD产品开发流程体系1. 逻辑结构2. 各阶段的目标、输入/输出和实践要点3. 文件体系4. 决策评审与技术评审体系四、敏捷化的IPD产品开发管理五、项目管理核心工具演练1. WBS——工作分解结构2. 甘特图——项目进度计划编制第五讲:产品营销管理一、产品营销管理流程1. 理解市场2. 盈利计划3. 上市计划案例:华为营销流程的主要内容和参与角色二、产品营销资料开发1. 产品卖点包装资料开发2. 产品售前引导材料开发3. 产品销售指导书开发案例:华为营销流程的主要内容和参与角色三、产品市场推广活动四、产品营销团队构建案例:华为产品营销团队构成与职责第六讲:产品生命周期管理一、产品生命周期管理的主要工作1. 绩效管理2. 退市管理3. 新老产品切换管理案例:华为DBS3800产品的EOS公告二、产品生命周期管理组织的职责与支撑体系案例:华为产品生命周期管理团队的运作第七讲:产品经理如何开展工作一、产品经理如何解决多头管理的问题二、产品经理如何有效沟通三、产品经理如何有效激励团队成员总结:小组交互分享,产品管理热点讨论

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