李东：思路决定出路：管理思维提升培训

李东注册讲师 74查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源

课程编号 : 28792

联系老师

适用对象

企业中高层管理人员、后备人才及相关人员

课程介绍

【课程背景】

为什么我们努力工作却没有思路？

为什么我们总会受到思维定式的束缚？

怎样才能开拓管理思维角度？

思维决定行为，行为决定结果，有效管理要从建立正确的思维意识开始。管理思维，要遵循管理的本质需求，建立系统化的思维模式，突破固有的思维定式，克服思维障碍，拓宽思维角度。本课程能够明晰管理思维的本质涵义，引导建立多维度的思维意识，拓宽管理思维广度，提升管理能力与水平。

【课程收益】

认知管理思维涵义，突破思维惯性障碍，掌握管理思维的基本方法，提高管理素质和能力。

【课程对象】

企业中高层管理人员、后备人才及相关人员。

【授课时长】

精华版：1天，6小时/天。

工作坊版：2天，6小时/天。

【授课方式】

讲授、案例解读、互动体验活动相结合。

【课程模型】

【课程大纲】

一、关于管理的认识——管理本质与意义

管理是目标行为——管理涵义
管理的本质是追求效率与效能——管理的价值
管理是系统性活动——组织资源有效运用过程

管理是通过他人完成任务的活动——管理中的领导作用

二、管理思维特性

（一）管理思维的基本特性

（二）管理思维的线性特征

1、管理经验的实践线性：从实践中来—到实践中去

2、管理提升的发展线性：规律总结—原理提炼—实际应用

3、管理意义的底层逻辑线性：行动—目标—目的（价值）

（三）管理思想与意识

1、管理思想——对管理对象的假说

（1）经济人思想：人是追逐利益的

（2）社会人思想：人是追求名誉的

2、管理职责的线性特征：个体—群体—组织

3、管理者角色意识与行为塑造的线性轨迹：从管理到领导

（1）管理行为与领导行为区分——从做事效能到价值意义

（2）从服从到追随——实现从管理者到领导者的转变

（3）从组织到团队——实现组织发展塑造

（4）从行动到成果——实现组织行为力提升

三、常见管理思维障碍

1、思维惯性与思维定势

2、克服消极思维定势

3、管理思维障碍表现

四、管理思维与方法

1、系统思维——关联性思维

（1）关联性——整体性思维

（2）结构性——系统结构性思维

（3）动态性——系统动态控制思维

事件层面：症状解——“救火”，问题还会回来；

模式层面：发现规律、趋势——“预防”措施；

系统结构层面：根本解——找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。

2、辩证思维——两分法（世界是一分为二的）

（1）运动与静止

（2）绝对与相对

（3）个别与一般

塞翁失马的启示

3、实证思维——透过现象看本质

（1）求真：观察是否客观真实

（2）务实：挖掘内在规律与原理

4、发展思维——从量变到质变

（1）运动的绝对性——静止的相对性

（2）量变到质变的边界

（3）把信息形成生产力

（4）将知识转化为有效组织资产

5、逻辑思维——纵向因果

（1）牛顿发现万有引力——判断推论寻找内在逻辑（

（2）逻辑方向与路径

创新思维——横向跨界

6、平行思维方法——团队共创

（1）理性思维——求知务实

（2）非理性思维——情绪感性

（3）负向思维——发现问题

（4）正向思维——积极主动

（5）拓展思维——开拓思路

（6）管理思维——系统效率

五、运用第一性原理解决管理实际问题的方法

1、第一性原理意义

（1）归零求真：寻求底层逻辑、回归元起点

（2）演绎解构：逐层解析、系统分析

（3）突破重塑：开拓发展、建构成果

2、构建思维模式解决管理实际问题

（1）没有问题：建立问题意识有效发现问题

（2）问题是什么：剔除主观臆断客观描述问题

（3）问题为什么会发生：建构分析模型查找问题原因

（4）问题如何解决：拓展思维方向提出工作措施

（5）问题何时解决：制定行动计划

李东老师的其他课程

• 李东：以系统性应对不确定性：科学决策能力提升培训: 【课程背景】决定就是决策吗如何才能做出正确的决策？如何做出科学有效的管理决策？决策是领导的核心职责，也是管理干部的主要能力，能否做出正确的决策关系到组织运行方向和目标。优秀的领导者必须掌握正确的决策方法，在正确运用有效信息的前提下，广泛吸取多方面的建议，通过有效的决策过程，形成有效的决策方案，并在多个方案中做出有效的选择，为组织发展确定方向。【授课对象】企业中高层管理人员、后备人才及相关人员。【课程收益】参训人员将在以下方面取得收获与提升：形成正确的决策意识，掌握和运用有效决策的方法；有效的管理决策过程，正确有效的决策实施。【授课时间】精华讲座版：1天，6小时/天工作坊：2天，6小时/天【授课方式】讲授+案例分析+模拟训练【授课特色】讲授、案例解读、互动体验活动相结合，理论联系实际，课堂生动活跃，启发思维。【授课内容纲要】第一讲决策与决策管理一、决策意义1、决策涵义（1）决策是目标行为：识别机会、解决问题（2）决策不是单一的决定：是从多个方案中的选择判定：2、决策要素决策者；至少两个以上的可供选择的方案；存在决策者无法控制的若干状态；可以测知各个方案与可能出现的状态相对应的结果；衡量各种结果的价值标准。二、决策原则决策的原则是满意，而不是最优三、决策依据决策的依据是适量的信息四、科学决策类型（1）层级区分：战略决策—战术决策—业务决策（2）条件区分：确定性决策——不确定决策（3）程序性决策—非程序决策（4）个体决策—群体决策五、决策管理设计个体决策风格测评第二讲决策过程设计与管理一、诊断问题1、发现问题：发现不了问题才是最大的问题，提出一个问题比解决问题更重要2、问题类型：恢复原状型—实现目标型—追求理想型二、确定目标1、目标决策依据2、设定目标原则：SMART三、拟定筛选方案1、提出措施的思路2、措施实施评估四、制定计划实施管控：将目标转化为结果1、目标解码：从目标到责任2、任务解码：关键任务到重点工作管理3、实施解码：有目标到行动计划步骤4、实施管控：纠偏管控五、结果评估与经验总结1、结果评估2、经验总结（1）亮点（2）不足（3）创新点六、决策过程模拟练习（1）设置决策模拟情景（2）决策模拟练习第三讲决策方法一、定性决策方法1、定性决策方法——情景决策方法2、定性决策方法——信息交合方法（1）SWOT法内部：优势-劣势外部：机会-挑战（2）经营单位组合法（3）政策指导矩阵法（4）信息聚合法二、定量决策方法1、确定型决策方法：在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果线性规划法量本利分析法2、不确定型决策方法：知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。最大的最小收益值法（悲观原则-保守）——小中取大最大的最大收益值法（乐观原则-进取）——大中取大等可能性法选择平均利润最大或平均成本最小的方案最小的最大后悔值法（遗憾原则-稳妥）3、风险型决策方法：知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率。决策者不能知道哪种自然状态会发生。（1）最大期望收益准则法（2）最大期望效用法（3）决策树法（4）博弈决策三、决策方法练习（1）不确定型决策练习（2）风险型决策练习第四讲决策思维方法一、结构化思维方法1、思考结构：左脑——右脑2、三层次模型——完善思考结构的科学思维（1）理解（2）重构（3）呈现二、管理决策思维三、团队平行思维决策方法1、平行思维区别于单向思维2、平行思维工具——六顶思考帽3、平行思维工具运用四、高效决策会议方法（一）有效的聚焦分析工具——ORID焦点讨论方法1、描述客观事实2、描述感受反应3、诠释作用意义4、引发行动决定（二）有效的分析研讨式工具——团队共识方法1、问题导入2、产生新想法3、形成新关系4、辨别关系5、补充完善6、形成共识

• 李东：把团队建设成学习型组织让学习成为企业持续发展的促动力: 【课程背景】如何提高组织的学习力？学习型组织就是组织学习吗？如何提升组织的创新能力？学习型组织建设，是当今重要的组织管理理论，也是加强组织凝聚力、提升组织创新力的有效方式。把企业建设成为学习型组织，有效改善组织成员的精神面貌，提高组织运行效能，增强企业的生命力。【课程收益】正确认知学习型组织特征与建设的意义；掌握学习型组织建设工作方法以及实际运用。【课程特色】综合运用互动讲授、案例分析、研讨分享、体验感受和测试等培训活动,课堂呈现生动，便于学员学习和掌握。【授课对象】该课程适用于各层级管理人员、工作团队全员。【授课时数】1天【授课方法】采用知识讲授、案例教学、问答互动、分组研讨、视频分享等方式授课。【课程模型】【课程大纲】第一讲唯有学习才能保持企业持续的成长——为什么要建设学习型组织案例导入：疫情下企业状态的的启示知名企业的成功经验新时代更讲求企业内功的修炼——以组织学习力实现学习力决定了企业的竞争力建设学习型组织的现实意义第二讲学习型组织是团队建设的最层级——什么是学习型组织一、组织学习1、组织学习涵义2、组织学习过程3、组织学习要实现的效果体验活动：组织知识管理二、什么是学习型组织1、学习型组织不只是组织学习（1）团队化学习（2）多视角的认知2、对学习型组织的预期（1）持续组织学习力（2）快乐工作（3）把学习转化为创造力3、学习型组织的学习特点（1）工作学习化（2）学习工作化（3）学习有后续行为案例分析：某企业的工作化学习学习型企业特征1、精简与扁平化2、弹性与创新3、善于学习4、自主管理研讨活动：企业如何学习管理第三讲实现学习型组织建设的有效策略——学习型组织的五项修炼超越自我保持创造性张力：愿景与现实之差叫做创造性张力1、自我是什么2、超越自我与自我超越3、挑战极限改善心智模式非常可乐——中国人自己的可乐！不是产品之争而是认知之争1、心智模式特点2、成功人士的心智模式特点3、如何改善心智模式研讨活动：我们各有所长建立共同愿景愿景产生动力，目标形成压力1、什么是愿景——主动力还是被动力2、愿景的三个层次3、如何建立共同愿景——共同的奋斗动力案例分析：一个组织成员的愿景建设团队学习1、团队学习特征2、团队如何学习体验活动：一次任务的完成系统思考机器维护什么不转了1、系统思考特征2、如何系统思考——点线面的思维案例分析：从哪个层次解决问题第四讲学习型组织建设方法一、学习型组织定位1、组织目标定位2、组织建设定位3、组织文化定位二、学习型组织建设方法1、学习型组织文化建设2、学习型组织领导方式3、学习型组织推进4、学习型组织建设运行的工作方法三、学习型组织着眼于创新创新的内容与意义提升创新力的关键—创新思维创新发展行动学习活动：以问题为导向的行动学习

• 李东：MTP管理技能系统化提升训练营: 【课程背景】企业的管理干部多数出身于生产技术骨干，其管理工作更多是依靠学习、借鉴他人的经验和自身的经验积累，缺乏系统的组织领导与管理能力建设培养与培训，导致管理工作缺乏正确的行为依据和理论支撑，效能不高。本课程以组织领导管理理论为基础，以MTP管理能力体系为架构，使受训者较为系统地形成组织管理的认知进阶，理解、领会组织管理与领导的构成要素和运用策略，掌握组织建设运用原理，以能力体系提升管理认知水平与全方位管理能力，能够依照领导者、员工与组织环境三者间动态情景确定自身的领导行为方式，依照有效的人际互动关系实施有效的目标计划、管理沟通、工作教导、塑造执行、团队建设、员工激励。【课程收益】参训人员将在以下方面获得收获和提升：1、提升组织领导力，建立正确的领导角色认知，塑造有效的领导行为；2、目标与计划管理能力，有效地制定目标与制定计划；3、提升管理沟通能力，运用有效沟通和激励策略，提高管理效能；4、构建下属培育与教导能力，把组织建设成高效团队；5、塑造全员执行能力，用目标-责任-管控-结果组织行为系统构造有效的执行力；6、打造团队凝聚力，把组织建设成高效团队；7、用有效的组织激励促进员工积极行为；8、工作改善方法，能够运用团队行动学习方法，有效的发现问题并制定解决的计划方案。【课程特色】以体验活动导入，广泛运用互动问答、研讨分享、体验感受和测试等培训活动,课堂呈现生动，深入浅出，通俗易懂，便于学员学习和掌握。【授课对象】该课程适用于业务背景出身的中高层管理干部。【授课时数】1、精华版：2天， 6小时/天。2、基本版：4天， 6小时/天。3、完整版：8天， 6小时/天。【课程模型】【授课方法】讲授、案例分享、情景体验。【内容纲要】第一讲组织领导——使下属从服从到追随一、从管理到领导——管理干部的角色认知1、管理就是领导吗——管理对事、领导对人2、有职务就是领导吗——领导本质是引导和影响3、什么才是有效领导——使组织成员的追随和服从4、从管理到领导——实现从管理者向领导者的角色晋升二、树立威信——构建领导影响力1、人们在什么情况下会接受别人的影响——领导力的构成要素2、如何在下属中树立威望——构建管理要素3、如何使下属服从——有效的权力运用4、如何使下属追随——发挥领导引领作用三、善用领导权力1、领导权力运用要略——从服从到追随2、领导权力实施三结果——承诺、服从、抵制3、善用领导权力三步模型——德服、才服、力服测试：领导力自我评估研讨：结合领导力评估结果，研讨领导力自我诊断与分析。第二讲目标与计划管理——用目标管理员工一、目标管理是什么1、目标涵义—通过努力可实现的预期的结果2、目标类型分析3、目标管理涵义—是通过目标来实现管理二、如何实施目标管理1、目标管理的smart原则2、目标管理过程—“三个共同”3、目标管理的“五要素”4、有效的目标沟通三、计划管理1、计划管理的意义2、计划构成要素3、制定计划8原则4、计划制定7步骤5、计划实施与管控学习行动：分析目标管理中的典型问题以及计划实施管控。第三讲管理沟通——沟通从心开始一、管理背景下的沟通认知1、沟通要有渠道——正确沟通概念认知2、沟通要双向互动——沟通过程认知3、沟通要有说有听——沟通对象认知4、沟通要有效——扩大公共认知—约.哈利窗模型应用体验活动：幸运抢答案例分析：市场部的困惑二、管理沟通的有效性1、沟通障碍发现与克服2、沟通结果确认3、约.哈利窗模型应用体验活动：幸运抢答三、管理沟通场景策略1、什么场景要告知2、什么场景要说服3、什么场景要征询4、什么场景要参与情景练习：问与答四、下属反馈技巧（1）正面建设性反馈（2）正面非建设性反馈（3）负面建设性反馈（4）负面非建设性反馈体验活动：员工反馈两维度谈话法第四讲培育教导——使下属在工作中成长一、领导风格觉察——识别自我1.领导情景定位2.领导风格维度3.领导风格觉察二、下属工作表现——识别下属1、高意愿低能力——是想干还是敢干2、低能力低意愿——是不能干还是不愿干3、高能力低意愿——是不会干还是不愿干4、高能力高意愿——既会干又愿干三、有效培育下属—下属领导与四维培育模型1、什么样的下属要指挥着干——指挥式2、什么样的下属要教导着干——教练式3、什么样的下属要鼓励着干——支持式4、什么样的下属要放手让他干——授权式测试：领导风格匹配度测量研讨：结合领导情景测评结果，发现和提出领导过程中存在问题，进行分析和研讨。第五讲全员执行——将目标转化为结果一、执行是什么1、执行不仅是要行动——执行力认定2、个人执行力要素3、组织执行力建设要点二、全员执行驱动力——4R模型（一）R1 （Resut）目标拉动力----结果定义的目标系统1、R1（Resut）涵义诠释2、以结果认定目标3、目标管理案例分析：两个打工仔（二）R2 （Responsibility）责任推动力 ----一对一的责任系统1、R2 （Responsibility）涵义诠释2、责任来源3、规避责任误区案例分析：盖章（三）R3 （Review）运行管控力 ----纠偏为目标的检查系统1 、R3 （Review）涵义诠释2、检查实施3、规避检查误区案例分析：十分钟的悲剧（四）R4 （Reward）结果驱动力----结果评估为前提的即时奖惩（激励）系统1、 R4 （Reward）涵义诠释2、奖惩（激励）的行为导向3、奖惩（激励）策略案例分析：香蕉别针三、员工执行驱动力塑造1、执行要有意愿和态度2、流程标准保证有效执行3、好的执行要有工具和方法4、文化建设塑造持久的执行案例分享：下班制度第六讲团队建设——齐心协力使众人行一、团队意义1、团队意义与作用2、团队构成要素3、团队成员角色与能力二、建设团队凝聚力建立团队归属感融入团队始于归属感——我和大家是一伙的团队融合源于共同的目标和价值观——我们都是奔向同一个地方诚实可靠赢得信任——忠诚会使自己受益（二）从合作到协作合作是团队的行为基础——我们愿意一块干协作是团队成果的行为保障——1+1=几遵守团队规则——协作要靠机制（三）主动承诺与担当责任1、团队成员要主动承诺——承诺与责任2、兑现承诺靠行动——言必信行必果3、分配到事责任到人——建立共担责任机制4、要结果不要过程——结果导向实现目标体验活动：先做哪件事发挥特长高效团队成员角色特征解读——没有完美个人可有完美团队尊重差异与实现互补——团队需要你我他活动：团队成员典型行为测试第七讲员工激励——用动机内驱力促动下属一、员工行为动力识别1、决定员工工作表现的因素——意愿与能力2、员工行为动力模型3、行为的动力来源——激励要素二、员工激励问题识别六步法1、对工作消极无热情2、对待遇老抱怨发牢骚3、工作自我约束差4、绩效兑现不知足5、对工作结局无所谓6、工作表现不稳定三、激励下属行为的有效策略1、发现需要与识别动机2、安心工作与积极工作是两个不同的激励因素3、有监督的工作和有责任的工作4.、不仅要满足需要还有要寻求公平5.、既有价值又可能实现的目标才能才能够激发下属的行为6、促进下属行为既要正强化也要负强化学习行动：解读员工工作表现典型问题，研讨激励对策。工具：员工激励问题识别6步法，识别员工需要激励的本质原因，采取有效的激励对策。第八讲工作改善——问题分析与解决方法一、组织管理改善的起点——如何发现管理问题1、有没有问题——发现问题：组织管理标准与实际现状的差距2、提出真问题：属于自身解决范畴的问题3、辨别问题类型：外因型和内因型二、厘清管理改善现场——组织管理问题情景描述1、组织管理问题情景描述：S T A R客观性描述问题情景2、问题描述具体化3、问题情景分析训练三、工作改善问题原因分析——组织管理问题为什么会发生1、问题原因分析方法（1）纵向发散推论：递推法——推出逻辑路径（2）横向发散推论：比较法——查找问题线索（3）因果归纳分析：问题原因分析系统化2、问题原因分析练习四、提出工作改善措施——组织管理问题怎么解决1、将问题原因转化为问题解决决策目标2、问题解决措施定位分析3、组织管理措施提出思维方法（1）纵向递推（2）横向拓展五、制定工作改善实施计划——组织管理问题何时能解决1、将问题解决措施排序转化为行动计划流程与步骤2、确认行动步骤关键环节、实施人、起始时间、监督人3、行动计划实施风险评估4、计划改进

李东：思路决定出路：管理思维提升培训

课程概要

适用对象

课程介绍

李东老师的其他课程

相关课程

添加企业微信