【课程背景】
企业的管理干部多数出身于生产技术骨干，其管理工作更多是依靠学习、借鉴他人的经验和自身的经验积累，缺乏系统的组织领导与管理能力建设培养与培训，导致管理工作缺乏正确的行为依据和理论支撑，效能不高。本课程以组织领导管理理论为基础，以MTP管理能力体系为架构，使受训者较为系统地形成组织管理的认知进阶，理解、领会组织管理与领导的构成要素和运用策略，掌握组织建设运用原理，以能力体系提升管理认知水平与全方位管理能力，能够依照领导者、员工与组织环境三者间动态情景确定自身的领导行为方式，依照有效的人际互动关系实施有效的目标计划、管理沟通、工作教导、塑造执行、团队建设、员工激励。
【课程收益】
参训人员将在以下方面获得收获和提升：
1、提升组织领导力，建立正确的领导角色认知，塑造有效的领导行为；
2、目标与计划管理能力，有效地制定目标与制定计划；
3、提升管理沟通能力，运用有效沟通和激励策略，提高管理效能；
4、构建下属培育与教导能力，把组织建设成高效团队；
5、塑造全员执行能力，用目标-责任-管控-结果组织行为系统构造有效的执行力；
6、打造团队凝聚力，把组织建设成高效团队；
7、用有效的组织激励促进员工积极行为；
8、工作改善方法，能够运用团队行动学习方法，有效的发现问题并制定解决的计划方案。
【课程特色】
以体验活动导入，广泛运用互动问答、研讨分享、体验感受和测试等培训活动,课堂呈现生动，深入浅出，通俗易懂，便于学员学习和掌握。
【授课对象】
该课程适用于业务背景出身的中高层管理干部。
【授课时数】
1、精华版：2天， 6小时/天。
2、基本版：4天， 6小时/天。
3、完整版：8天， 6小时/天。
【课程模型】
【授课方法】
讲授、案例分享、情景体验。
【内容纲要】
第一讲 组织领导——使下属从服从到追随
一、从管理到领导——管理干部的角色认知
1、管理就是领导吗——管理对事、领导对人
2、有职务就是领导吗——领导本质是引导和影响
3、什么才是有效领导——使组织成员的追随和服从
4、从管理到领导——实现从管理者向领导者的角色晋升
二、树立威信——构建领导影响力
1、人们在什么情况下会接受别人的影响——领导力的构成要素
2、如何在下属中树立威望——构建管理要素
3、如何使下属服从——有效的权力运用
4、如何使下属追随——发挥领导引领作用
三、善用领导权力
1、领导权力运用要略——从服从到追随
2、领导权力实施三结果——承诺、服从、抵制
3、善用领导权力三步模型——德服、才服、力服
测试： 领导力自我评估
研讨：结合领导力评估结果，研讨领导力自我诊断与分析。
第二讲 目标与计划管理——用目标管理员工
一、目标管理是什么
1、目标涵义—通过努力可实现的预期的结果
2、目标类型分析
3、目标管理涵义—是通过目标来实现管理
二、如何实施目标管理
1、目标管理的smart原则
2、目标管理过程—“三个共同”
3、目标管理的“五要素”
4、有效的目标沟通
三、计划管理
1、计划管理的意义
2、计划构成要素
3、制定计划8原则
4、计划制定7步骤
5、计划实施与管控
学习行动：分析目标管理中的典型问题以及计划实施管控。
第三讲 管理沟通——沟通从心开始
一、管理背景下的沟通认知
1、沟通要有渠道——正确沟通概念认知
2、沟通要双向互动——沟通过程认知
3、沟通要有说有听——沟通对象认知
4、沟通要有效——扩大公共认知—约.哈利窗模型应用
体验活动：幸运抢答
案例分析：市场部的困惑
二、管理沟通的有效性
1、沟通障碍发现与克服
2、沟通结果确认
3、约.哈利窗模型应用
体验活动：幸运抢答
三、管理沟通场景策略
1、什么场景要告知
2、什么场景要说服
3、什么场景要征询
4、什么场景要参与
情景练习：问与答
四、下属反馈技巧
（1）正面建设性反馈
（2）正面非建设性反馈
（3）负面建设性反馈
（4）负面非建设性反馈
体验活动：员工反馈两维度谈话法
第四讲 培育教导——使下属在工作中成长
一、领导风格觉察——识别自我
1.领导情景定位
2.领导风格维度
3.领导风格觉察
二、下属工作表现——识别下属
1、高意愿低能力——是想干还是敢干
2、低能力低意愿——是不能干还是不愿干
3、高能力低意愿——是不会干还是不愿干
4、高能力高意愿——既会干又愿干
三、有效培育下属—下属领导与四维培育模型
1、什么样的下属要指挥着干——指挥式
2、什么样的下属要教导着干——教练式
3、什么样的下属要鼓励着干——支持式
4、什么样的下属要放手让他干——授权式
测试： 领导风格匹配度测量
研讨：结合领导情景测评结果，发现和提出领导过程中存在问题，进行分析和研讨。
第五讲 全员执行——将目标转化为结果
一、执行是什么
1、执行不仅是要行动——执行力认定
2、个人执行力要素
3、组织执行力建设要点
二、全员执行驱动力——4R模型
（一）R1 （Resut） 目标拉动力----结果定义的目标系统
1、R1（Resut）涵义诠释
2、以结果认定目标
3、目标管理
案例分析：两个打工仔
（二）R2 （Responsibility）责任推动力 ----一对一的责任系统
1、R2 （Responsibility）涵义诠释
2、责任来源
3、规避责任误区
案例分析：盖章
（三）R3 （Review）运行管控力 ----纠偏为目标的检查系统
1 、R3 （Review）涵义诠释
2、检查实施
3、规避检查误区
案例分析：十分钟的悲剧
（四）R4 （Reward） 结果驱动力----结果评估为前提的即时奖惩（激励）系统
1、 R4 （Reward）涵义诠释
2、奖惩（激励）的行为导向
3、奖惩（激励）策略
案例分析：香蕉别针
三、员工执行驱动力塑造
1、执行要有意愿和态度
2、流程标准保证有效执行
3、好的执行要有工具和方法
4、文化建设塑造持久的执行
案例分享：下班制度
第六讲 团队建设——齐心协力使众人行
一、团队意义
1、团队意义与作用
2、团队构成要素
3、团队成员角色与能力
二、建设团队凝聚力
（二）从合作到协作
（三）主动承诺与担当责任
1、团队成员要主动承诺——承诺与责任
2、兑现承诺靠行动——言必信行必果
3、分配到事责任到人——建立共担责任机制
4、要结果不要过程——结果导向实现目标
体验活动：先做哪件事
发挥特长
高效团队成员角色特征解读——没有完美个人可有完美团队
尊重差异与实现互补——团队需要你我他
活动：团队成员典型行为测试
第七讲 员工激励——用动机内驱力促动下属
一、员工行为动力识别
1、决定员工工作表现的因素——意愿与能力
2、员工行为动力模型
3、行为的动力来源——激励要素
二、员工激励问题识别六步法
1、对工作消极无热情
2、对待遇老抱怨发牢骚
3、工作自我约束差
4、绩效兑现不知足
5、对工作结局无所谓
6、工作表现不稳定
三、激励下属行为的有效策略
1、发现需要与识别动机
2、安心工作与积极工作是两个不同的激励因素
3、有监督的工作和有责任的工作
4.、不仅要满足需要还有要寻求公平
5.、既有价值又可能实现的目标才能才能够激发下属的行为
6、促进下属行为既要正强化也要负强化
学习行动：解读员工工作表现典型问题，研讨激励对策。
工具：员工激励问题识别6步法，识别员工需要激励的本质原因，采取有效的激励对策。
第八讲 工作改善——问题分析与解决方法
一、组织管理改善的起点——如何发现管理问题
1、有没有问题——发现问题：组织管理标准与实际现状的差距
2、提出真问题：属于自身解决范畴的问题
3、辨别问题类型：外因型和内因型
二、厘清管理改善现场——组织管理问题情景描述
1、组织管理问题情景描述：S T A R客观性描述问题情景
2、问题描述具体化
3、问题情景分析训练
三、工作改善问题原因分析——组织管理问题为什么会发生
1、问题原因分析方法
（1）纵向发散推论：递推法——推出逻辑路径
（2）横向发散推论：比较法——查找问题线索
（3）因果归纳分析：问题原因分析系统化
2、问题原因分析练习
四、提出工作改善措施——组织管理问题怎么解决
1、将问题原因转化为问题解决决策目标
2、问题解决措施定位分析
3、组织管理措施提出思维方法
（1）纵向递推
（2）横向拓展
五、制定工作改善实施计划——组织管理问题何时能解决
1、将问题解决措施排序转化为行动计划流程与步骤
2、确认行动步骤关键环节、实施人、起始时间、监督人
3、行动计划实施风险评估
4、计划改进
李东