李科：打造金牌班组

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 班组长

课程编号 : 28638

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适用对象

一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。

课程介绍

课程背景：

一线班组长岗位转型最大的挑战是从个人贡献者到新生管理者的转变，因为在管理岗位上，工作发生了“质”的变化，这种变化体现在：过去只要把自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排；

而作为一线班组长，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。

如何从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的一线班组长?

本课程结合企业对班组管理的核心要求，归纳提炼班组长的四大核心技能：

班组长素质基础：强烈进取意愿 ~ 班组长获得领导能力的关键；
班组管理原则：恰当的角色定位 ~ 班组成员工作分工与有效沟通的基础；
班组目标绩效：正确的业绩分析 ~ 班组管理的中心与管理基本思路；
班组持续改进：准确的分析改善 ~ 班组问题分析逻辑、方法与改善技术。

课程通过丰富的实际案例分享、大量的课堂实战练习，帮助班组长掌握管理班组的五大核心技能，快速提高班组长的综合管理能力，实现班组业绩快速成长。

课程收益：

个人素质方面：掌握班组长个人威望塑造的方法，以及班组积极性打造技巧
班组绩效方面：掌握班组生产效率OEE分析方法，抓住常见效率浪费问题；
问题改进方面：掌握常见品质、管理、安全等问题分析判断工具和改善方法。

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。

课程大纲

第一讲：班组长的领导能力实质

一、团队领导力实质

内在特质决定吸引力——特质论
外显行为决定影响力——角色论

案例：班组长威信的典型特征分析

成就意愿对班组长领导能力的作用
自信心对班组长领导能力的作用

案例：运用期望理论对员工的激励作用效果分析

二、班组长的角色认知

按时间管理法则对工作事件进行正确分类
常见的管理者角色错位的案例

案例：靠前指挥的角色扮演——从李四的罢工剖析领导者角色的行为特征

案例：靠中策应的角色担当——从蓝月瑛的挫折剖析团队成员角色的行为特征

案例：靠后支持的角色启迪——从员工抱怨剖析教练角色的行为特征

第二讲：班组长的团队建设与激励

一、开启员工心理密码

员工性格分类与心理需求特征
员工心理需求与行为特征分类

二、联系员工业绩目标

弗雷姆期望理论模型对员工积极性的作用分析

案例：运用期望理论提升某现场合理化改善活动积极性

课堂练习：选择现场中关键目标或典型问题，分析达成目标的影响因子，形成分析思维导图。

三、员工成熟度的发展过程

从工作技能与工作意愿区分员工成熟度
用西游记的人物标注员工成熟度
高成熟度员工的重用原则
较高成熟度员工的激励原则
低成熟度员工的强化原则
新进员工的留用原则

四、班组长对员工的指挥度把握

高阶成熟度的授权管理
中阶成熟度的参与管理
低阶成熟度的督导管理
新进成熟度的指挥管理

五、员工积极性的三个层次分类：吃瓜群众、听话群众、朝阳群众

从无关群众到吃瓜群众的激励方法：利益共享的目标宣贯

案例：电影《让子弹飞》中的群众造势方法

从吃瓜群众到听话群众：动机~期望值激励方法

案例：电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑

从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程

案例：某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励

第三讲：班组生产效率的核心与增效改善

一、最佳的资源利用率 → OEE生产综合利用率

OEE的指标定义与计算方法

案例：某企业一日生产日报测算OEE

产线综合利用率跟踪

工具：《产线停机跟踪表》运用

二、生产等待浪费与班组设备稼动率改善

等待浪费现状的三大原因解析
运用SMED方法加速生产换型

案例：某工装生产快型过程浪费分析

工具：《生产换型过程分析表》的运用

运用ECRS方法优化产线效率

案例：某装配线产线平衡浪费分析

工具：《产线山积图》的运用

三、生产作业浪费与班组时间利用率改善

作业浪费现状的三大原因解析

案例：某人机联合作业过程视频分析

工具：人机作业测定表应用方法

工具：作业时间利用率计算

工具：作业性能利用率计算

案例：某手工作业过程视频分析

知识：动作经济性九大原理运用

案例：某手工作业岗动作经济性改善

案例：某企业标准动作改善增效实现过程解剖

工序标准化作业改善原则：上中下三策

课堂练习：学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布

第四讲：班组管理问题实战

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• 李科：班组一日管理流程: 课程背景：本篇课程以生产前、中、后为基本线索，将作业人员管理、机器工具使用、工艺方法维护、生产物料控制等按日常生产进程顺序进行分别讲授，以最大限度地确保其培训内容的实用性，最大限度地确保车间现场管理对生产业绩目标的指向性，最大限度地确保学员接收本次课程知识的系统性及首尾连贯性。本讲同时也从组织行为分析的方向，分解和定义班组长的角色，分解和定义班组员工行为与意愿水平；使学员通过学习，明确管理角色定位，理解激励员工和培育员工的方法路径。课程收益：掌握生产一日管理的流程提高班前会的组织能力理解员工激励的技巧理解班组长的角色定位与转换课程时间：2天，6小时/天课程对象：车间主任、生产线长、班组长课程方式：体验式教学课程大纲第一讲：班组长角色定位与员工激励一、班组管理的基本假设——群体与个体行为约束体会：企业优秀员工评选的意义二、班组员工能动性水平定义——团队感与成熟度体会：从“不能使用”到“升职重要”的四类员工区别三、把“无关群众”变为“朝阳群众”——班组员工激励方法案例：通过一场电影看中国式员工激励方法四、把“生手”员工变成“熟手”员工——班组员工培养方法西游记角色的成熟度分析强化员工认知的法宝：民主生活会的召开方法五、班组管理两大思路结果控制思路：业绩到人、全员竞争、群体标杆、弹性激励过程控制思路：检查—指正（个别问题）—教育（重复问题）—改进（多发问题）六、班组长的角色定位靠前指挥的角色扮演——从李四的罢工剖析领导者角色的行为特征靠中策应的角色担当——从蓝月瑛挫折剖析团队成员角色行为特征靠后支持的角色启迪——从员工抱怨剖析教练角色的行为特征第二讲：班组管理方法与工作质量改善一、4M1E的作业准备内容二、班组工作质量五大改善班组团队建设生产效率提升产品质量改进全员设备保障现场安全整洁三、班组效率改进方法工具：OEE生产综合利用率与现场七大浪费四、班组质量改进方法工具：DOE工艺优先改善方法与标准化作业管理五、班组全员设备保障方法工具：设备六大故障分解与PM分析方法六、班组现场安全整洁改善工具：现场目视化管理技术与危险源识别法第三讲：班前准备有效率一、连续制造型企业接班的基本流程案例：用六段时间表分解班组接班过程二、业绩激励型班前会实施工具：用岗位业绩统计看板引导员工参与班前会三、接班第一步：作业任务领取案例：各类型岗位作业任务看板化内容四、生产任务与质量状态交接工具：不合格品统计与追溯表运用五、设备状态交接与安全点检设备日常保全八大招工具：设备运行记录表运用工具：设备自主保全记录表运用六、环境卫生与工具物品交接案例：环境卫生交接标准图片案例：物品定置交接标准图片案例：物料存放交接标准图片案例：工具整理交接标准图片第四讲：班中管理有方法一、在“正常”中发现异常案例：人机匹配分析改善技巧案例：“撞枪口”的安全隐患排除二、对问题快速反应案例：从汽车漏油质量事故处理看问题处理的流程从“现象”到“问题”的澄清方法用分层法快速锁定问题方向演练：学员对企业典型问题进行5W2H描述三、不停产的岗上技能教练技术——OPL单点教育法案例：典型OPL教育单介绍第五讲：班后管理有结果一、连续制造型企业交班的基本流程案例：用六段时间表分解班组交班过程二、班组一日管理流程分解案例：OEE设备综合利用率计算案例：四十八项挡工责任归属

• 李科：2024年工厂精益班组建设: 一、【量出为入】——精益班组管理的核心目标在同质化竞争时代，企业间产品技术差异与市场差异愈来愈小，工厂在行业中的盈利能力取决于两点：一、以更高的制造效率换取更低的加工成本；二、以更短的制造周期换取更快的资金流转。而班组生产围绕制造效率的核心指标： OEE生产综合利用率展开三大绩效指向：【设备稼动率】：反映现场管理水平【性能稼动率】：反映协同制造水平基于对核心目标达成条件的分解，项目从“人、机、料、法、环”五大方面提出对班组建设目标的规划以及班组长能力培养的述求：人员管理设备管理品质管理工程管理安环管理能力需求1、如何通过他人干成事？2、如何让员工服从指挥？1、如何正确使用少失误？2、如何正确维保提寿命？1、如何控制过程少变化？2、如何责任到人可追溯？1、如何培训员工标准作业？2、如何发现问题改进作业？1、如何全员参与养成习惯？2、如何持续深入不断提升？培训对象班组长+ 人资管理班组长+ 设备管理班组长+ 质量管理班组长+ 工程技术班组长+ 生产管理二、【循序渐进】——精益班组建设的实施路径下图定义了企业推动精益生产改善与班组建设的基本路径与关键要点：精益生产始于业绩改善，终于劳资双方取得共赢；所以班组建设应遵循以下原则：1、量化目标导向，让班组建设清晰方向，明确方法，才能上下齐心合力；2、回归标准化作业，让听得见枪炮声的人会打仗，才能打胜仗；3、共赢共益、优者更优，让员工从被动执行变为主动参与。三、【分级培养】——精益班组长的能力规划从班组被动管理走向班组自主经营是企业班组建设的方向和未来班组的形态，本方案据此设计了从“管人”到“理事”的班组长技能学习顺序。四、【简化管理】——精益班组实现的关键手段班组管理务必基于企业的盈利水平注重低成本极简化管理，过于复杂化的管理方法不适合企业的管理成本而无法实现。本项目将精益生产在“人、机、料、法、环”的改善均以“3S”循环迭代的方式向现场输出唯一的改善模式，使精益推进变得极简可行。班组管理务必基于当前企业人力资源素质水平匹配适宜的管理模式，过于繁琐的管理方式与精简高效的精益思想背道而驰而无法产生真正实效。本项目根据“全民自媒体时代”大众的认知习惯，将精益生产改善以“视频化标准作业指导”的方式向全员输出唯一的固化成果，让精益管理变得更生动，员工掌握变得更便捷。一方面，项目将工厂安全生产、品质控制与精益制造的方法贯彻于标准化作业，赋能于制造一线，让“听得见枪炮声”的人会打仗、打胜仗；另一方面，项目运用“平民化”的手机多媒体制作工具，传授学员自主设计、自发优化、自行发布的视频化的岗位精益标准作业技术，从而实现企业全员精益生产技能：随时随地点点学精益生产人人师五、【闭环培养】——精益班组建设的实施方案培训学习后没有实施改善，则知识没有发生转移，学员实际并未吸收；改善后没有固化，则知识实际并未形成班组可以持续运用的管理模式。所以本项目的人才培养方案遵循“学习”~“改善”~“固化”的闭环训练模式。精益班组建设与主题改善/第1期：《全员精益推进策略》方案学习实战改善精益变革第一步：造势 ~ 确立组织精益利益共同点1、企业有没有钱赚？→ OEE生产综合利用率1.1.OEE的指标定义与计算方法1.2.丰田一线拉动保障的管理模式 — ANDON1.3.精益效率的关键绩效1.3.1.衡量现场管理水平 → 设备稼动率1.3.2.衡量工艺技术水平 → 性能稼动率1.3.3.衡量产品技术水平 → 一次产出合格率2、让员工从“路人甲、路人乙”变为吃瓜群众案例：电影《让子弹飞》中的目标造势方法精益变革第二步：激励 ~ 制造全员精益变革的动机1、施加压力，制造变革动机案例：电影《让子弹飞》中的动机制造方法1.1.从需求压力到行为动机 — 弗雷姆期望理论1.2.全员检查切入全员参与 — 百年车企全员联合检查方法2、优化目标，提高变革期望案例：电影《让子弹飞》中的期望值提升方法2.1.精益变革边界探索 —企OEE改善目标分解方法精益变革第三步：突破 ~ 以点带面推动全员精益行动1、重点突破，集聚成势案例：电影《让子弹飞》中的行动突破方法1.1.重点突破营造改善形势 — 百年车企全厂拖地行动方法2、有的放矢，系统改善2.1.案例：某车辆底架精益价值流图剖析2.2.案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果学习：消灭孤岛生产对精益生产价值增值的作用2.3.价值流第二次改善：连续作业改善效果学习：从工艺式布局向产品式布局对精益制造价值增值的作用2.4.案例：价值流第三次改善：拉动式生产改善效果学习：拉动式生产对精益制造价值增值的作用2.5.案例：价值流第四次改善：VMI供应商库存管理改善效果学习：供应链战略优化对精益供应链价值增值的作用精益变革第四步：固化 ~ 举一反三传承精益标准1、众人争先，全员评优1.1.荣誉 — 从“脸”上激励1.2.福利 — 从“胃”上激励1.3.关爱 — 从“亲”上激励2、随时随地点点学，精益改善人人师2.1.自媒体时代新方法 — 单点短视频精益标准化微课2.2.互联网时代核武器 — 精益技能倍速迭代进化方法1、工序生产综合利用率OEE分析目的：把握效率现状，找出关键短板 2、产品价值流与加工增值比分析目的：把握生产效益，分析改善空间 3、2022精益降本增效目标规划目的：明确目标方向，引导课程学习标准作业视频化固化 OEE综合利用率计算分析标准作业生产效益浪费发掘与改善标准作业员工非物质激励标准作业精益班组建设与主题改善/第2期：《柔性精益生产运营》方案学习实战改善1、产供销一体化生产运营流程1.1.工业产品交付全过程解析案例：从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程1.2.PMC生产计划与物料管理体系的架构案例：某工厂产、供、销三盘联动的PMC管理体系1.3.主生产计划的功能与业绩衡量指标案例：丰田汽车主生产计划拉动供应链配套模式分析1.4. 排程计划的功能与业绩衡量指标案例：丰田汽车三段式排程拉动现场物流模式分析1.5.拉动式生产计划管理变革的三大阶段1.6. N+X滚动计划结构1.7.拉动式计划对工序间的协同作用案例：某企业推动式与瓶颈拉动式计划对比2、物料库存改良，呆滞成本压缩2.1.关键物料低成本供配模式：VMI供方库存管理案例：某产品从定量采购到供方库存管理优化效果2.2.重要物料低成本供配模式：MRP零库存管理案例：某产品MRP物料需求计划测算案例：某企业一个流产线改善效果2.3.耗用物料低成本供配模式：VOI供方寄售管理案例：某企业用自动售货系统实现无人化管理3、推动式生产与拉动式生产运营优缺点案例：某企业关键工序拉动式生产计划改进3.1.人、机、料、法、环协同生产实现方法案例：某企业滚动生产排程表使用3.2.瓶颈工序排程3.2.1 单一工序排程规则案例：最短加工时间V.S.最小松弛时间V.S.交货期时间紧急度3.2.2 前后工序双排程规则案例：杰克逊双单元排程方法4、负荷评估与柔性生产排程优化4.1.标准工时测量方法4.1.1.观察法测量标准工时游戏体验：折纸游戏体验标准工时测量实战体验：作业快慢与测量次数优化4.1.2.测量数据处置与作业熟练度三点估时优化游戏体验：优化折纸标准工时4.1.3.作业强度宽放方法4.2．理论定额与实际产出对比4.2.1.实际产出量的原因分析 — OEE综合利用率计算4.2.2.实际产出与理论定额差异原因分析4.2.3.标准工时与定额的调整优化过程4.3. 工序负荷计算与看板化管理1、存量管理模型设计实战目的：掌握库存驱动型组织方法 2、柔性滚动计划运作流程设计目的：掌握拉动式生产计划组织流程 3、供应链一体化策略设计目的：形成供应链战略规划方案标准作业视频化固化协同制造生产组织标准作业安全库存管理标准作业计划备料与循环供配标准作业拉动式生产排程标准作业精益班组建设与主题改善/第3期：《3S从现场到管理迭代》方案学习实战改善1、现场管理实质1.1 清洁的实质：由浅入深的3S管理推进思路1.2 素养的实质：“服从习惯”=执行力案例：军队内务整理与队列操练的作用2、现场整理的实施技巧2.1.现场整理的基本定义与物品的使用频率判定标准2.2.现场常用物品的整理要求2.3.生产现场区域规划物流、作业与物料区确认3、现场整顿的实施技巧3.1.物品放置的原则：能站不要躺案例：某企业工具放置方法改善3.2.现场工辅治具放置方法改善案例：标杆企业现场治工具放置方法改善3.2.现场辅料放置方法改善案例：标杆企业辅料存量管制放置方法3.3.现场清洁工具放置方法改善案例：标杆企业清洁工具车改善… …4、现场清扫的实施技巧4.1.清扫的五扫原则扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致；扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人；扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初4.2.行为清扫的案例解读4.3.设备清扫的案例解读1、安全管理3S1.1.安全整理：危险源辨识方法1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧2、设备故障管理3S2.1.设备整理：设备故障及风险辨识2.2.设备整顿：一机一保的计划性保全2.3.设备清扫：设备日常保全八大招3、工辅治具管理3S3.1.工辅治具整理：通用化与快换性改造技巧3.2.工辅治具整顿：动作经济性定置摆放原则3.3.工辅治具清扫：同步化协同快换实施过程4、物料管理3S4.1.物料整理：库存计划与预警改善4.2.物料整顿：循环配送与存量降低4.3.物料清扫：批次管理与先进先出5、人员管理3S5.1.人员整理：全员评优众人争先5.2.人员整顿：一日管理标准化，一日业绩显性化5.3.人员清扫：员工持续激励的方法打造标杆级工业旅游示范基地标准作业视频化固化现场联合检查与评比标准作业现场整理实施标准作业现场定置与标识标准作业现场4M1E清扫标准作业精益班组建设与主题改善/第4期：《精益降本增效六技法》方案学习实战改善1、价值流分析与增值改善1.1.案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：某企业制造现场浪费分析研讨1.2.案例：某产品价值流图绘制过程学习：价值流图的绘制要求1.3.案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果学习：消灭孤岛生产对价值增值的作用1.4.案例：价值流第二次改善：连续作业改善效果学习：从工艺式布局向产品式布局对价值增值的作用1.5.案例：价值流第三次改善：拉动式生产改善效果学习：拉动式生产对价值增值的作用1.6.案例：价值流第四次改善：VMI供应商库存管理改善2、改善搬运过程，提升作业效能2.1.搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费2.2.案例：某冲焊车间搬运强度“从~至”分析学习：搬运物流强度分析方法2.3.案例：某冲焊车间搬运成本“从~至”分析学习：将搬运物流进行成本化表达的方法2.4.案例：各种常用的物流装备介绍学习：节拍拉动式生产中省力搬运改善方法3、改善产线平衡，提升作业效能3.1.案例：某装配流水线平衡性“山积图”分析学习：平衡性山积图的绘制要求3.2.平衡性改善方法：瓶颈工序压缩改善效果学习：ECRS四步法的实施方法3.3.平衡性改善方法：单元化生产改善效果学习：通过节拍计算最省人排工方法3.4.案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善学习：成组生产工序的排布设计方法4、设备布局分析改善4.1 视频：工艺导向式布局的典型模式案例：企业工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景4.2 视频：产品导向式布局的典型模式案例：某包装企业从工艺式布局向产品导向式布局升级学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景4.3 视频：工艺+产品的单元式布局典型模式案例：某零件单元式布局的改善效果学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法4.4 一笔画整体布局的原则学习：设备布局的窄面四原则1、制造实物流调查与分析目的：掌握价值分析调研方法 2、制造价值流分析与改善规划目的：掌握现场降本增效改善路径标准作业视频化固化价值流分析与改善标准作业搬运物流强度分析与改善标准作业产品平衡率分析与ECRS改善标准作业设备稼动率分析与改善标准作业精益班组建设与主题改善/第5期：《品质控制与问题改善》方案学习实战改善1、从符合性质量走向一致性质量1.1.检验时代的质量控制1.1.1.产品有标准才能检验案例：某企业淋雨试验漏检的原因分析某企业油缸产品内泄漏检的原因分析1.1.2.过程能追溯才能控制案例：某企业随车检验流程卡的运用信息化系统在全过程追溯中的运用1.2．制造时代的质量控制1.2.1.是“巧妇难为无米之炊”还是管理导致质量问题？案例：从大把弹痕区分资源性质量问题还是管理性质量问题1.2.2.质量变差的起源与过程工艺优化的思路2、质量问题原因快速查找2.1.简单运用QC工具定向问题来源2.1.1.运用4M1E分层质量数据，锁定问题原因2.1..2.运用二分5why追溯问题起因实战：巧用二分5why法分析岗位质量缺陷起源2.1.3.运用DOE正交试验方法优化过程工艺案例：回顾某企业注塑产品翘曲的工艺改良思路体验：从“煎牛排”体会正交方法优化工艺过程2.1.4.正交方法与全因子试验对比案例：日本企业优化瓷砖配方的过程运用正交方法减少注塑产品翘曲的工艺改良过程2.1.5.黄金分割法用于工艺参数范围精确案例：某浇铸产品铝水温度工艺范围优化过程解析3、从质量风险推演标准作业3.1.质量风险分析与管理方法 — FMEA3.1.1.FMEA潜在失效模式与后果分析的逻辑3.1.2.失效后果严重性评价案例：学员企业产品典型缺陷严重度评价3.1.3.缺陷发生率评价案例：常见持续性、间隙性、突然性问题的一般起源3.1.4.质量可控性评价案例：某产品拣选质量“可防、可见、可控、可救、失控”的分级原则实战：运用《FMEA分析表》对岗位质量进行风险评价3.1.5质量风险改善的关键原则3.1.5.1.。质量风险改善三策上策：即使有问题也要无后果；中策：让问题少发生；下策：提高问题补救能力3.1.5.2.工序质量缺陷改善方法运用1、过程质量控制方案设计目的：掌握零缺陷质量检验设计方法 2、典型工艺DOE正交方案策划目的：掌握一致性质量控制关键技术 3、典型质量问题分析改善目的：掌握标准化质量问题分析套路标准作业视频化固化岗位FMEA分析标准作业过程调试正交方法标准作业过程质量控制标准作业二分5why法现场快速定位标准作业精益班组建设与主题改善/第6期：《一机一故障一保全》方案学习实战改善1、零故障的PM设备管理方法1.1.设备故障特征与维保方法1.1.1.晚期故障：重复性、多发性、失误性设备故障与防错1.1.2.早期故障：周期性、损耗性、修理性设备故障与数据管理2、设备故障建档关键技术——MFMEA设备故障风险分析方法2.1.设备故障风险三大指数：严重度、发生率、可控性3、PM分析第一步：故障现象明确化3.1.故障现象快速定向技巧3.2.故障表述的5why原理案例：丰田设备停机的问题表达3.3.故障表述的二分法原理案例：设备停机的二分法表达4、PM分析第二步：故障现象机理解析4.1.物~场ABCD分析法4.2.常见13种物理场与物理作用4.3.设备常见四类故障特征图示4.4.故障成立条件分析5、PM分析第三步：故障与4M关联性判断5.1.独立穷尽归纳的原因查找方法5.6.多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法6、PM分析第四步：改善对策实施与标准化6.1.计划性保全改善6.1.1基于MTBF故障间隔时间预测故障的方法6.1.2计划性保全的四大内容6.1.3计划性保全的同步化作业6.2.日常自主保全改善6.2.1.日常保养八大招案例：六轴机器人的二十六个保全项目分析案例：机械手自主保全作业标准设计过程6.2.2静态的设备管理模式案例：设备的检查与点检案例：设备点检的分类和内容6.2.3自主保全管理四表的使用方法案例：设备运行记录表图示案例：设备自主保全记录表案例：设备维保异常反馈表案例：设备易损备件管理表6.3.预防性保全改善6.3.1故障劣化曲线与四级告警阀值设置6.3.2基于数据的设备故障可防范性评价标准6.3.3易损备件管理方法 1、滚动式生产挡工风险排查标准目的：设计挡工快速反应操作标准 2、设备典型故障MFMEA分析目的：掌握设备零故障管理实施路径 3、同步化故障维修过程设计目的：掌握SMED改善要点标准作业视频化固化设备FMEA分析标准作业故障倾向性保全标准作业设备日常自护保全标准作业设备故障PM分析方法标准作业精益班组建设与主题改善/第7期：《岗位标准作业视频化》方案学习实战改善1、产线平衡与作业效率改善1.1.产线失衡分析与失衡率计算案例：某企业装配电风扇产线平衡率计算1.2.产线失衡成本浪费分析实战：学员利用折纸游戏现场模拟产线，分析平衡率现状1.3.产线节拍计算与工位布局设计案例：某企业装配电风扇产线工位布局改善平衡率解析实战：学员根据折纸线节拍重新计算工位，并优化产线1.4..总结：产线作业效率改善的ECRS方法2、一人多机价值化作业改善方法2.1.作业价值最大化案例：某服装加工厂4.5万件/月到15万件/月的改善过程动画解析某注塑工序人工降本60%效益提升2倍的改善过程动画解析2.2.人机联合作业分析案例：《人机联合作业分析表》格式与使用方法实战：学员岗位作业价值改善实战3、动作经济精简化作业改善方法3.1.科学化管理原理与动作经济性原则案例：某流水线穿螺杆工位作业动作视频分析体会：动作经济性六大原则4、视频化的前期准备4.1.识别作业步骤，绘制作业分解表4.2.导入本项目标准作业指导书格式模板4.3.作业方法要领口诀精炼4.4.根据各作业步骤，提炼作业要领，完成内萃取5、视频成片实战5.1.线上实操展示：剪映软件操作界面与功能介绍5.2.远程手把手训练：标准化作业指导视频化操作1、精益生产改善成果汇报 2、岗位精益标准作业视频成果评比标准作业视频化固化海立铸造精益生产标准作业视频

• 李科：TWI训练 — 工作指导JI: 课程背景：TWI(Training Within Industry)，即为督导人员或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)和工作安全(JS)四大核心内容；工作指导(JI)--定义为基层主管有清楚的部属工作教导方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；本课程围绕班组长JI工作指导核心能力，遵循学习准备、传授工作、尝试练习和检验成果四大步骤，讲解工作指导的方法与技巧；帮助班组长掌握员工技能现场带教的方法。课程收益：掌握JI方法的关键步骤，能运用作业分解方法发现员工作业问题；能根据四步带教法正确完成对员工单点技能传授。课程时间：1天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色：全实训教学,拒绝夸夸其谈，拒绝填鸭灌输，把培训变成技能实训！全实例教学,运用企业自己的实例做训练，让课程变成有产出的学习！课程大纲第一讲：为何员工需要工作指导？从效率看：动作经济型作业方法案例：穿螺杆手工非标作业问题与改善从质量看：员工失误七种原因案例：孔深测量的误差成因案例：冰箱装配手工粘贴误差从方法看：简单折纸方法游戏体会指导的作用第二讲：工作指导四阶段法：1-学习准备一、作业分解作业分解表的结构案例：《某工序作业分解表》作业分解的步骤与动作案例：某叠衣服作业分解步骤动作步骤要点与风险案例：叠衣服的难点（为什么）& 直觉点（对比性）成败点（风险）& 安全点（风险）& 窍门点（经济性作业）练习：根据企业典型作业试试作业分解表编制二、从现象到问题呈现员工现状员工成熟度的四个阶段新进和谐期员工工作指导基本原则磨合动荡期员工工作指导基本原则波动稳定期员工工作指导基本原则高产成熟期员工工作指导基本原则员工工作问题呈现冰山理论与丰田5why方法李老师进阶方法：5why+二分法练习：根据二分法进行员工典型问题呈现第三讲：工作指导四阶段法：2-传授工作一、开场氛围准备擅用表扬方式化解紧张情绪擅用对比方式委婉呈现问题擅用目标激励营造学习压力二、说给他听：作业步骤精炼的口诀法案例：某叠衣服作业步骤口诀精炼三、做给他看：完整体会正常操作案例：某叠衣服操作演示四、边做边讲：一步一示范，一步一要点案例：某叠衣服讲解五、学员复述步骤练习：根据作业分解表练习工作传授第四讲：工作指导四阶段法：3-尝试练习一、让他体会试做：放慢节奏，纠正错误二、让他边做边说：复述步骤，强化记忆三、让他边做边讲：反馈要点，强化体会练习：根据作业传授完成相互练习四、信息碎片化学习方法：“抖音”式短视频微课技能训练方法班组长工作指导微课的课程极简化结构要求班组管理微课工具软件“剪映”功能介绍三步微课成课法的实施训练练习：利用“剪映”APP现场剪辑OPL教育视频第五讲：工作指导四阶段法：4-检验成效工作安排，指定帮助人制定定期考评计划，逐步削减频次估计员工提出问题，推进自主改善第六讲：课程输出与行动学习学员根据所学方法，完成一份OPL单点技能教育表编制

李科：打造金牌班组

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