李科：《精益领导力》

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 28642

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适用对象

全体员工

课程介绍

【课程背景】

“领导力”定义为：使部属自发地追溯管理者，到达管理者指引的未知目标的能力；管理学认为成功领袖在性格、行为上具有与众不同的魅力，从而能吸引成员追随；科学界、政界、商界的伟大人物都有典型特征，而成功领袖的特征各有不同，但成员能与管理者交往→能被部属信任→能感动部属是管理者获得追随者的基础和前提；本课程从成就愿望、自信心和责任担当三个层面讲解管理者意识和行为转变的重点和突破方法。

“精益”的本质就是追求经营效率，即做同样的事情，比对手做得更快更好！而生产效率的本质就是企业实现市场要求反应速度和执行力！谁掌握了精益改善技法，谁就掌握了竞争的主动权，成为竞争的优胜者！本课程依据精益管理的思想，以生产企业“制造效率现状”→“造成效率浪费的原因”→“提升生产效益方法”为基本课程逻辑，以精益思想为主线，通过大量企业生产管理案例，讲解生产现场管理在“人、机、料、法、环”各部分的管理要求及现代生产管理的基本思想。

管人与理事构成管理两大核心要素，只有顺畅的管人才能有效理事，只有清晰理事方法才能正确管人与用人。《精益领导力》课程从人、事两方面解析领导者的精益思维技巧、精细管人方法、精确生产技术，帮助学员突破管理能力瓶颈，推动工作与团队高效改进。

【课程时间】3天/18H

【课程大纲】

第一讲：领导能力实质

1、领导力实质

1.1内在特质决定吸引力——特质论

1.2外显行为决定影响力——角色论

2、案例剖析：管理者威信的典型特征分析

2.1 成就意愿对领导能力的作用

2.2 自信心对领导能力的作用

案例剖析：运用期望理论对员工的激励作用效果分析

3、案例演练：领导者的角色认知

3.1 按时间管理法则对工作事件进行正确分类

3.2 常见的管理者角色错位的案例

靠前指挥的角色扮演——从李四的罢工剖析领导者角色的行为特征

靠中策应的角色担当——从蓝月瑛的挫折剖析团队成员角色的行为特征

靠后支持的角色启迪——从员工抱怨剖析教练角色的行为特征

第二讲：领导者对团队的建设与激励

1、开启员工心理密码

1.1.员工性格分类与心理需求特征

1.2.员工心理需求与行为特征分类

2、联系员工业绩目标

2.1. 弗雷姆期望理论模型对员工积极性的作用分析

案例剖析：运用期望理论提升某现场合理化改善活动积极性

课堂练习：

选择现场中关键目标或典型问题，分析达成目标的影响因子，形成分析思维导图。

3、员工成熟度的发展过程

3.1.从工作技能与工作意愿区分员工成熟度

3.2.用西游记的人物标注员工成熟度

3.3.高成熟度员工的重用原则

3.4.较高成熟度员工的激励原则

3.5.低成熟度员工的强化原则

3.6.新进员工的留用原则

4、对员工的指挥度把握

4.1.高阶成熟度的授权管理

4.2.中阶成熟度的参与管理

4.3.低阶成熟度的督导管理

4.4.新进成熟度的指挥管理

5、员工积极性的三个层次分类：吃瓜群众、听话群众、朝阳群众

5.1.从无关群众到吃瓜群众的激励方法：利益共享的目标宣贯

案例：电影《让子弹飞》中的群众造势方法

5.2.从吃瓜群众到听话群众：动机~期望值激励方法

案例：电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑

5.3.从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程

案例：某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励

第三讲：领导者对现场效率提升的引导

1、最佳的资源利用率 → OEE生产综合利用率

1.1.OEE的指标定义与计算方法

案例：某企业一日生产日报测算OEE

1.2.产线综合利用率跟踪

工具：《产线停机跟踪表》运用

2、生产等待浪费与产线设备稼动率改善

2.1.等待浪费现状的三大原因解析

2.2.运用SMED方法加速生产换型

案例：某工装生产快型过程浪费分析

工具：《生产换型过程分析表》的运用

2.3.运用ECRS方法优化产线效率

案例：某装配线产线平衡浪费分析

工具：《产线山积图》的运用

3、生产作业浪费与产线时间利用率改善

3.1.作业浪费现状的三大原因解析

3.2案例：某人机联合作业过程视频分析

工具：人机作业测定表应用方法

工具：作业时间利用率计算

工具：作业性能利用率计算

3.3 案例：某手工作业过程视频分析

知识：动作经济性九大原理运用

案例：某手工作业岗动作经济性改善

案例：某企业标准动作改善增效实现过程解剖

3.4 工序标准化作业改善原则：上中下三策

4、零缺陷过程控制与质量合格率改善

4.1.质量风险的定义与风险评估方法

第一风险：严重度→第二风险：频度→第三风险：探测度

4.2.质量问题三种表现形式

4.3.质量问题快速定向方法：分层法

案例：某企业产品脏污问题分层

4.4.过程控制要因筛查方法：DOE正交设计

案例：用23正交表优化加工工艺

现场质量控制方案设计

4.5.质量改善的基本原则

上策：即使有问题也要无后果

中策：改善原因让问题少发生

下策：提高探测力问题早发现

十五项质量改善原则分析

课堂练习：

学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布

第四讲：领导者的工作教导与沟通

1、为何员工需要工作指导？

1.1从效率看：动作经济型作业方法

案例：穿螺杆手工非标作业问题与改善

1.2从质量看：员工失误七种原因

案例：孔深测量的误差成因

冰箱装配手工粘贴误差

1.3从方法看：简单折纸方法游戏体会指导的作用

2、工作指导四阶段法：1-学习准备

2.1作业分解

2.1.1.作业分解表的结构

案例：《某工序作业分解表》

2.1.2.作业分解的步骤与动作

2.1.3.步骤要点与风险

案例：难点（为什么）& 直觉点（对比性）

成败点（风险）& 安全点（风险）& 窍门点（经济性作业）

课堂练习：

根据企业典型作业试试作业分解表编制

2.2开场沟通与学员站位

2.2.1.开场准备四问题：

消除拘谨态？~你要做什么？~目前掌握吗？

可否有改进？~我要讲什么？~期望的成果？

2.2.2指导中学员合理站位原则

3、工作指导四阶段法：2-传授工作

3.1说给他听：作业步骤精炼的口诀法

案例：某叠衣服作业步骤口诀精炼

3.2做给他看：完整体会正常操作

案例：某叠衣服操作演示

3.3边做边讲：一步一示范，一步一要点

案例：某叠衣服讲解

3.4学员复述步骤

4、工作指导四阶段法：3-尝试练习

4.1让他体会试做：放慢节奏，纠正错误

4.2让他边做边说：复述步骤，强化记忆

4.3让他边做边讲：反馈要点，强化体会

5、工作指导四阶段法：4-检验成效

5.1工作安排，指定帮助人

5.2信息时代工作指导新方法：单点短视频技能微课

5.3单点短视频技能微课对技能升级的迭代作用体会

课堂练习：

运用手机完成一次技能教导情景模拟

第五讲：精益领导力问题实战演练

1、各小组选择1~2个改善课题，设定改善目标，与老师研讨澄清改善方法

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• 李科：精细化管理: 【课程简介】精细化管理就是通过制度化、程序化、标准化、细致化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，做到管理责任具体化、明确化。它要求每一名员工第一次就把工作做到位，工作精益求精，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理等。我国的经济发展到今天，改变粗放型的经营管理模式，实现由大批量生产管理向精细化管理的转变，已经是全社会的共识。尤其是行业竞争的不断加剧，企业面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过精细化管理来加强的。企业只有不断地持续精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。尤其是我国企业传统的高投入、高消耗、高成本、低产出的管理方式，已经走到尽头，必须转变为精细化的管理方式。【培训对象】企业中层管理者，包括:生产总监、督导人员、生产厂长、班组长、生产课（科）长、车间主任、车间工段长、生产现场的相关管理人员。【课程学时】 2天，6小时/天【课程收益】1、学会因事而异、因人而异、因时而异的精细化团队管理技巧；2、掌握生产效率精细化改进、消减效率浪费的七大方法；3、掌握检验质量有效性提高的三种精细化改善方法，掌握过程质量提升的正交分析技术；4、掌握设备故障PM分析技术，与一机一故障一保养的设备精细化管理路径；5、掌握精细化现场管理要求，学会从硬件3S走向软件3S的精细化现场管理方法。【课程大纲】第一讲：何谓精细化管理1、精细化管理精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。2、精细化管理的四大特征精----精就是做精，精益求精。准----准就是准确、准时。细----细就是做细，把工作做细、把管理做细。严----在执行与控制上要求严。3、精细化管理是一种模式管理者管理能力职业化生产管理精细化质量管理精细化设备管理精细化物料管理精细化成本管理精细化现场管理精细化5、精细化管理的执行八大原则细化---把管理工作做细的方法量化---管理工作定量化流程化（程序化）---执行流程，按程序做事，才能保证工作质量标准化---有标准才能促进操作到位，才能检查考核协作化---协同配合，才能提高整体效率经济化---经济、节约、降低成本，才能持续赢利实务化---求实务真，是科学管理的基础精益化---精益求精，持续改善第二讲：管理能力精细化1、管理者的角色定位精细化1.1.管理层级精细化纵向结构分为：经营层、管理层、监督层、执行层1.2.管理过程精细化计划、组织、领导、控制与协调1.3.管理素质精细化专业能力、解决问题的能力、组织能力、交流交际的能力、倾听的能力、幽默的能力激励的能力、指导培养员工的能力、控制情绪的能力、自我约束的能力、概念化能力2、团队管理精细化2.1.成员性格与行为特征解析五大需求层次与员工行为关联部属目标业绩管理关键——期望理论的激励模型2.2.部属领导的情景化因事而异的管理艺术——行为领导论部属职业成熟度发展解析从西游记的角色分析员工成熟度因人而异的领导风格——情景领导论2.3.部属行为的有效激发如何施加工作压力管理中的缺口管理释放员工压力激发员工士气第三讲：生产管理精细化生产管理：在不断重复流程的过程中不断进步，减少直至消除检验、时间和停滞时间。1、企业有没有钱赚？ → OEE生产综合利用率1.1.OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE2、生产效率精细化管理2.1.等待浪费现状分析与改善案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失2.2.搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费2.3.过度加工现状分析案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失2.4.动作浪费现状分析案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善2.5.不良浪费现状分析案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费2.6.库存过量浪费现状分析案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加2.7.物流过慢浪费现状分析案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产第四讲：质量管理精细化1、质量认知的发展案例：某车企仪表台事故引起的质量损失区分QC\QE\QA2、质量检验技术精细化2.1.质量检验标准的敏感性优化案例：某油缸成品出厂检验标准优化2.2.质量检验职责与控制范围优化案例：某企业U型跨工序工艺布局优化2.3.质量责任追溯优化案例：运用MES条码技术全过程质量追踪3、生产质量技术精细化3.1.质量变异问题快速聚焦案例：某脏污问题分层聚焦法运用3.2.质量影响因子分析控制案例某注塑件薄壁翘曲DOE工艺改善4、经营质量策划精细化4.1.客户为什么购买我们的产品？——质量品牌认知4.2.竞争性质量策略定位方法4.3.提升客户感受质量的先期策划第五讲：设备管理精细化1、设备故障特征与维保方法1.1.晚期故障：重复性设备故障与改善1.2.晚期故障：多发性设备故障与大修1.3.晚期故障：失误性设备故障与防错1.4.早期故障：周期性设备故障与计划检修1.5.早期故障：损耗性设备故障与自主保全1.6.早期故障：修理性设备故障与数据管理2、设备故障建档关键技术——MFMEA设备故障风险分析方法2.1.设备故障风险三大指数：严重度、发生率、可控性2.2.设备故障严重度评级与标准2.3.设备故障发生率评级与标准2.4.设备故障可控性评级与标准课堂实战：根据机台实际故障信息，练习评价故障风险3、PM分析第一步：故障现象明确化3.1.故障现象快速定向技巧案例：从警察破案学习问题快速定位的方法案例：故障现象分层的方法案例：某企业缺陷问题分层查找原因3.2.故障表述的5why原理案例：丰田设备停机的问题表达3.3.故障表述的二分法原理案例：设备停机的二分法表达课堂实战：典型设备故障现象明确化表达练习4、PM分析第二步：故障现象机理解析4.1.物~场ABCD分析法4.2.常见13种物理场与物理作用4.3.设备常见四类故障：案例：磨损性故障特征图示案例：腐蚀性故障特征图示案例：断裂性故障特征图示案例：老化性故障特征图示4.4.故障成立条件分析课堂实战：典型设备故障物理机理分析练习5、PM分析第三步：故障与4M关联性判断5.1.独立穷尽归纳的原因查找方法5.2.独立穷尽原因细分的两种方法：过程法、要素法案例：制造类问题分类要素:4M1E案例：管理类问题分类要素：5W+PDCA5.3.系统图的绘制技巧与要求5.4.系统图与矩阵法结合使用技巧5.5.单一原因结果间关联性判定：QC散布图案例：散布图的绘制步骤与要求案例：散布关系判定方法5.6.多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法正交表的数学意义：均衡分散+整齐可比案例：从某设备故障周期分析看三因子二水平无交互正交表分析课堂实战：典型设备故障要因筛选练习6、PM分析第四步：改善对策实施与标准化6.1.计划性保全改善6.1.1基于MTBF故障间隔时间预测故障的方法移动平均法的运用概率分布法的运用6.1.2计划性保全的四大内容6.1.3计划性保全的同步化作业6.2.日常自主保全改善6.2.1.日常保养八大招案例：六轴机器人的二十六个保全项目分析案例：机械手自主保全作业标准设计过程6.2.2静态的设备管理模式案例：设备的检查与点检案例：设备点检的分类和内容6.2.3自主保全管理四表的使用方法案例：设备运行记录表图示案例：设备自主保全记录表案例：设备维保异常反馈表案例：设备易损备件管理表6.3.预防性保全改善6.3.1故障劣化曲线与四级告警阀值设置6.3.2基于数据的设备故障可防范性评价标准6.3.3易损备件管理方法课堂实战：典型设备故障，完成《PM分析表》练习第六讲：现场管理精细化1、初级现场管理推进1.1.现场整理实战1.1.1.物品的使用频率判定标准工装工具、设备及备品备件、物料盛具、辅助用品、文件记录等各类物品整理标准1.1.2.生产现场区域规划方法1.2.现场整顿实战1.2.1.物品放置的原则：能站不要躺案例：某企业工具放置方法改善案例：某企业活动工具架改善1.2.2.办公物品的定置管理案例：优秀办公室物品定置改善案例1.2.3.现场工辅治具放置方法改善案例：标杆企业现场治工具放置方法改善1.2.4.现场辅料放置方法改善案例：标杆企业辅料存量管制放置方法1.2.5.现场清洁工具放置方法改善案例：标杆企业清洁工具车改善1.3.现场清扫实战1.3.1.清扫的五扫原则扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致；扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人；扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初1.3.2.行为清扫的案例解读1.3.3.设备清扫的案例解读1.3.4.物料与环境清扫的案例解读2、高级3S管理推进2.1.安全管理3S2.1.1.安全整理：危险源辨识方法2.1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则2.1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧2.2.设备故障管理3S2.2.1.设备整理：设备故障及风险辨识2.2.2.设备整顿：一机一保的计划性保全2.2.3.设备清扫：设备日常保全八大招2.3.工辅治具管理3S2.3.1.工辅治具整理：通用化与快换性改造技巧2.3.2.工辅治具整顿：动作经济性定置摆放原则2.3.3.工辅治具清扫：同步化协同快换实施过程2.4.物料管理3S2.4.1.物料整理：库存计划与预警改善2.4.2.物料整顿：循环配送与存量降低2.4.3.物料清扫：批次管理与先进先出2.5.人员管理3S2.5.1.人员整理：全员评优众人争先2.5.2.人员整顿：一日管理标准化，一日业绩显性化2.5.3.人员清扫：员工持续激励的方法

• 李科：丰田精益化生产模式: 课程背景：本课程主要是以管理学基本理论为核心，以小批量多品种生产企业“制造效率现状”→“造成效率浪费的原因”→“提升生产效益方法”为基本课程逻辑，以精益生产思想为主线，通过大量企业生产管理案例，讲解生产现场管理在“人、机、料、法、环”各部分的管理要求及现代生产管理的基本思想；本课程通过对生产业绩及其影响层级的层层展开剖析，循序渐进地讲解生产管理业绩提升的步骤与方法，从而避免了传统的生产管理课程将“人员、机器、工艺等要素”孤立讲授，而导致工厂管理者学习不能连贯，接收信息不成系统的问题；管理最终是为经营业绩服务的，通过对生产业绩的直接剖析与讲授，使工厂管理者充分认识生产中4M1E的相互影响，学会系统性提升生产管理能力的方法及了解精益制造的改善思想。课程收益：形成对低成本高绩效生产管理的全面框架性概念；掌握生产环节各种成本浪费的原因；掌握工厂生产盈亏平衡与成本目标设置方法；掌握生产绩效架构与绩效评价标准；学会绩效深入分析方法与绩效推进技巧；了解优化生产排产的技术，能评估并推进生产排产合理性能力提升；了解物料存量的设置与管控方法，能推进工厂物料合理存量管制。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：生产经理、计划物流主管、车间主任课程方式：案例教学、互动式启发教育课程大纲第一讲：认识生产制造的效率浪费中小制造型企业最大的浪费首先来自工作时间上的损失，无论由于计划组织不当形成的停顿，或者设备保障不力形成的挡工，又或工艺技术落后造成的不良，最终反映于生产效率低下、制造费用超高、员工抱怨满腹、工厂管理混乱；究其原因，工业产品市场需求已从物资稀缺转变为过度饱和，产品结构也从单一型号产品大批量需求衍生为多品种小批量需要，进而推动工业生产组织模式向柔性化、智能化制造方向进化。大量中小制造型企业还没完成从作坊式生产向批量化制造的转型过程，就必须面对市场品种的多元化和需求的快速交付带来的巨大压力，本讲从对生产的发展演进过程梳理开始，引导到学员对生产利用率现状的剖析，明晰工厂目前的效率浪费程度。1. 生产经营模式的四次转变历程：作坊式生产→分工化生产→连续化生产→柔性化生产2. 劳动分工生产方式的作用——某企业劳动分工管理形成的低成本制造优势3. 科学化管理的核心思想——降低劳动力的疲劳程度以提升资源的利用能力案例：流水线生产与标准化作业对劳动效率的改善4. 我们的生产利用率现状——综合利用率OEE构成案例：企业生产综合利用率分析数据第二讲：解析生产效率浪费的原因由于传统的工厂管理模式不能适应现阶段市场需求的转变，导致各种效率浪费被放大加剧，往往企业没有清晰认识到从优化组织方式上减少浪费提升效率，迷信或被迫于资源上的追加投资，过多的设备投入、过高的融资借贷、过量的劳动力引进和过度的工厂规模，进而背上更大的成本包袱，使其不堪重负；本讲从工厂常见的效率浪费入手，详细剖析各种浪费的成因，引导学员正确理解工厂的经营管理困惑，明确内部效率改进的方向。1. 等待浪费现状分析案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失2. 搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费3. 过度加工现状分析案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失4. 动作浪费现状分析案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善5. 不良浪费现状分析案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费6. 库存过量浪费现状分析案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加7. 非准时生产浪费现状分析案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨第三讲：制造产能负荷能力提升产能负荷能力即：计划使用工时占可用工时的比例，反映制造资源能充分利用的程度；造成产能利用率低下常见有三大“罪魁祸首”：计划组织不合理占用过多资源；设备维护不当造成经常性停机挡工；工艺切换速度过慢导致长时间等待。低水平的产能负荷能力使工厂物不能尽其用，人不能尽其责；工厂为维持其收益水平而实施的低成本资源投入又带来了内部抱怨严重，异常问题加剧的一系列恶性循环。本讲从生产计划组织为预留生产资源以备后续插单而控制资源使用，以信息化手段实现低成本高效率设备维护，和通过标准化作业实现同步化快速工艺切换三方面讲解提升工厂产能利用能力的思路和方法。1. 主生产计划的核心原则——制造资源的充分利用案例：某企业主生产计划策划的流程与产销协调方法2. 设备全面维护保养的基本思想案例：从海尔、电信售后服务中心反思如何使用信息化手段实现生产自主高效维护3. 工艺快速切换的基本方法案例：某企业全自动机器团队快速换线的作业改善第四讲：制造连续作业能力提升连续作业能力即：设备运作作业工时占计划排产工时的比例，反映制造现场的生产效率维持程度；瓶颈工序产能即是工厂的理论最大产能，只有瓶颈工序连续满负荷作业才能实现生产的连续产出；而受制于前工序推动式生产排产导致的工序前后加工顺序不衔接，前后工序产速不一致造成的瓶颈停顿，以及物料流转批量不合理形成的瓶颈工序物料间歇供给等因素影响，使瓶颈工序无法实现连续运行，而增加了现场协调组织的工作量，加剧现场管理的混乱程度。本讲从瓶颈工序生产拉动，产线速度平衡与连续物流转序等方面讲解提升制造连续作业能力的方法，帮助学员掌握现场生产有序控制的基本方法。1. 拉动生产的基本方法案例：某企业推动生产排程的困惑与瓶颈拉动改善的收益2. 拉动生产的核心条件——产线平衡改善技巧案例：某企业单元式成组布局与一个流成线布局的结合使用第五讲：产品一次合格能力提升效率的提升绝非以牺牲质量为代价，赶产量也绝不是赶不合格品的产量。产品质量问题一般有三种现象：持续发生型问题、间歇出现型问题和突然变化型问题。区分持续发生型问题的设计源头错误的原因，区别影响间歇型问题的资源或管理变异性因素，以及查找导致突然变化型问题的失误性变化，并加以改善和控制，使从源头上保障产品质量一次合格能力提升的关键。本讲围绕如何区分制造过程资源或管理性变异因素，以及如何防范生产失误两方面讲解零缺陷质量的实用控制手法，提升学员对有效控制产品质量的系统方法的掌握1. 失误性问题的六大原因与防错方法案例：生产过程中实现员工岗上技能教练的方法2. 组间与组内变差型号对从资源方向或管理方向实施一致性质量改进的判断案例：从打靶弹痕判断质量变异根源的方法3. 质量控制的改善逻辑——技术优化降低损失、质量防错杜绝原因、优化控制提升效果案例：企业技术质量策划全过程推进流程第六讲：标准化作业能力提升标准化作业控制的目的是优化作业过程，提升人、机匹配程度，在减少人、机间相互等待时间的同时减轻员工劳动强度，进而提高员工作业能力和工厂产出效率；。这与传统制造现场罗列操作步骤、堆砌质量要求的作业指导书不可同日而语。同时，只有劳动方法标准化进而才能实现员工训练科学化，使“生手”最快地通过岗前、岗上训练转变为“熟手”，这是科学管理原理的核心思想之一。而传统工厂在标准化作业控制方面基本处于放纵自发状态，从未识别和设计员工合理的作业过程，从未优化和规范员工高效的作业动作，依靠粗放的师徒制管理模式提高员工技能；使企业生、熟手效率差异巨大，学徒成长缓慢，新工大量流水，用工成本上升等一系列问题滋生。本讲以加工、搬运、维护等各种常见的作业活动为中心，通过大量的标准作业改善案例向学员讲解优化作业的步骤和方法，使学员掌握标准化作业的核心要求并明确自身改善点和实施方法。1. 标准化作业与多技能员工培养案例：某企业标准化作业对降低用工条件，实现批量招生上岗的帮助2. 加工过程标准化作业案例：某企业优化作业顺序实现效率提升3. 搬运过程标准化作业案例：某企业物料搬运同步化作业流程改善4. 快速换模的标准化作业案例：某企业快速换模标准化作业改善5. 设备维护标准化作业案例：某企业全面设备维护保养标准化作业范例课后作业：1. 学员企业瓶颈工序生产综合利用率调查分析；2. 学员企业精益化生产水平诊断自评；3. 学员企业精益化生产改善合理化建议。

• 李科：《从班组长到生产经理进阶》: 【课程背景】我们都明白班组长的能力水平决定了企业的管理水平；我们都知道如果能通过不断培养班组长、并从中提拔出优秀管理者充实组织队伍是一个完美的人才梯队建设路径；但是，班组长到底应该培养哪些能力掌握哪些方法，才是企业真正需要的？到底应该如何规划从班组建设到生产管理的路径，才能渐进而合理的？本课程根据当前传统制造企业生产管理与班组建设的需求，萃取了班组长在队伍建设方面的关键技能，以从管人到理事的逻辑顺序展开讲解；本课程也根据当前企业生产管理发展的需求，整理了生产经理应有的生产运营性思维，从生产团队竞争力塑造的角度予以阐述。有志于晋升为生产经理的优秀班组长学员，可以通过本课程掌握从技术到管理的工作方式转变方法，不同员工的管理技巧，班组和谐氛围营造的可行措施；企业现任生产经理也可以通过本课程学习，启发简单而系统化生产管理体系建设的思路与方法，以科学优化分配机制带动全员积极性提高的技术手段，以柔性生产计划理顺生产组织过程的流程与要点，从而成长为优秀的生产经理。【课程收益】1、掌握一种方法，能合理安排日常工作，实现有条不紊的管理；2、领会一种技巧，能因人而异地实施工作指派，提高任务完成质量；3、启发二十改善，能形成班组文化建设的系统规划，步入和谐班组发展路径；4、体验一条路径，符合中国人特色的全员激励艺术。5、拓宽一个思路，利用3S方法将生产管理各要素串联，实现简单化管理；6、掌握两门技术，根据标准工时设计标准劳动定额；利用滚动计划理顺生产组织过程；【课程对象】PMC经理、生产经理、车间主任、人力资源部负责人；班组长、工段长有志从事制造业生产管理相关工作的其他人员班组长与生产经理管辖范围差别是什么【课程时长】2天，12/学时【课程大纲】第一讲：班组长向生产经理进阶的路径1、班组长向生产经理进阶的路径从班组长向生产经理进阶的三级路径合格班组长的责权瓶颈制约与突破要点优秀班组长的能力瓶颈制约与突破方向生产经理的管理瓶颈制约与突破关键2、班组长、生产经理~职责与分工生产的基本目标：最低成本、最快速度做为好产品班组长的生产职责与绩效生产经理的生产职责与绩效课堂实战：参考企业实际需求，试设计本企业班组长、生产经理岗位说明书第二讲：班组长必杀技之因事而异工作条理1、因时而异的工作条理管理者与执行者事务处理的差别运用时间管理法则区分班组事务优先级在班组一日事务管理中梳理工作条理2、因事而异的角色沟通向上沟通基本原则——某工厂特殊岗位李四的罢工应对方略靠下沟通关键技巧——某行政文员蓝月瑛的挫折应对方略化解抱怨沟通诀窍——某企业员工的恼骚抱怨应对方略课堂实战：根据《班组长行动日志》的内容，完成课后工作周事务安排第三讲：班组长必杀技之因人而异工作指挥1、员工成熟度管理方法新员工成长与成熟的过程分阶巧用正激励减少新员工流失用西游记角色对位员工成熟度水平巧用肯定技巧加强员工意识贯彻2、因人而异工作指挥授权幅度的两大因素：命令行为与参与程度班组才华型员工指挥方法班组低状态员工指挥方法新员工与优秀员工指挥区别课堂实战：根据《班组长行动日志》的内容，完成本日学习“批评与自我批评”第四讲：班组长必杀技之和谐班组建设1、员工需求分析~马斯洛理论启示员工需求五大层级与关系员工缺乏安全意识的原因~低质量生存的压力员工牢骚抱怨的原因~缺乏自信与安全感员工不易接收批评的原因~渴望被尊重的需求90后员工不稳定的原因~身上无压力、心中无权威、渴望有价值2、和谐班组建设二十招高满意度班组的员工需求未来生产的五大画像每日、周、月、年的班组轻松化作业建设正激励提高班组士气的方法互帮互助型班组每日、周、月、年建设方法拉动式生产~让听得见枪炮声的人能打仗全员参与管理型班组建设用数据区分业绩优劣多劳多得的班组建设课堂实战：结合班组现状，套用二十招班组建设思路，输出系统的《和谐班组建设策略》第五讲：班组长必杀技之3S简单化班组管理1、3S现场管理实质素养~企业的核心是什么习惯？军队的执行力从何而来？3S循环迭代的作用2、3S循环迭代式班组管理从地面环境3S开始的迭代管理设备“跑冒滴漏”3S管理工辅治具定置规范3S管理帐卡物一致的物料3S管理文件信息合规性3S管理安全生产3S管理TPM保全3S管理精益化生产3S管理拉动式计划运营3S管理员工行为3S管理课堂实战：按循序渐进的3S循环迭代方法，设计班组3S管理路径第六讲：生产经理必杀技之劳动定额设计1、标准定额与理想产能关系为什么实际产量与理论产能有偏差？从设备综合利用率OEE分析可用生产工时从综合生产效率OPE分析可用劳动工时2、多劳多得的定额设计方法实际产量与理想产量偏差分析方法用理想产量结合可用生产效率的定额核定法借鉴外卖的多劳多得计酬方式阶梯计件的作用与设定要点课堂实战：参考生产效率量测标准，自评当前产线效率水平，并提出改善建议第七讲：生产经理必杀技之全员激励推进1、中国式激励过程员工的四种状态：无关群众、吃瓜群众、听话群众、朝阳群众看电影学激励第一招：利益共同点营造看电影学激励第二招：制造变革动机看电影学激励第三招：提高变革能力看电影学激励第四招：以点带面行动突破案例：百年国企全厂拖地行动实施过程看电影学激励第五招：全员检查实现全员参与2、全员非物质化激励价值观对员工行为的影响案例：观《士兵突击》体验价值观对行为的影响解密大企业“使命”~“愿景”~“价值观”的逻辑联系员工价值观正向强化方法荣誉激励：全员评优，众人争先福利激励：VIP行动，魅力服务感情激励：感恩亲友，营造共识课堂实战：根据生产管理目标分解到班组绩效，参考《班组行动日志》指导班组长形成班组绩效改进行动计划，要求结合激励机制的具体运用第八讲：生产经理必杀技之生产计划协同制造1、传统订单交付流程三级生产计划流程架构传统生产组织过程三大痛病：订单频繁调整人机料法环不协同在制品堵塞生产线订单插单的过程原因分析：信息传递慢、供应链变数多交付与排产一体的滚动式生产计划结构2、产销协同的滚动式生产计划执行期计划对瓶颈工序拉动的排产技巧锁定期计划对辅助作业的作用预示期计划对各职能部门的协作组织基于滚动生产的滚动物资管理计划基于滚动生产的作业准备计划运用信息化技术实现滚动生产计划课堂实战：结合企业实际交付需求，设计《产销协同滚动生产计划流程》

李科：《精益领导力》

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