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李科:TWI训练 — 工作关系JR

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 生产管理

课程编号 : 28449

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适用对象

一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。

课程介绍

课程背景:

TWI(Training Within Industry),即为督导人员或一线主管技能培训,其源于二战后,美国生产局重建日本经济,发现日本技术劳动力潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本政府认识到此培训的重要性,为此组织企业成立日本产业训练协会,并由日本劳动省大力推广,对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用,现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 

TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)和工作安全(JS)四大核心内容;

工作关系(JR)--定义为基层主管与部属建立良好人际关系,使部下乐于服从指挥,保持为目标愿景工作的积极性;

本课程围绕班组长JR工作关系核心能力,

基于因人而异、因事而异、因时而异的原则,

在不同场景下讲解班组长工作关系处理技巧,

帮助班组长恰当采用团队分工协作,合理

运用授权指挥方式,正确实施目标激励计划,

保持团队积极向上的良好关系。                                       

课程收益:

  • 学会处理日常不同事情的优先级顺序,能合理分配一日工作时间; 
  • 能准确通过行为辨别员工性格特征,掌握因人而异的指挥技巧;
  • 学会中国式员工的激励技巧,能根据班组目标设计团队激励计划。

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。

课程特色:全生动化教学,通过耳熟能详的场景和人物角色拟合,在轻松活泼中体会管理智慧!

课程大纲

第一讲:因事而异的角色关系

引言:班组的执行力提升不是要求班组长时刻冲锋在前,也不是要求班组长一味靠后指挥;班组长首先应该学会合理站位,学会在领导者、实干家与教练员的角色间学会适时转换,以明确什么事情应该管?什么事情可授权?本讲引入企业常见的三个管理案例,分析在不同场景下应该如何辨识班组长的管理站位,并选择最佳处理事情方式

一、团队领导力实质

  1. 内在特质决定吸引力——特质论

案例:优秀班组长的人格特征分析

  1. 成就意愿对班组长领导能力的作用

案例:成就意愿对某班组设备检修积极性的促进作用

  1. 自信心对班组长领导能力的作用
  2. 弗雷姆期望理论模型对领导能力的作用分析

案例:运用期望理论提升某班组合理化改善活动积极性

二、按时间管理法则对工作事件进行正确分类

  1. 靠前指挥的管理站位——某工厂特殊岗位李四的罢工应对方略
  2. 靠中策应的管理站位——某行政文员蓝月瑛的挫折应对方略
  3. 靠后支持的管理站位——某企业员工的恼骚抱怨应对方略

实战演练:不同事情下的班组长站位模拟实战

课堂练习:学员分析自己一天班组管理工作内容,按角色理论讲解工作优选顺序方法。

第二讲:因人而异的识人用人

引言:为什么有的员工不善于接受批评,沟通中容易引起冲突?为什么你的表达总易被员工误解,工作布置后执行效果千差万别?本课程从班组管理常见事件入手,讲解不同特性员工的差异性,学习如何根据不同发展阶段的员工选择不同的管理侧重

一、开启员工心理密码

  1. 员工性格分类与心理需求特征
  2. 员工心理需求与行为特征分类

二、员工成熟度的发展过程  

  1. 从工作技能与工作意愿区分员工成熟度
  2. 用西游记的人物标注员工成熟度
  3. 高成熟度员工的重用原则
  4. 较高成熟度员工的激励原则
  5. 低成熟度员工的强化原则
  6. 新进员工的留用原则

课堂练习:选择班组中一典型员工进行人物画像,明确其管理侧重。

第三讲:因时而异的授权指挥

引言:管理是因人因事而异的艺术,而非一成不变的方法;有些事情需要班组长一插到底了,而有些事情则需要班组长分工协作,一味亲力亲为或者授权放纵都不是可取的管理方法。本讲根据班组长实际工作中的事件,讲解不同事情和不同员工的指挥策略。

一、班组长对工作的参与度把握

  1. 独裁型管理的运用场景
  2. 尊重型管理的运用场景
  3. 放任型管理的运用场景
  4. 团队型管理的运用场景

二、班组长对员工的指挥度把握 

  1. 高阶成熟度的授权管理
  2. 中阶成熟度的参与管理
  3. 低阶成熟度的督导管理
  4. 新进成熟度的指挥管理

课堂练习:列举班组近日工作,根据事情属性与员工特征,研讨因人而异因事的管理方法。

第四讲:循序渐进的团队激励

引言:中国人有根深蒂固的传统处世哲学,这种传统行为习惯表现于:更愿意随大流而不是随原则;更乐于变成中庸者而不当“出头鸟”;更认同胜利者而不是正确的一方;所以如何根据中国人传统文化习惯设计适宜的班组激励方法,提高全员参与工作的热情,是班组长核心胜任力之一;本课程通过对一部经典国产电影的解析,帮助班组长领会中国式的激励艺术。

一、员工积极性的三个层次分类:吃瓜群众、听话群众、朝阳群众

  1. 从无关群众到吃瓜群众的激励方法:利益共享的目标宣贯

案例:电影《让子弹飞》中的群众造势方法

  1. 从吃瓜群众到听话群众:动机~期望值激励方法

案例:电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑

  1. 从听话群众到朝阳群众:全员检查到全员参与过程

案例:某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励

二、班组激励百宝箱

  1. 马斯洛需求层次理论解读
  2. 利用“员工自我实现需求”激励员工

技术一:营造一个没有天花板的内部专家培养平台

  1. 利用“员工被尊重需求”激励员工

技术二:群体标杆评选

技术三:员工OPL参与

技术四:标杆员工福利区分

  1. 利用“员工和谐人际关系需求”激励员工

技术五:感动生命中最重要的人

技术六:JQK的员工批评艺术

  1. 利用“员工安全需求”激励员工

技术七:批评与自我批评强化员工认识

课堂练习:

  1. 结合本班组工作目标绩效,设计并讲解班组团队激励实施的过程步骤;
  2. 结合本班组日常工作任务,设计并讲解一套班组日常激励的实施方案;

第五讲:课后行动学习

学员根据所学方法,开始《班组长行动日志》执行

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课程背景:TWI(Training Within Industry),即为督导人员或一线主管技能培训,其源于二战后,美国生产局重建日本经济,发现日本技术劳动力潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本政府认识到此培训的重要性,为此组织企业成立日本产业训练协会,并由日本劳动省大力推广,对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用,现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)和工作安全(JS)四大核心内容;                             工作改善(JM)--定义为使基层主管能用合理的程序,思考现场工作上的问题与缺失,并提出改进方案,提升工作的效率与效能;本课程围绕班组长JM工作改善核心能力,从生产效率和问题解决两方面重点讲解班组现场改善方法,帮助班组长掌握现场提质增效的核心技法,输出班组改善措施,同时也提升班组长有效实施JI工作教导的能力。                                       课程收益:掌握JM方法改善所需工具,能运用工具发掘班组现场提质增效方面的问题;能提出生产现场浪费问题点和现场常见质量缺陷问题来源,并能形成改善建议。 课程时间:1天,6小时/天课程对象:一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色:全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出,有生产经验都能听懂!全实战教学,一边学一边练,把培训变咨询,把课堂做现场,学过就有改善!课程大纲第一讲:班组生产效率的核心与增效改善一、最佳的资源利用率 → OEE生产综合利用率OEE的指标定义与计算方法案例:某企业一日生产日报测算OEE产线综合利用率跟踪工具:《产线停机跟踪表》运用二、生产等待浪费与班组设备稼动率改善等待浪费现状的三大原因解析运用SMED方法加速生产换型案例:某工装生产快型过程浪费分析工具:《生产换型过程分析表》的运用运用ECRS方法优化产线效率案例:某装配线产线平衡浪费分析工具:《产线山积图》的运用三、生产作业浪费与班组时间利用率改善作业浪费现状的三大原因解析运用One Flow方法减少搬运时间浪费案例:某焊装班组搬运作业浪费分析工具:《搬运从~至分析表》的运用课堂练习:学员发掘生产现场典型浪费,并研讨发布第二讲:现场问题快速解决与提质改善一、常用的质量问题九宫格处置流程二、质量问题处置的三大措施:措施一:甄别隔离→措施二:遏制恶化→措施三:挽回影响三、质量问题处置的三大对象对象一:现场问题→对象二:过去问题→对象三:未来问题案例:某企业漏油质量问题QRQC处置全过程四、质量问题三种表现形式源头性原因→持续发生型问题变化性原因→时有时无型问题条件改变性原因→突发性问题五、质量问题快速定向方法一:分层法案例:某企业产品脏污问题分层研讨:学员企业典型质量缺陷快速定向分析六、质量问题快速定向方法四:丰田5why法案例:某企业设备停机5Why定位七、现场调查与真因锁定案例:某薄壁件翘曲DOE分析八、纠正的逻辑顺序把握严重性改善—发生度降低—探测能力提升第三讲:课后复盘与行动学习各学习小组选择1~2个改善课题,设定改善目标,与老师研讨澄清改善方法各学习小组形成改善计划
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课程背景:TWI(Training Within Industry),即为督导人员或一线主管技能培训,其源于二战后,美国生产局重建日本经济,发现日本技术劳动力潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本政府认识到此培训的重要性,为此组织企业成立日本产业训练协会,并由日本劳动省大力推广,对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用,现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)和工作安全(JS)四大核心内容;工作安全(JS)--定义为基层主管掌握如何使灾害等类似重大事故绝不再犯的对策和方法;本课程围绕班组长JS工作安全防范方法,从企业常见的安全事故类型、经典成熟的安全防范理论、现场危险源识别方法和安全风险管制表运用等方面讲解班组安全管理;帮助班组长掌握持续控制安全隐患和有效改善现场安全风险的方法。                                        课程收益:树立安全风险的理念,掌握安全事故发生和发展的规律,能高度强化安全意识能识别现场安全隐患点,能独立设计安全风险控制表,掌握风险改善的方法课程时间:1天,6小时/天课程对象:一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色:全事例宣贯,所有安全隐患均通过实例事故视频向学员展示,直击学员深层意识!全现场教学,在企业现场完成安全实战训练,把知识变成实操技能输出!课程大纲第一讲:现场常见的安全事故安全法规识别的常见九大安全事故起重伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见起重伤害视频窒息中毒伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见窒息中毒伤害视频机械伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见机械伤害视频火灾伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见火灾伤害视频触电伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见触电伤害视频高空坠落伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见高空坠落伤害视频车辆伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见车辆伤害视频物体打击伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见物体打击伤害视频容器爆炸伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见容器爆炸伤害视频第二讲:工业安全防范的理论认识海因里希法则揭示事故等级与发生率之间统计规律轨迹交叉理论模型解释安全事故因果发展的规律杜邦布莱德利曲线揭示伤害与管控方法之间统计规律消除人的不安全行为的六大原则消除物的不安全状态的七大原则第三讲:班组现场安全防范方法一、现场危险源识别格雷厄姆安全风险评价方法练习:企业现场危险源LEC评价二、安全风险管控表设计安全风险管控表结构练习:企业现场危险源安全风险管控表编制三、全员安全检查推动全员安全参与案例:某企业全员检查实施过程四、班组安全例会宣贯案例:某企业安全晨会视频五、安全巡查的方法与标准动火作业安全禁令粉尘作业安全禁令高处作业安全禁令吊装作业安全禁令有限空间作业安全禁令安全生产六大检查实施要点第四讲:课程输出与行动学习 
• 李科:TWI一线督导团队建设能力训练
课程背景:TWI(Training Within Industry),即为督导人员或一线主管技能培训,其源于二战后,美国生产局重建日本经济,发现日本技术劳动力潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本政府认识到此培训的重要性,为此组织企业成立日本产业训练协会,并由日本劳动省大力推广,对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用,现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)、工作安全(JS)四大核心内容;本课程结合工作关系JR与工作安全JS的内容,展开班组长团队建设能力训练; 基于因人而异、因事而异、因时而异的原则,在不同场景下讲解班组长工作关系处理技巧,帮助班组长恰当采用团队分工协作,合理运用授权指挥方式,正确实施目标激励计划,保持团队积极向上的良好关系。                                       本课程从企业常见的安全事故类型、经典成熟的安全防范理论、现场危险源识别方法和安全风险管制表运用等方面讲解班组安全管理;帮助班组长掌握持续控制安全隐患和有效改善现场安全风险的方法。      课程收益:学会处理日常不同事情的优先级顺序,能合理分配一日工作时间; 能准确通过行为辨别员工性格特征,掌握因人而异的指挥技巧;学会中国式员工的激励技巧,能根据班组目标设计团队激励计划;树立安全风险的理念,掌握安全事故发生和发展的规律,能高度强化安全意识;能识别现场安全隐患点,能独立设计安全风险控制表,掌握风险改善的方法。课程时间:2天,6小时/天课程对象:一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色:全生动化教学,通过耳熟能详的场景和人物角色拟合,在轻松活泼中体会管理智慧!全事例宣贯,所有安全隐患均通过实例事故视频向学员展示,直击学员深层意识!课程大纲第一讲:因事而异的角色关系引言:班组的执行力提升不是要求班组长时刻冲锋在前,也不是要求班组长一味靠后指挥;班组长首先应该学会合理站位,学会在领导者、实干家与教练员的角色间学会适时转换,以明确什么事情应该管?什么事情可授权?本讲引入企业常见的三个管理案例,分析在不同场景下应该如何辨识班组长的管理站位,并选择最佳处理事情方式一、团队领导力实质内在特质决定吸引力——特质论案例:优秀班组长的人格特征分析成就意愿对班组长领导能力的作用案例:成就意愿对某班组设备检修积极性的促进作用自信心对班组长领导能力的作用弗雷姆期望理论模型对领导能力的作用分析案例:运用期望理论提升某班组合理化改善活动积极性二、按时间管理法则对工作事件进行正确分类靠前指挥的管理站位——某工厂特殊岗位李四的罢工应对方略靠中策应的管理站位——某行政文员蓝月瑛的挫折应对方略靠后支持的管理站位——某企业员工的恼骚抱怨应对方略实战演练:不同事情下的班组长站位模拟实战课堂练习:学员分析自己一天班组管理工作内容,按角色理论讲解工作优选顺序方法。第二讲:因人而异的识人用人引言:为什么有的员工不善于接受批评,沟通中容易引起冲突?为什么你的表达总易被员工误解,工作布置后执行效果千差万别?本课程从班组管理常见事件入手,讲解不同特性员工的差异性,学习如何根据不同发展阶段的员工选择不同的管理侧重一、开启员工心理密码员工性格分类与心理需求特征员工心理需求与行为特征分类二、员工成熟度的发展过程  从工作技能与工作意愿区分员工成熟度用西游记的人物标注员工成熟度高成熟度员工的重用原则较高成熟度员工的激励原则低成熟度员工的强化原则新进员工的留用原则三、班组长对工作的参与度把握独裁型管理的运用场景尊重型管理的运用场景放任型管理的运用场景团队型管理的运用场景四、班组长对员工的指挥度把握 高阶成熟度的授权管理中阶成熟度的参与管理低阶成熟度的督导管理新进成熟度的指挥管理课堂练习:选择班组中一典型员工进行人物画像,明确其管理侧重。第三讲:因时而异的团队激励引言:中国人有根深蒂固的传统处世哲学,这种传统行为习惯表现于:更愿意随大流而不是随原则;更乐于变成中庸者而不当“出头鸟”;更认同胜利者而不是正确的一方;所以如何根据中国人传统文化习惯设计适宜的班组激励方法,提高全员参与工作的热情,是班组长核心胜任力之一;本课程通过对一部经典国产电影的解析,帮助班组长领会中国式的激励艺术。一、员工积极性的三个层次分类:吃瓜群众、听话群众、朝阳群众从无关群众到吃瓜群众的激励方法:利益共享的目标宣贯案例:电影《让子弹飞》中的群众造势方法从吃瓜群众到听话群众:动机~期望值激励方法案例:电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑从听话群众到朝阳群众:全员检查到全员参与过程案例:某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励课堂练习:结合本班组日常工作任务,设计并讲解一套班组日常激励的实施方案;第四讲:现场常见的安全事故安全法规识别的常见九大安全事故起重伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见起重伤害视频窒息中毒伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见窒息中毒伤害视频机械伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见机械伤害视频火灾伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见火灾伤害视频触电伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见触电伤害视频高空坠落伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见高空坠落伤害视频车辆伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见车辆伤害视频物体打击伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见物体打击伤害视频容器爆炸伤害的常见起因与防范要求案例:现场常见容器爆炸伤害视频第五讲:工业安全防范的理论认识海因里希法则揭示事故等级与发生率之间统计规律轨迹交叉理论模型解释安全事故因果发展的规律杜邦布莱德利曲线揭示伤害与管控方法之间统计规律消除人的不安全行为的六大原则消除物的不安全状态的七大原则第六讲:班组现场安全防范方法一、现场危险源识别格雷厄姆安全风险评价方法练习:企业现场危险源LEC评价二、安全风险管控表设计安全风险管控表结构练习:企业现场危险源安全风险管控表编制三、全员安全检查推动全员安全参与案例:某企业全员检查实施过程四、班组安全例会宣贯案例:某企业安全晨会视频五、安全巡查的方法与标准动火作业安全禁令粉尘作业安全禁令高处作业安全禁令吊装作业安全禁令有限空间作业安全禁令安全生产六大检查实施要点第七讲:课后行动学习学员根据所学方法,开始《班组长行动日志》执行

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