李科：卓越绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 28644

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适用对象

各部门经理、主管、储干、班组长和优秀员工

课程介绍

【课程背景】

卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。卓越绩效评价准则标准是国内外众多成功组织的实践经验的总结，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期的市场成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。

【课程收益】

1、理解卓越绩效评价准则的概念、产生背景和实施意义

2、理解我国现行的卓越绩效评价准则的基本框架

3、了解QC质量管理小组活动的概念与意义

4、掌握QC质量管理小组的推行方法，流程与步骤

5、掌握面向卓越绩效，搞好QC成果转化的工作方法

【课程对象】各部门经理、主管、储干、班组长和优秀员工

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分质量管理的发展与卓越绩效管理价值

质量是检验出来的？生产出来的？还是管理出来的？

案例：某汽车零部件企业8000万质量索赔案始末

质量管理思想发展历程

经验质量时代的基本模式
检验质量时代的基本模式
制造质量时代的管理技术
市场质量时代的经营困惑：产品质量局限性与同质竞争的差异化

案例：某食品质量问题解决思路

案例：某民营铝业10年高速发展的关键

卓越绩效评价准则的概念与产生背景

卓越绩效的核心模式及在全球的发展

从卓越绩效评价准则看中国质量奖的侧重

第二部分中国卓越绩效评价准则的基本框架

领导的操盘力

企业质量文化建设：使命~愿景~价值观

案例：知名企业的文化功底

组织治理模式建设：责权利分配与目标绩效约束
企业承担社会责任的明确化
战略的策划力

战略策划的科学性

我们想做什么？——使命传递

我们能做什么？——核心竞争力盘点

我们可做什么？——swot分析

我们不能做什么？——竞争五力分析

我们该做什么？——定位理论

战略执行的闭环性

从目标走向计划

从计划预测绩效

顾客与市场的把控力

顾客与市场需求把控

市场在哪里？谁是顾客？——定位传递

顾客真正需求是什么？——卡诺模型分析法

客户关系把控

从需求端把握客户——客户端定制技术

从制造端把握客户——供应链一体化管理

从交付端把握客户——客户满意度管理

资源保障力

人力资源保障力

用人机制——选聘标准与授权机制

育人机制——目标绩效与能力培养

发展机制——职业规划与共富分配机制

财务资源保障力

案例：某企业资金周转率分析

硬件资源保障力

零故障硬件资源管理——像汽车一样保养设备

低成本硬件资源投入——优化产品技术适应工艺能力

信息资源保障力

案例：10086大数据售后服务模式

技术资源保障力

技术迭代速度规划——销售一代、储备一代、开发一代、策划一代

技术对标与迭代流程规划——先期产品技术质量策划过程

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• 李科：中层管理者管理技能提升: 课程背景：美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，并且员工离职五大原因排行是：No1：不受尊重，No2：没有决策的参与感，No3：意见被轻视，No4：付出与回报不相符，No5：薪资问题，前三项都是主管应承担主要责任。然而，作为一名中层干部，我们常常会感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么…… 今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。本课程给出一个中层干部管理工作的全景图，将帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。培训课时：2天12h培训目标：了解中坚干部之角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能；建立管理者应有的正确态度和意识；了解组织团队运作中应遵循的原则，让组织有效运作发挥效能；能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作；了解在计划、执行与控制阶段应该如何做，做些什么，以顺利达成目标；培养主动积极发现问题的意识，以求新求好求变的精神在工作中进行必要的改善；了解培育人才的重要，学习到工作中教导的方法；认识沟通的重要性，能够建立组织内无障碍的沟通环境，并掌握沟通的技巧；了解人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振工作士气课程大纲：第一章管理者的角色认知管理的定义和意义活动：找不同游戏体验管理者角色认知与转换靠前指挥的角色扮演——从李四的罢工剖析领导者角色的行为特征靠中策应的角色担当——从蓝月瑛的挫折剖析团队成员角色的行为特征靠后支持的角色启迪——从员工抱怨剖析教练角色的行为特征管理者的意识进取心----业界领袖的成就意愿自信心----伟大领袖的自信心经营意识之品牌意识----王老吉崛起之道经营意识之效能意识----测试、完成任务≠达成结果第二章管理者的目标与计划能力管理循环-PDCA计划-执行-查核-修正；活动：数字传递计划的重要性知易行难；为什么不做计划以终为始，目标导向目标SMART原则；活动：数到30输工作分派时的考量原则人的考量、事的考量、组织层面的考量；案例：安排谁来做状况共有的管理·状况共有＝目标共存 + 信息共享；案例：小邓挨骂第三章管理者的问题解决能力问题描述起因与机理的描述方式PM物理原理描述方式描述性统计技术运用于问题阐述：柏拉图与分层法改善方向定位品质问题改善方向定位根据问题发生的现象定位——持续型、间歇型、突然型问题七大失误性原因排除——技能缺乏、技能不足、识别错误、故意导致、孤立疏忽、突发事件、负荷过高资源性与管理性问题区分——组间与组内误差识别原因的展开与逻辑识别特性要因图的功能与运用技巧关联图的功能与运作技巧现场调查与真因锁定5WHY垂直思考方法的运用PM分析思想在现场排查中的运用散布图对双因子关联性分析的作用与运作技巧正交试验对多因子关联性分析的作用与运作技巧系统性原因追查依策划、组织、执行、改善的逻辑顺序展开的逃脱因素判定技巧课堂研讨：各小组对准备的典型改善问题研讨适用的分析手法及步骤，并进行发表第四章管理者的辅导能力辅导的重要性、必要性案例：下属写给管理者的一封信企业人力资源训练架构训练铁三角：OFFJT-OJT-SD；各自的优点、不足、适用范围掌握培训的要点冰山理论：知识、技能和态度；培训需求分析与培训计划制定工作指导的步骤和岗位教导的具体行为活动：你会打领带吗？能教会别人打领带吗？·视频：动作经济性原则第五章管理者的激励能力看电影学管理——从《让子弹飞》从无关群众到吃瓜群众：目标激励方法从吃瓜群众到听话群众：动机激励方法从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程从沙和尚到唐僧的员工成长过程全员“素养”的实施技巧“洗脑”认知强化方法 “批评与自我批评”闭环定向强化方法从月复盘到月目标从周会到周计划转化从日激励到日记录管理

• 李科：《精益领导力》: 【课程背景】 “领导力”定义为：使部属自发地追溯管理者，到达管理者指引的未知目标的能力；管理学认为成功领袖在性格、行为上具有与众不同的魅力，从而能吸引成员追随；科学界、政界、商界的伟大人物都有典型特征，而成功领袖的特征各有不同，但成员能与管理者交往→能被部属信任→能感动部属是管理者获得追随者的基础和前提；本课程从成就愿望、自信心和责任担当三个层面讲解管理者意识和行为转变的重点和突破方法。“精益”的本质就是追求经营效率，即做同样的事情，比对手做得更快更好！而生产效率的本质就是企业实现市场要求反应速度和执行力！谁掌握了精益改善技法，谁就掌握了竞争的主动权，成为竞争的优胜者！本课程依据精益管理的思想，以生产企业“制造效率现状”→“造成效率浪费的原因”→“提升生产效益方法”为基本课程逻辑，以精益思想为主线，通过大量企业生产管理案例，讲解生产现场管理在“人、机、料、法、环”各部分的管理要求及现代生产管理的基本思想。管人与理事构成管理两大核心要素，只有顺畅的管人才能有效理事，只有清晰理事方法才能正确管人与用人。《精益领导力》课程从人、事两方面解析领导者的精益思维技巧、精细管人方法、精确生产技术，帮助学员突破管理能力瓶颈，推动工作与团队高效改进。【课程时间】3天/18H【课程大纲】第一讲：领导能力实质1、领导力实质1.1内在特质决定吸引力——特质论1.2外显行为决定影响力——角色论2、案例剖析：管理者威信的典型特征分析2.1 成就意愿对领导能力的作用2.2 自信心对领导能力的作用案例剖析：运用期望理论对员工的激励作用效果分析3、案例演练：领导者的角色认知3.1 按时间管理法则对工作事件进行正确分类3.2 常见的管理者角色错位的案例靠前指挥的角色扮演——从李四的罢工剖析领导者角色的行为特征靠中策应的角色担当——从蓝月瑛的挫折剖析团队成员角色的行为特征靠后支持的角色启迪——从员工抱怨剖析教练角色的行为特征第二讲：领导者对团队的建设与激励1、开启员工心理密码1.1.员工性格分类与心理需求特征1.2.员工心理需求与行为特征分类2、联系员工业绩目标2.1. 弗雷姆期望理论模型对员工积极性的作用分析案例剖析：运用期望理论提升某现场合理化改善活动积极性课堂练习：选择现场中关键目标或典型问题，分析达成目标的影响因子，形成分析思维导图。3、员工成熟度的发展过程 3.1.从工作技能与工作意愿区分员工成熟度3.2.用西游记的人物标注员工成熟度3.3.高成熟度员工的重用原则3.4.较高成熟度员工的激励原则3.5.低成熟度员工的强化原则3.6.新进员工的留用原则4、对员工的指挥度把握 4.1.高阶成熟度的授权管理4.2.中阶成熟度的参与管理4.3.低阶成熟度的督导管理4.4.新进成熟度的指挥管理5、员工积极性的三个层次分类：吃瓜群众、听话群众、朝阳群众5.1.从无关群众到吃瓜群众的激励方法：利益共享的目标宣贯案例：电影《让子弹飞》中的群众造势方法5.2.从吃瓜群众到听话群众：动机~期望值激励方法案例：电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑5.3.从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程案例：某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励第三讲：领导者对现场效率提升的引导1、最佳的资源利用率 → OEE生产综合利用率1.1.OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE1.2.产线综合利用率跟踪工具：《产线停机跟踪表》运用2、生产等待浪费与产线设备稼动率改善2.1.等待浪费现状的三大原因解析2.2.运用SMED方法加速生产换型案例：某工装生产快型过程浪费分析工具：《生产换型过程分析表》的运用2.3.运用ECRS方法优化产线效率案例：某装配线产线平衡浪费分析工具：《产线山积图》的运用3、生产作业浪费与产线时间利用率改善3.1.作业浪费现状的三大原因解析3.2案例：某人机联合作业过程视频分析工具：人机作业测定表应用方法工具：作业时间利用率计算工具：作业性能利用率计算3.3 案例：某手工作业过程视频分析知识：动作经济性九大原理运用案例：某手工作业岗动作经济性改善案例：某企业标准动作改善增效实现过程解剖3.4 工序标准化作业改善原则：上中下三策4、零缺陷过程控制与质量合格率改善4.1.质量风险的定义与风险评估方法第一风险：严重度→第二风险：频度→第三风险：探测度4.2.质量问题三种表现形式4.3.质量问题快速定向方法：分层法案例：某企业产品脏污问题分层4.4.过程控制要因筛查方法：DOE正交设计案例：用23正交表优化加工工艺现场质量控制方案设计4.5.质量改善的基本原则上策：即使有问题也要无后果中策：改善原因让问题少发生下策：提高探测力问题早发现十五项质量改善原则分析课堂练习：学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布第四讲：领导者的工作教导与沟通1、为何员工需要工作指导？1.1从效率看：动作经济型作业方法案例：穿螺杆手工非标作业问题与改善1.2从质量看：员工失误七种原因案例：孔深测量的误差成因冰箱装配手工粘贴误差1.3从方法看：简单折纸方法游戏体会指导的作用2、工作指导四阶段法：1-学习准备2.1作业分解2.1.1.作业分解表的结构案例：《某工序作业分解表》2.1.2.作业分解的步骤与动作2.1.3.步骤要点与风险案例：难点（为什么）& 直觉点（对比性）成败点（风险）& 安全点（风险）& 窍门点（经济性作业）课堂练习：根据企业典型作业试试作业分解表编制2.2开场沟通与学员站位2.2.1.开场准备四问题：消除拘谨态？~你要做什么？~目前掌握吗？可否有改进？~我要讲什么？~期望的成果？2.2.2指导中学员合理站位原则3、工作指导四阶段法：2-传授工作3.1说给他听：作业步骤精炼的口诀法案例：某叠衣服作业步骤口诀精炼3.2做给他看：完整体会正常操作案例：某叠衣服操作演示3.3边做边讲：一步一示范，一步一要点案例：某叠衣服讲解3.4学员复述步骤4、工作指导四阶段法：3-尝试练习4.1让他体会试做：放慢节奏，纠正错误4.2让他边做边说：复述步骤，强化记忆4.3让他边做边讲：反馈要点，强化体会5、工作指导四阶段法：4-检验成效5.1工作安排，指定帮助人5.2信息时代工作指导新方法：单点短视频技能微课5.3单点短视频技能微课对技能升级的迭代作用体会课堂练习：运用手机完成一次技能教导情景模拟第五讲：精益领导力问题实战演练1、各小组选择1~2个改善课题，设定改善目标，与老师研讨澄清改善方法

• 李科：精细化管理: 【课程简介】精细化管理就是通过制度化、程序化、标准化、细致化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，做到管理责任具体化、明确化。它要求每一名员工第一次就把工作做到位，工作精益求精，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理等。我国的经济发展到今天，改变粗放型的经营管理模式，实现由大批量生产管理向精细化管理的转变，已经是全社会的共识。尤其是行业竞争的不断加剧，企业面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过精细化管理来加强的。企业只有不断地持续精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。尤其是我国企业传统的高投入、高消耗、高成本、低产出的管理方式，已经走到尽头，必须转变为精细化的管理方式。【培训对象】企业中层管理者，包括:生产总监、督导人员、生产厂长、班组长、生产课（科）长、车间主任、车间工段长、生产现场的相关管理人员。【课程学时】 2天，6小时/天【课程收益】1、学会因事而异、因人而异、因时而异的精细化团队管理技巧；2、掌握生产效率精细化改进、消减效率浪费的七大方法；3、掌握检验质量有效性提高的三种精细化改善方法，掌握过程质量提升的正交分析技术；4、掌握设备故障PM分析技术，与一机一故障一保养的设备精细化管理路径；5、掌握精细化现场管理要求，学会从硬件3S走向软件3S的精细化现场管理方法。【课程大纲】第一讲：何谓精细化管理1、精细化管理精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。2、精细化管理的四大特征精----精就是做精，精益求精。准----准就是准确、准时。细----细就是做细，把工作做细、把管理做细。严----在执行与控制上要求严。3、精细化管理是一种模式管理者管理能力职业化生产管理精细化质量管理精细化设备管理精细化物料管理精细化成本管理精细化现场管理精细化5、精细化管理的执行八大原则细化---把管理工作做细的方法量化---管理工作定量化流程化（程序化）---执行流程，按程序做事，才能保证工作质量标准化---有标准才能促进操作到位，才能检查考核协作化---协同配合，才能提高整体效率经济化---经济、节约、降低成本，才能持续赢利实务化---求实务真，是科学管理的基础精益化---精益求精，持续改善第二讲：管理能力精细化1、管理者的角色定位精细化1.1.管理层级精细化纵向结构分为：经营层、管理层、监督层、执行层1.2.管理过程精细化计划、组织、领导、控制与协调1.3.管理素质精细化专业能力、解决问题的能力、组织能力、交流交际的能力、倾听的能力、幽默的能力激励的能力、指导培养员工的能力、控制情绪的能力、自我约束的能力、概念化能力2、团队管理精细化2.1.成员性格与行为特征解析五大需求层次与员工行为关联部属目标业绩管理关键——期望理论的激励模型2.2.部属领导的情景化因事而异的管理艺术——行为领导论部属职业成熟度发展解析从西游记的角色分析员工成熟度因人而异的领导风格——情景领导论2.3.部属行为的有效激发如何施加工作压力管理中的缺口管理释放员工压力激发员工士气第三讲：生产管理精细化生产管理：在不断重复流程的过程中不断进步，减少直至消除检验、时间和停滞时间。1、企业有没有钱赚？ → OEE生产综合利用率1.1.OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE2、生产效率精细化管理2.1.等待浪费现状分析与改善案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失2.2.搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费2.3.过度加工现状分析案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失2.4.动作浪费现状分析案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善2.5.不良浪费现状分析案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费2.6.库存过量浪费现状分析案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加2.7.物流过慢浪费现状分析案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产第四讲：质量管理精细化1、质量认知的发展案例：某车企仪表台事故引起的质量损失区分QC\QE\QA2、质量检验技术精细化2.1.质量检验标准的敏感性优化案例：某油缸成品出厂检验标准优化2.2.质量检验职责与控制范围优化案例：某企业U型跨工序工艺布局优化2.3.质量责任追溯优化案例：运用MES条码技术全过程质量追踪3、生产质量技术精细化3.1.质量变异问题快速聚焦案例：某脏污问题分层聚焦法运用3.2.质量影响因子分析控制案例某注塑件薄壁翘曲DOE工艺改善4、经营质量策划精细化4.1.客户为什么购买我们的产品？——质量品牌认知4.2.竞争性质量策略定位方法4.3.提升客户感受质量的先期策划第五讲：设备管理精细化1、设备故障特征与维保方法1.1.晚期故障：重复性设备故障与改善1.2.晚期故障：多发性设备故障与大修1.3.晚期故障：失误性设备故障与防错1.4.早期故障：周期性设备故障与计划检修1.5.早期故障：损耗性设备故障与自主保全1.6.早期故障：修理性设备故障与数据管理2、设备故障建档关键技术——MFMEA设备故障风险分析方法2.1.设备故障风险三大指数：严重度、发生率、可控性2.2.设备故障严重度评级与标准2.3.设备故障发生率评级与标准2.4.设备故障可控性评级与标准课堂实战：根据机台实际故障信息，练习评价故障风险3、PM分析第一步：故障现象明确化3.1.故障现象快速定向技巧案例：从警察破案学习问题快速定位的方法案例：故障现象分层的方法案例：某企业缺陷问题分层查找原因3.2.故障表述的5why原理案例：丰田设备停机的问题表达3.3.故障表述的二分法原理案例：设备停机的二分法表达课堂实战：典型设备故障现象明确化表达练习4、PM分析第二步：故障现象机理解析4.1.物~场ABCD分析法4.2.常见13种物理场与物理作用4.3.设备常见四类故障：案例：磨损性故障特征图示案例：腐蚀性故障特征图示案例：断裂性故障特征图示案例：老化性故障特征图示4.4.故障成立条件分析课堂实战：典型设备故障物理机理分析练习5、PM分析第三步：故障与4M关联性判断5.1.独立穷尽归纳的原因查找方法5.2.独立穷尽原因细分的两种方法：过程法、要素法案例：制造类问题分类要素:4M1E案例：管理类问题分类要素：5W+PDCA5.3.系统图的绘制技巧与要求5.4.系统图与矩阵法结合使用技巧5.5.单一原因结果间关联性判定：QC散布图案例：散布图的绘制步骤与要求案例：散布关系判定方法5.6.多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法正交表的数学意义：均衡分散+整齐可比案例：从某设备故障周期分析看三因子二水平无交互正交表分析课堂实战：典型设备故障要因筛选练习6、PM分析第四步：改善对策实施与标准化6.1.计划性保全改善6.1.1基于MTBF故障间隔时间预测故障的方法移动平均法的运用概率分布法的运用6.1.2计划性保全的四大内容6.1.3计划性保全的同步化作业6.2.日常自主保全改善6.2.1.日常保养八大招案例：六轴机器人的二十六个保全项目分析案例：机械手自主保全作业标准设计过程6.2.2静态的设备管理模式案例：设备的检查与点检案例：设备点检的分类和内容6.2.3自主保全管理四表的使用方法案例：设备运行记录表图示案例：设备自主保全记录表案例：设备维保异常反馈表案例：设备易损备件管理表6.3.预防性保全改善6.3.1故障劣化曲线与四级告警阀值设置6.3.2基于数据的设备故障可防范性评价标准6.3.3易损备件管理方法课堂实战：典型设备故障，完成《PM分析表》练习第六讲：现场管理精细化1、初级现场管理推进1.1.现场整理实战1.1.1.物品的使用频率判定标准工装工具、设备及备品备件、物料盛具、辅助用品、文件记录等各类物品整理标准1.1.2.生产现场区域规划方法1.2.现场整顿实战1.2.1.物品放置的原则：能站不要躺案例：某企业工具放置方法改善案例：某企业活动工具架改善1.2.2.办公物品的定置管理案例：优秀办公室物品定置改善案例1.2.3.现场工辅治具放置方法改善案例：标杆企业现场治工具放置方法改善1.2.4.现场辅料放置方法改善案例：标杆企业辅料存量管制放置方法1.2.5.现场清洁工具放置方法改善案例：标杆企业清洁工具车改善1.3.现场清扫实战1.3.1.清扫的五扫原则扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致；扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人；扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初1.3.2.行为清扫的案例解读1.3.3.设备清扫的案例解读1.3.4.物料与环境清扫的案例解读2、高级3S管理推进2.1.安全管理3S2.1.1.安全整理：危险源辨识方法2.1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则2.1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧2.2.设备故障管理3S2.2.1.设备整理：设备故障及风险辨识2.2.2.设备整顿：一机一保的计划性保全2.2.3.设备清扫：设备日常保全八大招2.3.工辅治具管理3S2.3.1.工辅治具整理：通用化与快换性改造技巧2.3.2.工辅治具整顿：动作经济性定置摆放原则2.3.3.工辅治具清扫：同步化协同快换实施过程2.4.物料管理3S2.4.1.物料整理：库存计划与预警改善2.4.2.物料整顿：循环配送与存量降低2.4.3.物料清扫：批次管理与先进先出2.5.人员管理3S2.5.1.人员整理：全员评优众人争先2.5.2.人员整顿：一日管理标准化，一日业绩显性化2.5.3.人员清扫：员工持续激励的方法

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