一、【量出为入】——精益班组管理的核心目标
在同质化竞争时代，企业间产品技术差异与市场差异愈来愈小，工厂在行业中的盈利能力取决于两点：
一、以更高的制造效率换取更低的加工成本；
二、以更短的制造周期换取更快的资金流转。
而班组生产围绕制造效率的核心指标： OEE生产综合利用率展开三大绩效指向：
【设备稼动率】：反映现场管理水平
【性能稼动率】：反映协同制造水平
基于对核心目标达成条件的分解，项目从“人、机、料、法、环”五大方面提出对班组建设目标的规划以及班组长能力培养的述求：
人员管理 | 设备管理 | 品质管理 | 工程管理 | 安环管理 | |
能力需求 | 1、如何通过他人干成事？ 2、如何让员工服从指挥？ | 1、如何正确使用少失误？ 2、如何正确维保提寿命？ | 1、如何控制过程少变化？ 2、如何责任到人可追溯？ | 1、如何培训员工标准作业？ 2、如何发现问题改进作业？ | 1、如何全员参与养成习惯？ 2、如何持续深入不断提升？ |
培训对象 | 班组长 + 人资管理 | 班组长 + 设备管理 | 班组长 + 质量管理 | 班组长 + 工程技术 | 班组长 + 生产管理 |
二、【循序渐进】——精益班组建设的实施路径
下图定义了企业推动精益生产改善与班组建设的基本路径与关键要点：
精益生产始于业绩改善，终于劳资双方取得共赢；所以班组建设应遵循以下原则：
1、量化目标导向，让班组建设清晰方向，明确方法，才能上下齐心合力；
2、回归标准化作业，让听得见枪炮声的人会打仗，才能打胜仗；
3、共赢共益、优者更优，让员工从被动执行变为主动参与。
三、【分级培养】——精益班组长的能力规划
从班组被动管理走向班组自主经营是企业班组建设的方向和未来班组的形态，本方案据此设计了从“管人”到“理事”的班组长技能学习顺序。
四、【简化管理】——精益班组实现的关键手段
班组管理务必基于企业的盈利水平注重低成本极简化管理，过于复杂化的管理方法不适合企业的管理成本而无法实现。本项目将精益生产在“人、机、料、法、环”的改善均以“3S”循环迭代的方式向现场输出唯一的改善模式，使精益推进变得极简可行。
班组管理务必基于当前企业人力资源素质水平匹配适宜的管理模式，过于繁琐的管理方式与精简高效的精益思想背道而驰而无法产生真正实效。本项目根据“全民自媒体时代”大众的认知习惯，将精益生产改善以“视频化标准作业指导”的方式向全员输出唯一的固化成果，让精益管理变得更生动，员工掌握变得更便捷。
一方面，项目将工厂安全生产、品质控制与精益制造的方法贯彻于标准化作业，赋能于制造一线，让“听得见枪炮声”的人会打仗、打胜仗；另一方面，项目运用“平民化”的手机多媒体制作工具，传授学员自主设计、自发优化、自行发布的视频化的岗位精益标准作业技术，从而实现企业全员精益生产技能：
随时随地 点点学 精益生产 人人师
五、【闭环培养】——精益班组建设的实施方案
培训学习后没有实施改善，则知识没有发生转移，学员实际并未吸收；改善后没有固化，则知识实际并未形成班组可以持续运用的管理模式。所以本项目的人才培养方案遵循“学习”~“改善”~“固化”的闭环训练模式。
精益班组建设与主题改善/第1期：《全员精益推进策略》 | |
方案学习 | 实战改善 |
精益变革第一步：造势 ~ 确立组织精益利益共同点 1、企业有没有钱赚？→ OEE生产综合利用率 1.1.OEE的指标定义与计算方法 1.2.丰田一线拉动保障的管理模式 — ANDON 1.3.精益效率的关键绩效 1.3.1.衡量现场管理水平 → 设备稼动率 1.3.2.衡量工艺技术水平 → 性能稼动率 1.3.3.衡量产品技术水平 → 一次产出合格率 2、让员工从“路人甲、路人乙”变为吃瓜群众 案例：电影《让子弹飞》中的目标造势方法 精益变革第二步：激励 ~ 制造全员精益变革的动机 1、施加压力，制造变革动机 案例：电影《让子弹飞》中的动机制造方法 1.1.从需求压力到行为动机 — 弗雷姆期望理论 1.2.全员检查切入全员参与 — 百年车企全员联合检查方法 2、优化目标，提高变革期望 案例：电影《让子弹飞》中的期望值提升方法 2.1.精益变革边界探索 —企OEE改善目标分解方法 精益变革第三步：突破 ~ 以点带面推动全员精益行动 1、重点突破，集聚成势 案例：电影《让子弹飞》中的行动突破方法 1.1.重点突破营造改善形势 — 百年车企全厂拖地行动方法 2、有的放矢，系统改善 2.1.案例：某车辆底架精益价值流图剖析 2.2.案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果 学习：消灭孤岛生产对精益生产价值增值的作用 2.3.价值流第二次改善：连续作业改善效果 学习：从工艺式布局向产品式布局对精益制造价值增值的作用 2.4.案例：价值流第三次改善： 拉动式生产改善效果 学习：拉动式生产对精益制造价值增值的作用 2.5.案例：价值流第四次改善：VMI供应商库存管理改善效果 学习：供应链战略优化对精益供应链价值增值的作用 精益变革第四步：固化 ~ 举一反三传承精益标准 1、众人争先，全员评优 1.1.荣誉 — 从“脸”上激励 1.2.福利 — 从“胃”上激励 1.3.关爱 — 从“亲”上激励 2、随时随地点点学，精益改善人人师 2.1.自媒体时代新方法 — 单点短视频精益标准化微课 2.2.互联网时代核武器 — 精益技能倍速迭代进化方法 | 1、工序生产综合利用率OEE分析 目的：把握效率现状，找出关键短板
2、产品价值流与加工增值比分析 目的：把握生产效益，分析改善空间
3、2022精益降本增效目标规划 目的：明确目标方向，引导课程学习
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标准作业视频化固化 | |
OEE综合利用率计算分析标准作业 生产效益浪费发掘与改善标准作业 员工非物质激励标准作业 | |
精益班组建设与主题改善/第2期：《柔性精益生产运营》 | |
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1、产供销一体化生产运营流程 1.1.工业产品交付全过程解析 案例：从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程 1.2.PMC生产计划与物料管理体系的架构 案例：某工厂产、供、销三盘联动的PMC管理体系 1.3.主生产计划的功能与业绩衡量指标 案例：丰田汽车主生产计划拉动供应链配套模式分析 1.4. 排程计划的功能与业绩衡量指标 案例：丰田汽车三段式排程拉动现场物流模式分析 1.5.拉动式生产计划管理变革的三大阶段 1.6. N+X滚动计划结构 1.7.拉动式计划对工序间的协同作用 案例：某企业推动式与瓶颈拉动式计划对比 2、物料库存改良，呆滞成本压缩 2.1.关键物料低成本供配模式：VMI供方库存管理 案例：某产品从定量采购到供方库存管理优化效果 2.2.重要物料低成本供配模式：MRP零库存管理 案例：某产品MRP物料需求计划测算案例：某企业一个流产线改善效果 2.3.耗用物料低成本供配模式：VOI供方寄售管理 案例：某企业用自动售货系统实现无人化管理 3、推动式生产与拉动式生产运营优缺点 案例：某企业关键工序拉动式生产计划改进 3.1.人、机、料、法、环协同生产实现方法 案例：某企业滚动生产排程表使用 案例：最短加工时间V.S.最小松弛时间V.S.交货期时间紧急度 3.2.2 前后工序双排程规则 案例：杰克逊双单元排程方法 4.1.标准工时测量方法 4.1.1.观察法测量标准工时 游戏体验：折纸游戏体验标准工时测量 实战体验：作业快慢与测量次数优化 4.1.2.测量数据处置与作业熟练度三点估时优化 游戏体验：优化折纸标准工时 4.1.3.作业强度宽放方法 4.2．理论定额与实际产出对比 4.2.1.实际产出量的原因分析 — OEE综合利用率计算 4.2.2.实际产出与理论定额差异原因分析 4.2.3.标准工时与定额的调整优化过程 4.3. 工序负荷计算与看板化管理 | 1、存量管理模型设计实战 目的：掌握库存驱动型组织方法
2、柔性滚动计划运作流程设计 目的：掌握拉动式生产计划组织流程
3、供应链一体化策略设计 目的：形成供应链战略规划方案
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标准作业视频化固化 | |
协同制造生产组织标准作业 安全库存管理标准作业 计划备料与循环供配标准作业 拉动式生产排程标准作业 | |
精益班组建设与主题改善/第3期：《3S从现场到管理迭代》 | |
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1、现场管理实质 1.1 清洁的实质：由浅入深的3S管理推进思路 1.2 素养的实质：“服从习惯”=执行力 案例：军队内务整理与队列操练的作用 2、现场整理的实施技巧 2.1.现场整理的基本定义与物品的使用频率判定标准 2.2.现场常用物品的整理要求 2.3.生产现场区域规划 物流、作业与物料区确认 3、现场整顿的实施技巧 3.1.物品放置的原则：能站不要躺 案例：某企业工具放置方法改善 3.2.现场工辅治具放置方法改善 案例：标杆企业现场治工具放置方法改善 3.2.现场辅料放置方法改善 案例：标杆企业辅料存量管制放置方法 3.3.现场清洁工具放置方法改善 案例：标杆企业清洁工具车改善… … 4、现场清扫的实施技巧 4.1.清扫的五扫原则 扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致； 扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人； 扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初 4.2.行为清扫的案例解读 4.3.设备清扫的案例解读 1、安全管理3S 1.1.安全整理：危险源辨识方法 1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则 1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧 2、设备故障管理3S 2.1.设备整理：设备故障及风险辨识 2.2.设备整顿：一机一保的计划性保全 2.3.设备清扫：设备日常保全八大招 3、工辅治具管理3S 3.1.工辅治具整理：通用化与快换性改造技巧 3.2.工辅治具整顿：动作经济性定置摆放原则 3.3.工辅治具清扫：同步化协同快换实施过程 4、物料管理3S 4.1.物料整理：库存计划与预警改善 4.2.物料整顿：循环配送与存量降低 4.3.物料清扫：批次管理与先进先出 5、人员管理3S 5.1.人员整理：全员评优众人争先 5.2.人员整顿：一日管理标准化，一日业绩显性化 5.3.人员清扫：员工持续激励的方法
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打造标杆级工业旅游示范基地
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标准作业视频化固化 | |
现场联合检查与评比标准作业 现场整理实施标准作业 现场定置与标识标准作业 现场4M1E清扫标准作业 | |
精益班组建设与主题改善/第4期：《精益降本增效六技法》 | |
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1、价值流分析与增值改善 1.1.案例：加速物流的三大条件： 产线平衡、连续物流和拉动生产 课堂研讨：某企业制造现场浪费分析研讨 1.2.案例：某产品价值流图绘制过程 学习：价值流图的绘制要求 1.3.案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果 学习：消灭孤岛生产对价值增值的作用 1.4.案例：价值流第二次改善：连续作业改善效果 学习：从工艺式布局向产品式布局对价值增值的作用 1.5.案例：价值流第三次改善：拉动式生产改善效果 学习：拉动式生产对价值增值的作用 1.6.案例：价值流第四次改善：VMI供应商库存管理改善 2、改善搬运过程，提升作业效能 2.1.搬运浪费现状分析 案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费 2.2.案例：某冲焊车间搬运强度“从~至”分析 学习：搬运物流强度分析方法 2.3.案例：某冲焊车间搬运成本“从~至”分析 学习：将搬运物流进行成本化表达的方法 2.4.案例：各种常用的物流装备介绍 学习：节拍拉动式生产中省力搬运改善方法 3、改善产线平衡，提升作业效能 3.1.案例：某装配流水线平衡性“山积图”分析 学习：平衡性山积图的绘制要求 3.2.平衡性改善方法：瓶颈工序压缩改善效果 学习：ECRS四步法的实施方法 3.3.平衡性改善方法：单元化生产改善效果 学习：通过节拍计算最省人排工方法 3.4.案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善 学习：成组生产工序的排布设计方法 4、设备布局分析改善 4.1 视频：工艺导向式布局的典型模式 案例：企业工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案 学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景 4.2 视频：产品导向式布局的典型模式 案例：某包装企业从工艺式布局向产品导向式布局升级 学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景 4.3 视频：工艺+产品的单元式布局典型模式 案例：某零件单元式布局的改善效果 学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法 4.4 一笔画整体布局的原则 学习：设备布局的窄面四原则 | 1、制造实物流调查与分析 目的： 掌握价值分析调研方法
2、制造价值流分析与改善规划 目的：掌握现场降本增效改善路径
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标准作业视频化固化 | |
价值流分析与改善标准作业 搬运物流强度分析与改善标准作业 产品平衡率分析与ECRS改善标准作业 设备稼动率分析与改善标准作业 | |
精益班组建设与主题改善/第5期：《品质控制与问题改善》 | |
方案学习 | 实战改善 |
1、从符合性质量走向一致性质量 1.1.检验时代的质量控制 1.1.1.产品有标准才能检验 案例：某企业淋雨试验漏检的原因分析 某企业油缸产品内泄漏检的原因分析 1.1.2.过程能追溯才能控制 案例：某企业随车检验流程卡的运用 信息化系统在全过程追溯中的运用 1.2．制造时代的质量控制 1.2.1.是“巧妇难为无米之炊”还是管理导致质量问题？ 案例：从大把弹痕区分资源性质量问题还是管理性质量问题 1.2.2.质量变差的起源与过程工艺优化的思路 2、质量问题原因快速查找 2.1.简单运用QC工具定向问题来源 2.1.1.运用4M1E分层质量数据，锁定问题原因 2.1..2.运用二分5why追溯问题起因 实战：巧用二分5why法分析岗位质量缺陷起源 2.1.3.运用DOE正交试验方法优化过程工艺 案例：回顾某企业注塑产品翘曲的工艺改良思路 体验：从“煎牛排”体会正交方法优化工艺过程 2.1.4.正交方法与全因子试验对比 案例：日本企业优化瓷砖配方的过程 运用正交方法减少注塑产品翘曲的工艺改良过程 2.1.5.黄金分割法用于工艺参数范围精确 案例：某浇铸产品铝水温度工艺范围优化过程解析 3、从质量风险推演标准作业 3.1.质量风险分析与管理方法 — FMEA 3.1.1.FMEA潜在失效模式与后果分析的逻辑 3.1.2.失效后果严重性评价 案例：学员企业产品典型缺陷严重度评价 3.1.3.缺陷发生率评价 案例：常见持续性、间隙性、突然性问题的一般起源 3.1.4.质量可控性评价 案例：某产品拣选质量“可防、可见、可控、可救、失控”的分级原则 实战：运用《FMEA分析表》对岗位质量进行风险评价 3.1.5质量风险改善的关键原则 3.1.5.1.。质量风险改善三策 上策：即使有问题也要无后果； 中策：让问题少发生； 下策：提高问题补救能力 3.1.5.2.工序质量缺陷改善方法运用 | 1、过程质量控制方案设计 目的：掌握零缺陷质量检验设计方法
2、典型工艺DOE正交方案策划 目的：掌握一致性质量控制关键技术
3、典型质量问题分析改善 目的：掌握标准化质量问题分析套路
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标准作业视频化固化 | |
岗位FMEA分析标准作业 过程调试正交方法标准作业 过程质量控制标准作业 二分5why法现场快速定位标准作业 | |
精益班组建设与主题改善/第6期：《一机一故障一保全》 | |
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1、零故障的PM设备管理方法 1.1.设备故障特征与维保方法 1.1.1.晚期故障：重复性、多发性、失误性设备故障与防错 1.1.2.早期故障：周期性、损耗性、修理性设备故障与数据管理 2、设备故障建档关键技术——MFMEA设备故障风险分析方法 2.1.设备故障风险三大指数：严重度、发生率、可控性 3、PM分析第一步：故障现象明确化 3.1.故障现象快速定向技巧 3.2.故障表述的5why原理 案例：丰田设备停机的问题表达 3.3.故障表述的二分法原理 案例：设备停机的二分法表达 4、PM分析第二步：故障现象机理解析 4.1.物~场ABCD分析法 4.2.常见13种物理场与物理作用 4.3.设备常见四类故障特征图示 4.4.故障成立条件分析 5、PM分析第三步：故障与4M关联性判断 5.1.独立穷尽归纳的原因查找方法 5.6.多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法 6、PM分析第四步：改善对策实施与标准化 6.1.计划性保全改善 6.1.1基于MTBF故障间隔时间预测故障的方法 6.1.2计划性保全的四大内容 6.1.3计划性保全的同步化作业 6.2.日常自主保全改善 6.2.1.日常保养八大招 案例：六轴机器人的二十六个保全项目分析 案例：机械手自主保全作业标准设计过程 6.2.2静态的设备管理模式 案例：设备的检查与点检 案例：设备点检的分类和内容 6.2.3自主保全管理四表的使用方法 案例：设备运行记录表图示 案例：设备自主保全记录表 案例：设备维保异常反馈表 案例：设备易损备件管理表 6.3.预防性保全改善 6.3.1故障劣化曲线与四级告警阀值设置 6.3.2基于数据的设备故障可防范性评价标准 6.3.3易损备件管理方法 | 1、滚动式生产挡工风险排查标准 目的：设计挡工快速反应操作标准
2、设备典型故障MFMEA分析 目的：掌握设备零故障管理实施路径
3、同步化故障维修过程设计 目的：掌握SMED改善要点
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标准作业视频化固化 | |
设备FMEA分析标准作业 故障倾向性保全标准作业 设备日常自护保全标准作业 设备故障PM分析方法标准作业 | |
精益班组建设与主题改善/第7期：《岗位标准作业视频化》 | |
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1、产线平衡与作业效率改善 1.1.产线失衡分析与失衡率计算 案例：某企业装配电风扇产线平衡率计算 1.2.产线失衡成本浪费分析 实战：学员利用折纸游戏现场模拟产线，分析平衡率现状 1.3.产线节拍计算与工位布局设计 案例：某企业装配电风扇产线工位布局改善平衡率解析 实战：学员根据折纸线节拍重新计算工位，并优化产线 1.4..总结：产线作业效率改善的ECRS方法 2、一人多机价值化作业改善方法 2.1.作业价值最大化 案例：某服装加工厂4.5万件/月到15万件/月的改善过程动画解析 某注塑工序人工降本60%效益提升2倍的改善过程动画解析 2.2.人机联合作业分析 案例：《人机联合作业分析表》格式与使用方法 实战：学员岗位作业价值改善实战 3、动作经济精简化作业改善方法 3.1.科学化管理原理与动作经济性原则 案例：某流水线穿螺杆工位作业动作视频分析 体会：动作经济性六大原则 4、视频化的前期准备 4.1.识别作业步骤，绘制作业分解表 4.2.导入本项目标准作业指导书格式模板 4.3.作业方法要领口诀精炼 4.4.根据各作业步骤，提炼作业要领，完成内萃取 5、视频成片实战 5.1.线上实操展示：剪映软件操作界面与功能介绍 5.2.远程手把手训练：标准化作业指导视频化操作 | 1、精益生产改善成果汇报
2、岗位精益标准作业视频成果评比
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标准作业视频化固化 | |
海立铸造精益生产标准作业视频 | |
李科