王弘力：校园招聘实施与大学生甄选

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 28457

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适用对象

HR、校招面试官等

课程介绍

课程背景：

校园招聘是企业补充新生力量的重要手段。校招既是一场选拔优秀员工的识人活动，也是一场重要的企业雇主形象的宣传活动，因此必须组织的规范和专业。大学生群体普遍理性，他们会非常重视校招的体验，会将其视为“考察”企业的重要方式。一个大学生的面试体验会影响到整个班级的甚至是整个学校的招聘效果，并且可能不仅影响本届，甚至影响后面学弟学妹的应聘意向。因此，校园招聘的组织实施，面试官的职业化形象树立必须引起企业的高度重视。大学生的识别，相比社会招聘，既有共性问题又有个性问题。结构化面试在校招中会更加普遍，另外大学生除专业能力差别较大外，在为人处世、沟通协调、组织能力、个人团队影响力力方面差异很大，这些方面的考察，往往单纯的一对一面试效果不会特别理想，因此互动技术，特别是无领导小组讨论的组织会效果明显。因此校园招聘中很多方面有必要统一动作，提升专业性，既要彰显企业实力，又要有效识别人才。

在这方面，老师将结合百余场实际的校招经验（比亚迪校招经验，2022年全国校招规模最大的企业），分享企业如何系统化的开展校招，以及如何进行有效的人才甄选。

课程收益

掌握校招工作全面的操作流程与注意事项
掌握各种人才测评的工具和方法
掌握如何组织和实施好校园招聘的面试工作
掌握识人的四个维度和三个层面
掌握如何组织和实施好无领导小组讨论

授课天数：1-2天

课程对象：HR、校招面试官等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程说明：老师有着比亚迪实际的校招工作经验；给徐工集团、富士康、中国建筑等众多企业上过校园招聘课程。

课程大纲

第一讲：校园招聘概述与校招面试官角色认知

案例：比亚迪校园招聘实例（2022年校招规模：3.5万大学生，全国最多）

互动：校园招聘与一般招聘的不同有哪些？

审查企业或部门的总体需求情况

认识当代大学生

校园招聘行程的准备工作

招聘会前的宣传

关于校园宣讲

确定宣讲内容（公司介绍，需求岗位，福利待遇等）
内容的设计
对宣讲人的要求
宣讲的注意事项

面试官角色认知

面试官的双重角色---考官角色与形象代言人角色
老师观点：招聘活动既是一场识人活动也是一场营销活动，要特别重视展示企业良好的雇主形象
面试礼仪---面试中“居高临下“的四种表现
关于面试官的着装与语言要求
面试官如何开场与如何结束面试

第二讲招聘标准构建与大学生甄选方式

一、如何构建人才选拔标准

1、相关概念解读：任职资格、胜任素质、人才画像

2、案例：销售岗位（或企业提供的其他岗位）招聘标准构建整套思路

案例：比亚迪对校招大学生的选拔标准

二、如何进行面试评价

1、现状是：比较模糊和笼统，如何更加全面和精准？

2、模板：面试评价的模板分享---可实现评价更全面

分享：比亚迪校招面试评价表

三、关于人才甄选

1、大学生甄选的方式

2、明确简历的硬性筛选标准

互动：找出给定简历中存在的问题

3、如何考察大学生的专业知识技能与性格特点

4、专业知识测试案例：某大型企业的专业知识测试题

5、逻辑能力测试案例：逻辑测试题实例

6、经典的性格测评问卷分享（16PF、MBTI、DISC测试等）

7、性格测评结果如何分析（分享：富士康大学生性格测评报告）

8、DISC测评解读

第三讲大学生识别与面试组织实施

一、面试考官必备的六大资料

二、面试的四种经典场景布置及其利弊

三、面试的实施流程

四、面试问题的设计

互动演练：进取心、团队精神、抗压力三项素质面试问题设计现场演练+老师点评

1. 设计面试问题的基本要求

- 问题聚焦、动机隐藏、问题结构化

2、结构化面试的两种形式

3、结构化面试的注意事项

4、七大通用结构化面试提纲分享

分享：大学生稳定性预期六大考察方向

五、行为面试法的实施技巧

案例：简历中的典型行为如何追问？

1、行为面试法介绍

2、行为描述面试四要素（情景、任务、行动、结果）

3、行为面试法的使用要点：问过去，追问细节

4、老师分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）

六、压力面试法的实施技巧

七、如何看待情景面试与行为面试？

八、面试中的其他要点

1. 察言观色，细心倾听

2. 树立良好的职业心态

3. 给对方反问的机会

九、面试中应该做的和不应该做的

十、如何验证求职者所述真伪？（老师心得总结）

十一、无领导小组讨论在大学生面试中的应用

无领导小组介绍
无领导小组讨论的实施流程及要点

练习：无领导小组讨论的实操

十二、如何结束面试

十三、校招签约及其他注意事项

十四、大学生入职管理与培养方式分享

十五、课程总结与相关答疑

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• 王弘力：组织设计与战略性人力资源规划: 课程背景：产品是设计出来的，组织和流程也同样是设计出来的，既然是设计的，就会存在问题。实践中，企业更多的关注点在产品的设计和迭代升级上，而忽视了组织的变革与升级。面对急剧变化的时代，企业的组织架构，岗位设置，权责体系、制度政策、用工模式等都应该保持与时俱进。人力资源规划，相比招聘与培训工作来说，显得更加抽象和不易理解。但在人力资源管理工作的实践中，人力规划是人力资源工作的指导方向，清晰的人力规划是人力资源具体工作高效开展的必要条件。企业的人力资源管理的水平或者处在什么阶段，关键在于企业人力资源规划工作的开展情况。但人力规划也不要理解为纯粹理论的堆砌，本课程是基于管理实务的角度，立足于企业具体人力工作的开展，结合大企业在这方面的探索，力求将人力资源规划工作也变得具体、明确和落地。课程定位：本课程相比一般的人力课程来说，定位更高，从人力工作的顶层设计角度展开，而不是在一些具体工作上纠缠。课程收益：掌握组织设计（含岗位设计）的类型、原则及其细节的注意事项掌握企业人力资源管理中的顶层设计思路与具体方法掌握人力资源管理工作如何匹配公司的战略，如何成为企业的战略伙伴明确人力资源规划的内容，基础条件，基础工作等掌握人力资源管理各模块工作中，涉及到顶层设计的工作，以及如何进行相关政策的涉及，推动企业相关工作质的提升学会从系统和战略的角度思考人力资源管理工作全部结合知名企业的案例，很多是老师切身的工作经历，会有最直观和深刻的体验课程时间：1天，6小时/天课程对象：HR总监、HR主管、经营管理层、部门经理、对人力资源管理感兴趣人员等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲组织设计与案例分享案例：一道高考题：比亚迪两种组织类型下的企业效率对比一、组织变革的时代背景与必要性解读二、关于组织结构设计与优化组织结构的类型（六种常见组织类型及其利弊点评）组织结构设计的原则关于组织和流程的“设计“首先是“正确的做事”还是“做正确的事”三、岗位设计与人才盘点进行岗位梳理与岗位分析岗位说明书包含的内容及模板分享如何动员部门力量完善和优化岗位说明书岗位说明书的相关应用工作四、人才盘点的内容与方法1、人才盘点工作的重要意义2、人才盘点工作的主要内容3、人员的数量盘点4、人员的结构盘点5、人员的质量盘点6、人才盘点报告的撰写及模板分享五、企业制度与激励政策设计与变革1、企业制度设计的原则2、制度化管理的“度”怎么把握3、案例：这样的政策会带来什么问题？4、人员效率衡量指标之间的比较5、如何科学理性的进行人员效率的分析6、实例分享：减员增效政策与鼓励创新政策7、企业内部人才如何“流动”起来，打开内部人力资源市场8、案例：比亚迪公司的“内招”政策第二讲人力资源管理的与战略性人力资源规划的系统认知一、人力资源管理工作体系1、人力资源管理运行图2、人力资源各模块之间的关系3、人事管理与人力资源管理之间的区别二、什么是人力规划1、划分方式一：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划2、划分方式二：招聘规划、培训规划、绩效规划、薪酬规划、员工关系规划三、人力资源规划工作的作用1、发挥人力资源管理价值增值的作用2、指引整个人力资源工作的开展3、提升各任职者自身工作的系统性四、没有人力规划会怎么样？1、招聘工作没有规划可能会出现的问题2、培训工作没有规划可能会出现的问题3、绩效薪酬工作没有规划可能会出现的问题五、人力规划工作需要满足的条件1、从业者的意识与能力2、公司相对比较清晰的战略与组织架构3、各级管理者的理解与支持4、突破现有条件限制，迎难而上的思维的与能力第三讲战略性人力资源规划实践（全部结合实践案例）一、重视组织设计，“做正确的事“与”正确的做事“组织任务与流程树立的方法企业人数管控的方法（生产性人员与非生产性人员）案例分享：比亚迪人数管控思路与方法方法二、企业人才选聘规划招聘四问，如何让招聘工作更有系统企业精编缩编政策设计，鼓励把内部人用足，少招人人才标准构建思路三、企业人才培训与开发工作培训工作的四大环节培训工作的三大核心要素如何提升学员参与培训的积极性如何提升培训转化率人才培养与潜能开发的方法四、企业绩效薪酬设计工作绩效管理工作能解决什么问题，解决不了什么问题绩效管理的PDCA如何分解企业战略目标以及相关工作绩效过程管控该做哪些工作如何设计奖金分配政策五、劳动关系管理与和谐劳动关系营造劳动关系工作认知劳动用工风险预防的几点建议问题员工处理的四步法和谐劳动关系营造的建议与案例分享六、课程总结与相关答疑

• 王弘力：战略性人力资源管理与顶层设计: 课程背景：简单地说，战略人力资源管理就是系统地将人力工作与企业战略联系起来，将人力资源视为一种获取竞争优势的首要资源，强调通过企业有效的人力资源管理，来支撑企业的战略。但在实践中，多数企业的人力资源管理工作仍然定位于事务性工作，与战略性人力资源管理相距甚远。那么如何在企业的管理实践中，逐步向战略性人力资源管理靠拢呢，讲师将结合自己的专业认知以及大企业的实际工作经历，展开讲解。没有教条的理论，全部结合案例，从实务的角度谈战略性的人力资源管理。课程定位：本课程相比一般的人力课程来说，定位更高，从人力工作的顶层设计角度展开，而不是在一些具体工作上纠缠。课程收益：掌握人力资源管理工作如何匹配公司的战略，如何成为企业的战略伙伴掌握人力资源管理各模块工作中，涉及到顶层设计的工作，以及如何进行相关政策的设计，推动企业相关工作质的提升学会从系统和战略的角度思考人力资源管理工作全部结合知名企业的案例，很多是老师切身的工作经历，会有最直观和深刻的体验课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：HR总监、经营管理层、部门经理等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：人力资源管理的发展历程一、管理学的发展历程1、科学管理阶段及代表人物泰勒介绍2、人际关系阶段及代表人物梅奥介绍3、现代管理阶段及代表人物德鲁克介绍二、人力资源管理在企业管理中的位置1、企业管理的运行图展示2、人力资源管理的运行图展示三、人力资源管理的四大机制四、人力资源管理现状与存在问题五、人力资源管理从业人员的角色定位六、人力资源管理的主要工作(六大模块，后面展开讲解)七、 HR三支柱与HRBP的角色定位HR三支柱的由来三支柱与六大模块有何不同?HRCOE、HRBP、HRSSC的区别与联系HRBP与传统HR的区别HRBP的角色定位HRBP应具备的素质与能力第二讲：人力资源规划战略规划互动---企业的战略类型讨论1、迈克尔波特的竞争五要素分析2、人力资源战略类型互动：人力资源战略与企业战略如何匹配？二、组织规划案例：组织结构设计1、企业组织结构的类型及其利弊分析2、岗位分析与设计工具：岗位说明书模板三、人员规划1、如何定岗定编案例：企业人员需求预测案例：人才发展通道规划四、制度规划1、人力资源制度制定程序2、人力资源制度制定的法律要件五、费用规划1、如何制定招聘费用预算2、如何制定培训费用预算案例：企业工资总额的管控标准第三讲：招聘与配置及其顶层设计招聘工作要解决哪些问题“为什么要招聘”---如何鼓励部门主动精编缩编招聘理由都是缺人吗？---我们可能在为这些招聘原因招人？案例分享：鼓励精编缩编的政策都有哪些？三、如何破解“招工难”问题1、招工难的原因分享2、企业提升招募效果的六大建议（结合具体企业案例）四、企业人才甄选的方式方法1、人才甄选，还是只用面试吗？2、人才识别的四大维度三个层面3、如何对企业内部面试官进行培训或开展相关认证4、如何科学做出录用决策，提升招聘人员质量5、新员工培养与试用期管理五、人力资源的优化配置1、企业内部人才如何“流动”起来，打开内部人力资源市场2、人才优化配置的方式3、案例：比亚迪公司的“内招”政策第四讲培训与开发及其顶层设计一、培训工作目前存在的主要问题解析案例：这样的管理培训有效果吗？二、培训工作的四大环节与三大要素三、企业培训工作可以向学校教育学习哪些方面四、企业内部课程的开发各类人员课程清单管理课程内容谁来开发“岗位经验内化“是什么？互动：如何在企业内部组成相关人员开发内部课程五、企业内部师资队伍建设企业内部师资的选聘标准企业内部师资队伍等级设置与课酬标准设定原则企业内部师资队伍培养机制企业内部师资队伍评优与竞争淘汰机制案例：比亚迪培训体系分享六、如何提升培训转化率，切实提升培训效果影响培训转化率的因素有哪些？柯氏四级评估体系培训前、中、后各需要开展哪些工作，促进培训效果转化七、企业人才发展通道与梯队建设企业人才发展通道建立的三项工作如何推动管理者规划好每一个下属在公司的发展案例：华为、腾讯、比亚迪人才发展之道第五讲企业绩效管理及其顶层设计一、绩效管理概述企业管理的利弊分享绩效管理在企业管理中所处位置与扮演的角色绩效的三大特点绩效管理的实施流程二、企业目标体系建立与分解目标管理理论及其简要介绍目标管理的工具KPI、OKR、BSC各自区别与关系目标的三种形式制定标准的四种方法三、企业战略目标分解的思路与方法企业战略目标分解的思路基于BSC的KPI指标设定方法案例讨论:企业层KPI---部门层KPI---员工层KPI指标设定四、绩效过程辅导与管控企业如何构建高效执行力体系案例：执行力≠彻底执行力探讨：如何看待执行力与领导力的关系五、绩效考核方法与奖金分配方案常见绩效考核方法分享案例：比亚迪，绩效合约法分享关键事件法与行为观察法在绩效考核中的应用案例：奖金分配实例探讨分享：市场上奖金分配方案点评与分享（包含知名企业奖金分配方案）六、企业绩效反馈与绩效面谈案例：反馈的激励作用对下属的绩效诊断从哪些方面看如何构建企业的绩效面谈氛围案例：某企业ABC绩效面谈规定作为HR部门如何推动企业的绩效沟通和绩效申诉机制第六讲薪酬管理及其顶层设计一、薪酬管理概述薪酬管理的“两只手“薪酬设计的三大设计管理类、技术类、职能类、销售类、生产类员工的薪酬设计关键点影响薪酬的两大决定因素二、岗位评价企业内部如何开展岗位评价海氏职位评价法分享案例：薪点薪酬制在实践中的应用三、市场薪酬水平调研与定位薪酬市场调查的渠道如何进行薪酬的定位案例：薪酬曲线的绘制与应用四、固定工资的设计思路固定工资的常见项目如何设定固定工资固定工资等级设计如何进行调薪五、企业浮动工资设计思路（见绩效管理内容）六、企业福利体系设计思路设定福利的原则知名企业福利项目分享七、企业用工成本管控企业人员效率的衡量标准案例：人员效率提升了吗？如何设定人员效率管控目标值人员效率提升的具体举措分享第七讲企业劳动关系管理与和谐劳动关系营造一、企业员工关系管理工作现状二、如何树立各级管理者员工关系管理职责的认知三、人力资源部员工关系岗主要工作职责梳理四、企业用工过程中的主要劳动法律风险及其与预防策略新员工试用期问题在职员工常见劳动争议盘点辞退员工的风险点五、问题员工四步处理法六、劳动合同的解除与终止情形解读案例:关于劳动合同解除的八种情形劳动法“四金“哪些情况下需要支付经济补偿金以及计算标准企业如何规避相关风险七、提高员工满意度的方案分享案例：员工离职率的管控案例八、和谐劳动关系构建的几点体会与思考九、课程总结与相关答疑

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