王弘力：组织设计与战略性人力资源规划

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 28456

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适用对象

HR总监、HR主管、经营管理层、部门经理、对人力资源管理感兴趣人员等

课程介绍

课程背景：

产品是设计出来的，组织和流程也同样是设计出来的，既然是设计的，就会存在问题。实践中，企业更多的关注点在产品的设计和迭代升级上，而忽视了组织的变革与升级。面对急剧变化的时代，企业的组织架构，岗位设置，权责体系、制度政策、用工模式等都应该保持与时俱进。

人力资源规划，相比招聘与培训工作来说，显得更加抽象和不易理解。但在人力资源管理工作的实践中，人力规划是人力资源工作的指导方向，清晰的人力规划是人力资源具体工作高效开展的必要条件。企业的人力资源管理的水平或者处在什么阶段，关键在于企业人力资源规划工作的开展情况。但人力规划也不要理解为纯粹理论的堆砌，本课程是基于管理实务的角度，立足于企业具体人力工作的开展，结合大企业在这方面的探索，力求将人力资源规划工作也变得具体、明确和落地。

课程定位：

本课程相比一般的人力课程来说，定位更高，从人力工作的顶层设计角度展开，而不是在一些具体工作上纠缠。

课程收益：

掌握组织设计（含岗位设计）的类型、原则及其细节的注意事项
掌握企业人力资源管理中的顶层设计思路与具体方法
掌握人力资源管理工作如何匹配公司的战略，如何成为企业的战略伙伴
明确人力资源规划的内容，基础条件，基础工作等
掌握人力资源管理各模块工作中，涉及到顶层设计的工作，以及如何进行相关政策的涉及，推动企业相关工作质的提升
学会从系统和战略的角度思考人力资源管理工作
全部结合知名企业的案例，很多是老师切身的工作经历，会有最直观和深刻的体验

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：HR总监、HR主管、经营管理层、部门经理、对人力资源管理感兴趣人员等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲组织设计与案例分享

案例：一道高考题：比亚迪两种组织类型下的企业效率对比

一、组织变革的时代背景与必要性解读

二、关于组织结构设计与优化

组织结构的类型（六种常见组织类型及其利弊点评）
组织结构设计的原则
关于组织和流程的“设计“
首先是“正确的做事”还是“做正确的事”

三、岗位设计与人才盘点

进行岗位梳理与岗位分析
岗位说明书包含的内容及模板分享
如何动员部门力量完善和优化岗位说明书
岗位说明书的相关应用工作

四、人才盘点的内容与方法

1、人才盘点工作的重要意义

2、人才盘点工作的主要内容

3、人员的数量盘点

4、人员的结构盘点

5、人员的质量盘点

6、人才盘点报告的撰写及模板分享

五、企业制度与激励政策设计与变革

1、企业制度设计的原则

2、制度化管理的“度”怎么把握

3、案例：这样的政策会带来什么问题？

4、人员效率衡量指标之间的比较

5、如何科学理性的进行人员效率的分析

6、实例分享：减员增效政策与鼓励创新政策

7、企业内部人才如何“流动”起来，打开内部人力资源市场

8、案例：比亚迪公司的“内招”政策

第二讲人力资源管理的与战略性人力资源规划的系统认知

一、人力资源管理工作体系

1、人力资源管理运行图

2、人力资源各模块之间的关系

3、人事管理与人力资源管理之间的区别

二、什么是人力规划

1、划分方式一：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划

2、划分方式二：招聘规划、培训规划、绩效规划、薪酬规划、员工关系规划

三、人力资源规划工作的作用

1、发挥人力资源管理价值增值的作用

2、指引整个人力资源工作的开展

3、提升各任职者自身工作的系统性

四、没有人力规划会怎么样？

1、招聘工作没有规划可能会出现的问题

2、培训工作没有规划可能会出现的问题

3、绩效薪酬工作没有规划可能会出现的问题

五、人力规划工作需要满足的条件

1、从业者的意识与能力

2、公司相对比较清晰的战略与组织架构

3、各级管理者的理解与支持

4、突破现有条件限制，迎难而上的思维的与能力

第三讲战略性人力资源规划实践（全部结合实践案例）

一、重视组织设计，“做正确的事“与”正确的做事“

组织任务与流程树立的方法
企业人数管控的方法（生产性人员与非生产性人员）
案例分享：比亚迪人数管控思路与方法方法

二、企业人才选聘规划

招聘四问，如何让招聘工作更有系统
企业精编缩编政策设计，鼓励把内部人用足，少招人
人才标准构建思路

三、企业人才培训与开发工作

培训工作的四大环节
培训工作的三大核心要素
如何提升学员参与培训的积极性
如何提升培训转化率
人才培养与潜能开发的方法

四、企业绩效薪酬设计工作

绩效管理工作能解决什么问题，解决不了什么问题
绩效管理的PDCA
如何分解企业战略目标以及相关工作
绩效过程管控该做哪些工作
如何设计奖金分配政策

五、劳动关系管理与和谐劳动关系营造

劳动关系工作认知
劳动用工风险预防的几点建议
问题员工处理的四步法
和谐劳动关系营造的建议与案例分享

六、课程总结与相关答疑

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• 王弘力：战略性人力资源管理与顶层设计: 课程背景：简单地说，战略人力资源管理就是系统地将人力工作与企业战略联系起来，将人力资源视为一种获取竞争优势的首要资源，强调通过企业有效的人力资源管理，来支撑企业的战略。但在实践中，多数企业的人力资源管理工作仍然定位于事务性工作，与战略性人力资源管理相距甚远。那么如何在企业的管理实践中，逐步向战略性人力资源管理靠拢呢，讲师将结合自己的专业认知以及大企业的实际工作经历，展开讲解。没有教条的理论，全部结合案例，从实务的角度谈战略性的人力资源管理。课程定位：本课程相比一般的人力课程来说，定位更高，从人力工作的顶层设计角度展开，而不是在一些具体工作上纠缠。课程收益：掌握人力资源管理工作如何匹配公司的战略，如何成为企业的战略伙伴掌握人力资源管理各模块工作中，涉及到顶层设计的工作，以及如何进行相关政策的设计，推动企业相关工作质的提升学会从系统和战略的角度思考人力资源管理工作全部结合知名企业的案例，很多是老师切身的工作经历，会有最直观和深刻的体验课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：HR总监、经营管理层、部门经理等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：人力资源管理的发展历程一、管理学的发展历程1、科学管理阶段及代表人物泰勒介绍2、人际关系阶段及代表人物梅奥介绍3、现代管理阶段及代表人物德鲁克介绍二、人力资源管理在企业管理中的位置1、企业管理的运行图展示2、人力资源管理的运行图展示三、人力资源管理的四大机制四、人力资源管理现状与存在问题五、人力资源管理从业人员的角色定位六、人力资源管理的主要工作(六大模块，后面展开讲解)七、 HR三支柱与HRBP的角色定位HR三支柱的由来三支柱与六大模块有何不同?HRCOE、HRBP、HRSSC的区别与联系HRBP与传统HR的区别HRBP的角色定位HRBP应具备的素质与能力第二讲：人力资源规划战略规划互动---企业的战略类型讨论1、迈克尔波特的竞争五要素分析2、人力资源战略类型互动：人力资源战略与企业战略如何匹配？二、组织规划案例：组织结构设计1、企业组织结构的类型及其利弊分析2、岗位分析与设计工具：岗位说明书模板三、人员规划1、如何定岗定编案例：企业人员需求预测案例：人才发展通道规划四、制度规划1、人力资源制度制定程序2、人力资源制度制定的法律要件五、费用规划1、如何制定招聘费用预算2、如何制定培训费用预算案例：企业工资总额的管控标准第三讲：招聘与配置及其顶层设计招聘工作要解决哪些问题“为什么要招聘”---如何鼓励部门主动精编缩编招聘理由都是缺人吗？---我们可能在为这些招聘原因招人？案例分享：鼓励精编缩编的政策都有哪些？三、如何破解“招工难”问题1、招工难的原因分享2、企业提升招募效果的六大建议（结合具体企业案例）四、企业人才甄选的方式方法1、人才甄选，还是只用面试吗？2、人才识别的四大维度三个层面3、如何对企业内部面试官进行培训或开展相关认证4、如何科学做出录用决策，提升招聘人员质量5、新员工培养与试用期管理五、人力资源的优化配置1、企业内部人才如何“流动”起来，打开内部人力资源市场2、人才优化配置的方式3、案例：比亚迪公司的“内招”政策第四讲培训与开发及其顶层设计一、培训工作目前存在的主要问题解析案例：这样的管理培训有效果吗？二、培训工作的四大环节与三大要素三、企业培训工作可以向学校教育学习哪些方面四、企业内部课程的开发各类人员课程清单管理课程内容谁来开发“岗位经验内化“是什么？互动：如何在企业内部组成相关人员开发内部课程五、企业内部师资队伍建设企业内部师资的选聘标准企业内部师资队伍等级设置与课酬标准设定原则企业内部师资队伍培养机制企业内部师资队伍评优与竞争淘汰机制案例：比亚迪培训体系分享六、如何提升培训转化率，切实提升培训效果影响培训转化率的因素有哪些？柯氏四级评估体系培训前、中、后各需要开展哪些工作，促进培训效果转化七、企业人才发展通道与梯队建设企业人才发展通道建立的三项工作如何推动管理者规划好每一个下属在公司的发展案例：华为、腾讯、比亚迪人才发展之道第五讲企业绩效管理及其顶层设计一、绩效管理概述企业管理的利弊分享绩效管理在企业管理中所处位置与扮演的角色绩效的三大特点绩效管理的实施流程二、企业目标体系建立与分解目标管理理论及其简要介绍目标管理的工具KPI、OKR、BSC各自区别与关系目标的三种形式制定标准的四种方法三、企业战略目标分解的思路与方法企业战略目标分解的思路基于BSC的KPI指标设定方法案例讨论:企业层KPI---部门层KPI---员工层KPI指标设定四、绩效过程辅导与管控企业如何构建高效执行力体系案例：执行力≠彻底执行力探讨：如何看待执行力与领导力的关系五、绩效考核方法与奖金分配方案常见绩效考核方法分享案例：比亚迪，绩效合约法分享关键事件法与行为观察法在绩效考核中的应用案例：奖金分配实例探讨分享：市场上奖金分配方案点评与分享（包含知名企业奖金分配方案）六、企业绩效反馈与绩效面谈案例：反馈的激励作用对下属的绩效诊断从哪些方面看如何构建企业的绩效面谈氛围案例：某企业ABC绩效面谈规定作为HR部门如何推动企业的绩效沟通和绩效申诉机制第六讲薪酬管理及其顶层设计一、薪酬管理概述薪酬管理的“两只手“薪酬设计的三大设计管理类、技术类、职能类、销售类、生产类员工的薪酬设计关键点影响薪酬的两大决定因素二、岗位评价企业内部如何开展岗位评价海氏职位评价法分享案例：薪点薪酬制在实践中的应用三、市场薪酬水平调研与定位薪酬市场调查的渠道如何进行薪酬的定位案例：薪酬曲线的绘制与应用四、固定工资的设计思路固定工资的常见项目如何设定固定工资固定工资等级设计如何进行调薪五、企业浮动工资设计思路（见绩效管理内容）六、企业福利体系设计思路设定福利的原则知名企业福利项目分享七、企业用工成本管控企业人员效率的衡量标准案例：人员效率提升了吗？如何设定人员效率管控目标值人员效率提升的具体举措分享第七讲企业劳动关系管理与和谐劳动关系营造一、企业员工关系管理工作现状二、如何树立各级管理者员工关系管理职责的认知三、人力资源部员工关系岗主要工作职责梳理四、企业用工过程中的主要劳动法律风险及其与预防策略新员工试用期问题在职员工常见劳动争议盘点辞退员工的风险点五、问题员工四步处理法六、劳动合同的解除与终止情形解读案例:关于劳动合同解除的八种情形劳动法“四金“哪些情况下需要支付经济补偿金以及计算标准企业如何规避相关风险七、提高员工满意度的方案分享案例：员工离职率的管控案例八、和谐劳动关系构建的几点体会与思考九、课程总结与相关答疑

• 王弘力：案例教学---组织变革与企业关键人才管理: 课程背景：产品是设计出来的，组织和流程也同样是设计出来的，既然是设计的，就会存在问题。实践中，企业更多的关注点在产品的设计和迭代升级上，而忽视了组织的变革与升级。面对急剧变化的时代，企业的组织架构，岗位设置，权责体系、制度政策、用工模式等都应该保持与时俱进。企业的竞争是人才的竞争，更是人才管理能力的竞争，而人才管理的能力则体现在人才的选、育、用、留、辞等方面。特别是企业的关键人才更是企业发展与取得竞争优势的关键。如何对关键人才进行有效的管理和激励，并实现一种机制，让源源不断的优秀员工和关键人才涌现，实现人才不断层，形成合理有效的人才梯队，支撑企业的长远发展。课程收益：掌握组织设计与组织变革的思路和方法掌握如何实现企业责、权、利的高度匹配掌握企业用工模式的优化升级思路与如何保持灵活性掌握关键人才如何复制，如何培养，如何形成有效的人才梯队；掌握如何进行有效的留人，特别是关键人才的留任课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业老板、高管、HR高管等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲组织变革与顶层制度设计案例：比亚迪两种组织类型下的企业效率对比一、组织变革的时代背景与必要性解读二、关于组织结构设计与优化1、组织结构的类型2、组织结构设计的原则3、关于组织和流程的“设计“4、首先是“正确的做事”还是“做正确的事”三、实现岗位的责、权、利对等的变革行动1、岗位设计的方法2、改进岗位设计的方法3、岗位整合的思路4、精编缩编政策的设计四、企业制度与激励政策设计与变革1、企业制度设计的原则2、制度化管理的“度”怎么把握3、案例：这样的政策会带来什么问题？4、实例分享：比亚迪减员增效政策与鼓励创新政策五、组织用工模式优化升级1、用工模式大盘点2、工时制度的比较3、非全日制用工4、用工灵活性怎么保证？第二讲企业人才培养体系与人才复制一、何谓关键人才与人才盘点技术1、人才盘点盘什么？2、企业人才该如何分类3、人才盘点工具---九宫格4、如何识别关键人才5、关键人才的特点与管理特殊性二、员工潜能开发的途径1、知识与理论层面的开发途径2、技能层面的开发途径3、态度与价值观层面的开发途径三、人才培养形式1、内部培训（培训形式+培训课程）2、师带徒或老带新模式3、代理与试用模式等案例：比亚迪导师制与人才培养体系分享第三讲企业人才发展与人才梯队建设人才梯队建设要解决的三大问题1、相关规则建立的问题2、现有人员初始化和对号入座问题3、员工晋升标准和流程问题案例：比亚迪是如何解决这些问题的？企业人才发展路线图设计1、企业人员分类与职级体系如何建立2、人才发展路线图实例分享案例：比亚迪人才发展路线图案例：珠海某中型企业人才发展路线图3、人才梯队建设实例分享（比亚迪，华为、腾讯等）4、如何做好员工的职业生涯与公司发展同步5、案例分享：广东江门某食品企业技术人员发展通道设计案例分享第四讲关键人才激励与人才留用人才激励原理及其形式关键人才“人岗匹配度”分析关键人才的任用方向人才激励的原理关键人才激励的主要形式如何留住关键人才1、关键员工离职给企业带来的负面影响2、关键人才离职的原因分析3、关键人才的离职信号4、留住人才的几点思路5、如何进行留职面谈6、如何进行关键人才离职管理案例：比亚迪留人策略分享三、课程总结与相关答疑

• 王弘力：如何开展与落实人力资源规划工作: 课程背景：人力资源规划，相比招聘与培训工作来说，显得更加抽象和不易理解。但在人力资源管理工作的实践中，人力规划是人力资源工作的指导方向，清晰的人力规划是人力资源具体工作高效开展的必要条件。企业的人力资源管理的水平或者处在什么阶段，关键在于企业人力资源规划工作的开展情况。但人力规划也不要理解为纯粹理论的堆砌，本课程是基于管理实务的角度，立足于企业具体人力工作的开展，结合大企业在这方面的探索，力求将人力资源规划工作也变得具体、明确和落地。课程收益：明确人力资源规划的内容，基础条件，基础工作等掌握人力资源规划与其他各模块之间的关系掌握如何制定与实施人力资源规划掌握人力资源各模块工作的具体规划该如何开展分享大企业在人力规划方面的探索与相关案例课程时间：1-2天课程对象： HR、企业管理者等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲人力资源管理的系统认知一、人力资源管理工作体系人力资源管理运行图人力资源各模块之间的关系人事管理与人力资源管理之间的区别二、什么是人力规划划分方式一：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划划分方式二：招聘规划、培训规划、绩效规划、薪酬规划、员工关系规划发挥人力资源管理价值增值的作用三、人力资源规划工作的作用指引整个人力资源工作的开展提升各任职者自身工作的系统性四、没有人力规划会怎么样？招聘工作没有规划可能会出现的问题培训工作没有规划可能会出现的问题绩效薪酬工作没有规划可能会出现的问题五、人力规划工作需要满足的条件1、从业者的意识与能力对人力规划工作的重视专业水平与能力沟通与表达能力对行业和业务的了解度公司相对比较清晰的战略与组织架构3、各级管理者的理解与支持强化各级管理者对人力资源工作的认识方案本身的说服力贴近业务，服务业务的水平与能力4、突破现有条件限制，迎难而上的思维的与能力夯实基础进行岗位梳理与岗位分析现有人员盘点确定岗位说明书岗位说明书包含的内容岗位说明书模板如何动员部门力量完善和优化岗位说明书岗位说明书的相关应用工作人才盘点的内容与方法人才盘点工作的重要意义人才盘点工作的主要内容人员的数量盘点人员的结构盘点人员的质量盘点第二讲：招聘工作整体开展思路及重点工作一、招聘需求管理1、为什么招聘2、人员招聘需求的审核方法工具：人员增补表的设计二、招募1、招募渠道介绍2、招募渠道的比较与分析三、人员甄选1、甄选的方法及比较案例：笔试测试题互动：面试实战训练案例：素质测评工具介绍与解读(MBTI,16PF等、四、人员录用1、人员录用通知工具：入职登记表和入职申明书的设计案例：试用期考核办法的设计与相关法律解读五、人员的配置与再配置1、人员配置的原理2、人员再配置的方法第三讲：培训工作整体开展思路及重点工作一、培训需求的识别与分析1、培训需求的分析方法工具：培训需求调研表二、培训规划1、培训规划包括的内容工具：培训规划书的撰写参考模板三、培训实施工具：培训实施过程中需注意问题案例：如何开班与破冰四、培训效果评估1、培训的四级评估体系2、培训评估效果如何应用工具：培训评估表的设计五、企业内部师资队伍的建设1、企业内部讲师队伍的建立2、讲师的课酬标准与激励机制的建立3、讲师的优胜劣汰机制第四讲：绩效工作整体开展思路及重点工作一、绩效计划的制定案例：目标的重要意义1、如何确定企业的考核指标和标准2、KPI、BSC、OKR等绩效管理工具介绍工具：绩效考核表的设计二、绩效监控与辅导1、过程辅导的重要意义2、提高执行力的几点思考互动：执行力问题探讨三、绩效考核1、著名企业绩效考核思路分享2、奖金分配方式分享（共十种）案例：这样的员工如何分配奖金五、考评结果反馈与应用案例：如何进行绩效面谈互动：绩效结果的应用形式第五讲：薪酬工作整体开展思路及重点工作1、薪酬的形式2、目前薪酬设计中存在的问题二、薪酬的市场调查三、岗位评价工具：岗位评价的思路工具：海氏职位评价法四、薪酬体系设计工具：如何获得薪酬曲线案例：薪酬体系设计思路与流程五、企业人工成本管控1、如何建立人工成本管控标准工具：人工成本管控方法介绍六、企业福利体系设计1、法定福利介绍2、著名企业的福利方案分享第六讲：劳动关系管理与和谐劳动关系营造一、提高员工满意度的方案分享工具：员工满意度调查表的设计案例：员工离职率的管控案例二、员工入职、在职、离职阶段常见劳动争议，及其涉及法律解析，以案例形式讲解三、案例若干，关于劳动争议处置四、和谐劳动关系构建的几点体会与思考

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