李科：TWI一线督导工作改善能力训练

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产管理

课程编号 : 28444

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适用对象

一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。

课程介绍

课程背景：

TWI(Training Within Industry)，即为督导人员或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。

TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)、工作安全(JS)四大核心内容；

本课程围绕班组长JM工作改善核心能力，从

生产效率和问题解决两方面重点讲解班组现场改

善方法，帮助班组长掌握现场提质增效的核心技

法，输出班组改善措施；

本课程同时围绕班组长JI工作指导核心能力，

遵循学习准备、传授工作、尝试练习和检验成果四

大步骤，讲解工作指导的方法与技巧；帮助班组长讲工作改善成果传授给员工，形成现场标准化作业。

课程收益：

掌握JM方法改善所需工具，能运用工具发掘班组现场提质增效方面的问题；
能提出生产现场浪费问题点和现场常见质量缺陷问题来源，并能形成改善建议。
掌握JI方法的关键步骤，能运用作业分解方法发现员工作业问题；
能根据四步带教法正确完成对员工单点技能传授。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。

课程特色：

全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！

全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！

全实训教学,拒绝夸夸其谈，拒绝填鸭灌输，把培训变成技能实训！

课程大纲

第一讲：班组生产效率的核心与增效改善

一、最佳的资源利用率 → OEE生产综合利用率

OEE的指标定义与计算方法

案例：某企业一日生产日报测算OEE

产线综合利用率跟踪

工具：《产线停机跟踪表》运用

二、生产等待浪费与班组设备稼动率改善

等待浪费现状的三大原因解析
运用SMED方法加速生产换型

案例：某工装生产快型过程浪费分析

工具：《生产换型过程分析表》的运用

运用ECRS方法优化产线效率

案例：某装配线产线平衡浪费分析

工具：《产线山积图》的运用

三、生产作业浪费与班组时间利用率改善

作业浪费现状的三大原因解析
运用One Flow方法减少搬运时间浪费

案例：某焊装班组搬运作业浪费分析

工具：《搬运从~至分析表》的运用

课堂练习：学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布

第二讲：现场问题快速解决与提质改善

一、常用的质量问题九宫格处置流程

二、质量问题处置的三大措施：

措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响

三、质量问题处置的三大对象

对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题

案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程

四、质量问题三种表现形式

源头性原因→持续发生型问题
变化性原因→时有时无型问题
条件改变性原因→突发性问题

五、质量问题快速定向方法一：分层法

案例：某企业产品脏污问题分层

研讨：学员企业典型质量缺陷快速定向分析

六、质量问题快速定向方法四：丰田5why法

案例：某企业设备停机5Why定位

七、现场调查与真因锁定

案例：某薄壁件翘曲DOE分析

八、纠正的逻辑顺序把握

严重性改善—发生度降低—探测能力提升

第三讲：为何员工需要工作指导？

从效率看：动作经济型作业方法

案例：穿螺杆手工非标作业问题与改善

从质量看：员工失误七种原因

案例：孔深测量的误差成因

案例：冰箱装配手工粘贴误差

从方法看：简单折纸方法游戏体会指导的作用

第四讲：工作指导四阶段法：1-学习准备

一、作业分解

作业分解表的结构

案例：《某工序作业分解表》

作业分解的步骤与动作

案例：某叠衣服作业分解步骤动作

步骤要点与风险

案例：叠衣服的难点（为什么）& 直觉点（对比性）

成败点（风险）& 安全点（风险）& 窍门点（经济性作业）

练习：根据企业典型作业试试作业分解表编制

二、从现象到问题呈现员工现状

员工成熟度的四个阶段

新进和谐期员工工作指导基本原则
磨合动荡期员工工作指导基本原则
波动稳定期员工工作指导基本原则
高产成熟期员工工作指导基本原则

员工工作问题呈现

冰山理论与丰田5why方法
李老师进阶方法：5why+二分法

练习：根据二分法进行员工典型问题呈现

第五讲：工作指导四阶段法：2-传授工作

一、开场氛围准备

擅用表扬方式化解紧张情绪
擅用对比方式委婉呈现问题
擅用目标激励营造学习压力

二、说给他听：作业步骤精炼的口诀法

案例：某叠衣服作业步骤口诀精炼

三、做给他看：完整体会正常操作

案例：某叠衣服操作演示

四、边做边讲：一步一示范，一步一要点

案例：某叠衣服讲解

五、学员复述步骤

练习：根据作业分解表练习工作传授

第六讲：工作指导四阶段法：3-尝试练习

一、让他体会试做：放慢节奏，纠正错误

二、让他边做边说：复述步骤，强化记忆

三、让他边做边讲：反馈要点，强化体会

练习：根据作业传授完成相互练习

四、信息碎片化学习方法：“抖音”式短视频微课技能训练方法

班组长工作指导微课的课程极简化结构要求
班组管理微课工具软件“剪映”功能介绍
三步微课成课法的实施训练

练习：利用“剪映”APP现场剪辑OPL教育视频

第七讲：工作指导四阶段法：4-检验成效

工作安排，指定帮助人
制定定期考评计划，逐步削减频次
估计员工提出问题，推进自主改善

第八讲：课后复盘与行动学习

各学习小组选择1~2个改善课题，设定改善目标，与老师研讨澄清改善方法

各学习小组形成改善计划

李科老师的其他课程

• 李科：PDCA科学工作管理方法: 课程背景：PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。PDCA循环的四个阶段，"策划-实施-检查-改进"的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具体管理手段和一套科学的工作程序。PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。课程收益：明确PDCA循环的内容以及在各管理层级实施的关键要点掌握运用PDCA管理进行问题定义、要因分析与改善管控的技巧课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业全体员工课程特色：本课程首先从PDCA管理思想的实质剖析其合理性，并通过情景体验游戏使学员体会不同管理层级员工运用PDCA管理循环的要点与差异，最后通过核心案例向学员讲解运用PDCA进行企业问题改善管理的实施过程。课程大纲第一讲：认识PDCA科学工作管理方法(1H)一般管理原则与PDCA对比：计划、组织、领导、控制V.S. Plan、Do、Check、Action案例：从饭店投资见一般管理原则PDCA管理循环在企业的常见应用案例：某企业运用PDCA构建复式绩效管理体系案例：某企业QC改善活动中的PDCA运用第二讲：体会PDCA科学工作管理方法(2H)情景体验游戏——“部属与领导角色”（需根据企业以往培训游戏经历选择游戏项目）游戏高、中、基层PDCA管理的实施要点体会分享案例：日产汽车企业运营全过程PDCA循环方法第三讲：实践PDCA科学管理方法（3H）问题基本描述方法案例：常见问题起因与机理的描述方式案例：慢性问题PM物理原理描述方式描述性统计技术运用于问题阐述：柏拉图与分层法根据问题发生的现象进行定位——持续型、间歇型、突然型问题间歇性问题区分资源性与管理性方向的方法——组间与组内误差识别研讨：各学员小组对准备的典型改善问题进行方向定位，并进行发表原因的展开与逻辑识别案例：特性要因图的功能与运用技巧案例：系统图的功能与运用技巧案例：关联图的功能与运作技巧现场调查与真因锁定案例：5WHY垂直思考方法的运用案例：PM分析思想在现场排查中的运用案例：散布图对双因子关联性分析的作用与运作技巧系统性原因追查案例：依策划、组织、执行、改善的逻辑顺序展开的逃脱因素判定技巧纠正措施设计的逻辑顺序把握：严重性改善—发生度降低—探测能力提升案例：针对4M1E的纠正要素展开纠正措施实施的控制要求——的六大基本要素：现象、目标、方法、时间、责任、验收标准案例：纠正措施常用表单解析

• 李科：《精益降本增效六技法》© —— 一个降本千万的工厂如何炼成？: 【课程简介】直接材料直接人工直接费用质量损失间接人工制造费用资产费用技术研发市场费用经营办公商品税费利润直接成本间接成本经营成本商品售价如上图所示，构成产品的直接费用，制造产品的间接费用和经营工厂的各项花费摊销，全部作用于产品上，形成销售商品的成本。一方面各项生产要素成本逐年上涨，另一方面市场购买力持续疲软；工厂需要内部降本以保持其正常的利润水平，以及在同业中的竞争优势。但如何正确降本，才能实现工厂真正增效？传统制造业历经数十年发展，已经从差异化产品销售进入同质化竞争模式，除非在商品技术、制造工艺上出现创新性突破，否则寻求通过产品直接成本降低而建立竞争中的低成本优势其实难以实现。产业现状迫使我们将部分精力专注于产品间接成本节约和工厂经营成本优化上。本课程按制造型企业降本增效实现效果“从大到小”的原则，企业精益现场改善“从整体的局部”的逻辑，整合精益生产关键技法，并将其按前后因果次序形成《精益降本增效六大技法》。第一技：价值流降本规划价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的整套操作过程，包括增值和非增值活动；多数企业增值比为0.5%－5％，而丰田公司达到20%-30%。实践证明：增值比每提高一倍，产品成本下降3％－5％！本技以某车辆底架制造过程价值流改善，实现降本千万的全过程分析，讲解《价值流图》的使用方法与改善技巧。[第二技：搬运物流成本分析] 一般制造企业加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；在一般情况下，改进加工过程最多再缩短生产周期的3 ％一5 %；而改善物流搬运可得到更多的生产周期压缩空间。本技以某机加工零部件物流转运改善，实现增效150%的案例分析，讲解《从至分析表》的使用，搬运物流改善方法及制造业常用的各类物流装备。[第三技：产线用工成本改善] 有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一方面是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。本技以某电风扇装配生产线平衡改善，实现平衡率提升2.1倍，同时缩减用工50%的案例分析，讲解《产线平衡山积图》的使用，以及ECRS+节拍单元化产线平衡改善方法。[第四技：设备布局生产增效]本技以机加工企业从工艺式布局→产品式布局→单元式布局的改进过程，讲解《产品工艺关联表》的使用，和如何按工艺流动方向，合理调整和设计新的设备布局，缩短工艺路线和行走距离，减少不必要的资源浪费的方法。[第五技：拉动计划生产增效] 毋庸质疑生产效率是依靠生产计划拉动的，产供销的协调是靠计划整合的，在课程推进中一系列的现场改善基础上，要使制造体系发挥最佳效益，需要以合理的生产计划控制体系整体企业资源，在运营层面实现内在核心能力塑造；本技以某光学镜片制造拉动式生产计划改善案例，从滚动出货计划→滚动排程计划 → 生产效率预评→计划传递与控制的逻辑顺序，讲解生产拉动的过程，以及如何构建四张《计划管理看板》，运用MES信息化技术打造数字化车间的方法。[第六技：标准作业生产增效] 本技以某企业注塑作业过程、某企业冲孔换装过程、某企业流水装配过程三段视频案例，分别导出人机匹配改善、快速换模改善和动作经济性改善三大标准化作业优化手段，通过讲解《人机作业表》、《作业时间表》、《作业动作表》的使用，学习如何综合考虑作业各项因素，发掘作业浪费，设计最佳标准化作业的方法与实施过程。【课程特色】1、全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！2、全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！【课程收益】课堂成果输出（各学习小组）：两图三表一指导课堂学习收益（每个学员）：掌握精益现场改善六大技法所需工具，能运用工具发掘企业问题；掌握精益现场改善的路径方法，能规划企业精益现场改善实施路线图；提出企业精益现场浪费问题点，并能形成改善建议。【课程对象】生产部长、工艺技术部长、IE工程师、车间主任、班组长等【课时安排】3天【课前准备】为提升培训实战性，节省课上准备时间，需参训学员（以小组为单位）提前准备如下：1、选择一个典型产品，观察产品实现过程，绘制《实物流调查表》（参考如下）2、选择一个典型产品，观察一个典型工序，并拍摄2~3个作业周期视频。【课程大纲】第一讲：精益生产的核心1、最佳的资源利用率 → OEE生产综合利用率1.1.OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE1.2.产线综合利用率跟踪案例：某企业产线停机跟踪表2、最佳的生产运营能力 → DTD有效生产周期2.1. DTD的指标定义与计算方法2.2. DTD对企业盈利能力的影响3、非精益化生产的七大浪费3.1.等待浪费现状分析案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失3.2.搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费3.3.过度加工现状分析案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失3.4.动作浪费现状分析案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善3.5.不良浪费现状分析案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费3.6.库存过量浪费现状分析案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加3.7.非准时生产浪费现状分析案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨课堂实战：学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布第二讲：价值流分析与增值改善1、案例：某车辆底架价值流图绘制过程学习：价值流图的绘制要求2、案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果学习：消灭孤岛生产对价值增值的作用3、案例：价值流第二次改善：连续作业改善效果学习：从工艺式布局向产品式布局对价值增值的作用4、案例：价值流第三次改善：拉动式生产改善效果学习：拉动式生产对价值增值的作用5、案例：价值流第四次改善：VMI供应商库存管理改善效果学习：供应链战略优化对价值增值的作用课堂实战：学员选择典型产品，绘制价值流图，并研讨问题及改善方向第三讲：搬运物流分析与连续流改善1、案例：某车辆底架产品冲焊车间搬运量“从~至”分析学习：从~至分析表的的绘制要求2、案例：某车辆底架产品冲焊车间搬运强度“从~至”分析学习：搬运物流强度分析方法3、案例：某车辆底架产品冲焊车间搬运成本“从~至”分析学习：将搬运物流进行成本化表达的方法4、案例：各种常用的物流装备介绍学习：了解各类型生产常用的物流装备对解决搬运的作用5、案例：某机械零件拉动式生产搬运物流改善学习：节拍拉动式生产中省力搬运改善方法课堂实战：学员选择典型产品，绘制搬运从至表，并研讨问题及改善方向第四讲：产线平衡分析与改善1、案例：某电风扇装配流水线平衡性“山积图”分析学习：平衡性山积图的绘制要求2、案例：平衡性第一种改善方法：瓶颈工序压缩改善效果学习：ECRS四步法的实施方法3、案例：平衡性第二种改善方法：单元化生产改善效果学习：通过节拍计算产线作业单元和最省人排工方法4、案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善学习：成组生产工序的排布设计方法课堂实战：学员选择典型产线，绘制线平衡图，并研讨问题及改善方向第五讲：设备布局分析改善1、视频：工艺导向式布局的典型模式案例：某机加工企业工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景2、视频：产品导向式布局的典型模式案例：某包装企业从工艺导向式布局向产品导向式布局升级学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景3、视频：工艺+产品的单元式布局典型模式案例：某钣金零件单元式布局的改善效果学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法4、一笔画整体布局的原则学习：设备布局的窄面四原则课堂实战：学员研讨企业设备布局问题，并输出改善方向第六讲：柔性拉动式生产计划改善1、案例：某光学镜片企业关键工序拉动式生产计划改进学习：平推动式与拉动式生产的区别2、案例：丰田从车间拉动→工厂拉动→供应链拉动过程学习：库存管理的锯齿模型与拉动生产的核心原理3、演练：单工序排程与双工序排程的两种方法学习：最快交付的排程方法与最短制造的排程方法4、X+N柔性滚动计划实现流程学习：运用数字化车间实现柔性滚动计划的信息架构课堂实战：学员设计企业X+N柔性滚动计划流程，并研讨问题及改善方向第七讲：人机效率分析改善1、案例：某注塑作业人机匹配分析与改善学习：“人机联合工程表”的使用与一人多机作业设计2、案例：某换模作业时间浪费分析与改善学习：SMED快速换模的三大改善阶段与各种改善技巧3、案例：某装配作业动作分析与改善学习：动作经济性分析的50要点与10大改善原则4、案例：某企业SOP标准作业指导书学习：标准作业指导书的三大要素：节拍、顺序、要点课堂实战：学员选择典型产品绘制人机联合工程表，并研讨问题及改善方向学员选择典型工装绘制换模时间分析表，并研讨问题及改善方向学员选择典型工序绘制作业动作测定表，并研讨问题及改善方向学员选择典型产品工序设计SOP标准作业指导书，并研讨问题及改善方向第八讲：课后复盘与行动学习1、各学习小组选择1~2个改善课题，设定改善目标，与老师研讨澄清改善方法2、各学习小组形成改善计划【学习手册】本课程提供完整版本《学员手册》，其中包含：①所学课程知识讲解；②实用工具、表单使用说明；③企业实践精益降本增效的实施指南；④学习成果的输出与报告；需仔细阅读与保存。

• 李科：《2024降本增效方案设计班》: （6天培训+6天现场辅导）把课堂当现场用培训做咨询输出一套立竿见影的降本增效实施方案一、项目背景同质化竞争的成本困境直接材料直接人工直接费用质量损失间接人工制造费用资产费用技术研发市场费用经营办公商品税费利润直接成本间接成本经营成本商品售价如上图所示，构成产品的直接费用，制造产品的间接费用和经营工厂的各项花费摊销，全部作用于产品上，形成销售商品的成本。一方面近年各项生产要素成本逐年上涨，另一方面市场竞争性降价持续加剧；工厂需要内部降本以保持其正常的利润水平，以及在同业中的竞争优势。但如何正确降本，才能实现工厂真正增效？1、企业最严重的成本浪费~产品技术质量浪费（占总成本10~20%）：包括未能准确满足客户需求而形成的技术成本浪费；产品技术质量特性缺少最佳匹配而形成的过盛质量要求成本浪费；为满足后序成品质量而加严前序要求的质量浪费；处置不合格品的材料与工时成本浪费；处置市场不良的服务成本浪费等；2、企业最直接的成本浪费~生产运营效率浪费（占总成本3~8%）：包括低下的制造效率导致更多设备与人力工时成本浪费；繁琐的运营流程导致更多组织成本浪费；应对季节性用工能力不足导致过剩人力成本浪费等；3、企业最隐形的成本浪费~资金流转效率浪费（占总成本1~3%）：包括过度原材料库存形成的资金占用成本；过慢的制造物流形成过多固定成本摊销；过度成品库存形成的资金占用成本；决策失误导致的物资呆滞成本；财务结算不合理导致的过度流动资金需求成本等。2022年企业降本增效方向本方案针对企业成本浪费中心，围绕：企业有没有钱赚？【技术质量降本】企业能不能赚钱？【精益制造降本】企业能赚多少钱？【供应链协同降本】三大方面展开问题导向的解决方案式培训辅导，帮助企业形成一套系统全面的降本增效运营方案。二、以更短的制造周期换取更快的资金流转。生产经营围绕两大核心指标： OEE生产综合利用率和 DTD有效制造周期，展开五大绩效指向：【性能稼动率】：反映工艺技术水平【一次合格率】：反映产品技术水平【物资周转率】：反映计划运营水平【投入产出周期】：反映生产交付能力；并由此形成精益化生产降本增效的五大核心要求。本课程围绕精益降本增效的核心绩效目标，分别设计对应的实战改善方法，通过与学员之间充分互动演练，帮助学员输出2022年全套立竿见影的《工厂精益降本增效方案》。二、项目特色1、全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！2、全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！3、全工具化方法，把降本增效做成标准化操作，让参训学员课后带动其他员工共同参与！4、全闭环训练，所有降本增效改善方向均遵循学习~改善~固化的三段式闭环操作培训学习后没有实施改善，则精益生产的知识没有发生转移，学员实际并未吸收；精益改善后没有实施固化，则精益生产知识实际并未形成企业可以持续运用的管理模式。所以本项目的人才培养方案遵循“学习”~“改善”~“固化”的闭环训练模式。5、全标准化输出，本项目根据“全民自媒体时代”大众的认知习惯，将精益生产改善以“视频化标准作业指导”的方式向全员输出唯一的固化成果，让精益管理变得更生动，员工掌握变得更便捷。项目将工厂安全生产、品质控制与精益制造的方法贯彻于标准化作业，赋能于制造一线，让“听得见枪炮声”的人会打仗、打胜仗；项目运用“平民化”的手机多媒体制作工具，传授学员自主设计、自发优化、自行发布的视频化的岗位精益标准作业技术，从而实现企业全员精益生产技能：随时随地点点学精益生产人人师6、全量化目标，对外锁定行业水平，量化项目目标；对内部门横向对比，量化改善成效按“5级~行业卓越，4级~地区优秀，3级~良好管理，2级~普通状态，1级~较差水准，0级~极差水平”进行分类定级；帮助学员认识差距与查找薄弱环节，进而形成更具针对性的提升规划；帮助管理者掌握下属水平现状，形成更切合企业实际需求的改善方案。现场管理标准化水平现场5S管理水平评级标准等级水平现场目视化管理水平评级标准生产现场所有区域仅存在最少量的必需品；所有物品放置均能实现有效防护并防止误用；污染源均被持续改善；现场整洁性维护成为习惯5级 5级质量、成本、效率、技术、安全、环境与团队等业绩表现均实现现场一目了然，且信息实时更新，并能依此对异常实现自主纠正所有物品均设定现场存放量要求，确保不会超量过期存放；所有物品能保持整齐放置；污染源被控制而不扩散；现场整改成为例行活动4级 4级质量、成本、效率、技术、安全、环境与团队等大部分业绩表现在现场实现一目了然，无需专门勘察便能通过可视化管理反映异常现场物流、作业与存料区域规划清晰；所有关重物品保持摆放整齐，数量状态清晰；现场保持无污能染物堆积，现场打扫能实现日清日结3级 3级人员组织、工作指导、物品控制等方面重要的管理要求均实现一目了然的现场管理；但业绩表现的信息需通过现场勘察即时得到现场无超量、超期物资存放；区域虽未准确划分，但物品摆放有分类且不凌乱；现场虽可见污染物，但至少每周清扫2级 2级人员组织、工作指导、物品控制等方面部分重要的管理要求实现工作场所可视，但业绩表现的信息需通过现场勘察及后台整理得到现场存在部分物资存放超量、超期；仅关键物料分类摆放且基本整齐，其他物料杂乱摆放；有保洁员工对部分区域进行定时打扫1级 1级局部的作业点（如作业指导、物品定置等）可能存在目视化管理行为，但没有系统全面地推进，业绩表现信息需通过例行整理得到现场区域规划混乱，物品放置无归类并杂乱摆放；生活、生产垃圾等污染物遍布现场；长期未对现场大部分区域项目进行打扫0级 0级基本没有目视化管理意识与推动行为，部分重要的业绩表现信息无论在现场或管理后台均无法取得标准化作业水平评级标准等级水平生产维护保养水平评级标准所有工序都形成作业工时、动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并被大部分员工形成作业习惯；且作业中员工没有无效作业浪费5级 5级预测性监控工具被用于关重设备早期故障侦测；维保计划与故障频次与原因保持一致并准确执行；形成可靠性与精度的持续改进所有工序都形成动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并在岗位张贴；关重工序作业工时标准清晰而过程无动作停顿的时间浪费4级 4级维保过程均形成作业标准及实施计划；能基于故障数据信息优化维保计划，使其与故障特性一致；故障不影响班产达成与良率水平关重工序都形成作业工时、动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并在岗位张贴；但因人机动作顺序不匹配而出现短时动作停顿3级 3级形成内部各司其责的维保分工，有各时段的维保计划，并展开在岗训练与检查督导等保障措施；故障的影响可在交付周期内挽回标准作业指导已规定作业顺序与控制要点，并在岗位张贴；但缺少对作业工时、动作方式的规范；员工普遍存在作业差异与动作短时停顿2级 2级日常保养与例行检修被严格执行，周期性与损耗性与失误性故障能有效减少，但重复性故障仍未能避免，可能因故障导致延期交付标准作业指导仅规定作业结果的控制要点，无法规范作业过程；导致员工作业存在较大差异，以及长时间的作业动作或作业过程停顿1级 1级日常保养与例行检修工作流于表面而有效性不足，周期性、损耗性、重复性等故障仍处于高发状态，易形成停产与质量事故仅有产品制造的指南，标准作业由员工个人需要而自行建立；生熟手效率差较大，作业时间浪费严重0级 0级仅存在设备故障维修行为，常因日常使用、保养不当等原因形成设备故障，经常性导致停产及质量事故制造效率标准化水平自评（表六）生产效益价值改善水平评级标准等级水平制造过程物料流动水平评级标准（不适用散装材料连续物流企业）已对所有产品实现的全过程各环节增值与不增值活动进行测量，并已形成彻底全面的针对不增值活动的改进计划并持续实施1年以上5级 5级所有产品全制造过程能混线流水生产；并按最小盛装的单位数量进行物料自动连续流转已对大部分产品实现的全过程各环节增值与不增值活动进行测量，并已形成彻底全面的针对不增值活动的改进计划并付诸实施4级 4级所有产品全制造过程均能流水生产，但无法多品种混线生产；或不能按最小盛装的单位数量进行物料自动连续流转已对部分产品实现的全过程部分环节增值与不增值活动进行测量，但测量的活动不全，或形成的针对不增值活动的改进计划并不彻底3级 3级所有产品个别过程存在流水堵点导致产品下线，可能是瓶颈的制造工序或工段间转序，但不会出现物料在工序间积压已对个别产品实现的部分过程相关环节增值与不增值活动进行测量，但各环节不增值活动区分不全，且形成的改进计划不彻底2级 2级大部分产品的大部分工序均实现流水生产，且物料流转方向基本顺畅；但存在制造过程多次下线的流转活动，有过对个别产品实现的部分过程相关环节不增值活动的改善行为，但即没有各环节增值不不增值活动的严格区分，也缺少计划性的改善1级 1级部分产品或工序实现流水生产，但孤立工序随意布置于制造现场，造成较多的重复或无效流转行为多年来从未对产品实现过程各环节增值与不增值活动进行区分，生产流程、现场物流等均不够顺畅，制造效率低于行业平均水平0级 0级基本没有实现物料流动的各工序隔离型生产方式，制造周期长于行业平均水平制造过程节奏控制水平评级标准等级水平生产综合利用能力水平评级标准（以瓶颈工序做测量基准）设定的最小加工单元理论作业工时与实际作业耗时一致；且各工序单元在作业班次中均按统一的单件标准产出时间要求实现产品产出5级 5级个别环节设定的理论作业工时与实际作业耗时存在20%以内误差；但各工序单元在90%时间内能执行统一的单件标准产出时间要求4级 4级各工序设定的理论作业工时与实际作业耗时普遍存在20%以内的误差；或各工序单元能按小批量执行统一的批量标准产出时间要求3级 3级设定的理论作业工时与实际作业耗时普遍存在较大误差，但各工序单元能按班次标准产能要求实现日清日结2级 2级仅对批量产品加工设定理论作业工时，且与实际作业耗时普遍存在较大误差，仅关键工序单元能按班次标准产能要求实现日清日结1级 1级未设定理论作业工时，或设定值与实际作业耗时严重偏离，而无法指导生产；在一个班次内的生产节奏不受控制0级 0级因缺失准确的理论标准工时数据，或缺失准确的产出记录，或缺失清晰的停机记录等原因而无法测量生产综合利用率三、项目准备课程学时6期/6个月，2天/期，共12天学时培训对象1．精益储备人才全程参训；2．第一期其他参训人员：计划主管、设备主管、生产主管3．第二期其他参训人员：工艺技术工程师、车间主任、班组长4．第三期其他参训人员：质量主管、生产主管、品质工程师、工艺技术工程师5．第四期其他参训人员：供应链分管副总、采购主管、财务主管6．第五期其他参训人员：厂长、工艺技术主管、车间生产主管、车间主任方案输出流程（每期课程需责任部门相关人员参与方案输出研讨与定稿）四、项目内容第一期：协同化生产~设备稼动率提升课堂培训1天实战指导1天1.1.人、机、料、法、环不协同的等待浪费案例：某企业锅炉准备与物料准备冲突1.2.设备故障停机的等待浪费案例：从维修保全向计划保全的发展思路1.3.工艺准备的等待浪费案例：F1赛车同步化快速准备分析2、运用滚动式计划对4M1E协同方法2.1. N+X滚动计划结构2.2.拉动式计划对工序间的协同作用案例：某企业推动式计划与瓶颈拉动式计划对比2.3.锁定计划对物料循环供配的协同作用案例：丰田式三段物料拉动与循环配给模式2.4.预示计划对4M1E的工作组织案例：飞机错时检修案例启示案例：QRQC方法在滚动计划中的闭环案例：某企业概略订货与分批取货方法3、一机一故障一保全对设备零故障管理作用3.1.设备故障特征与劣化机理案例：海尔、移动10086的大数据服务模式3.2.设备故障风险建档与MTBF分析案例：设备故障风险MFMEA分析方法3.3.倾向性计划保全方法实施4、同步化作业对压缩换线时间的作用案例：某冲模更换过程视频解读4.1.加快拆装的方法案例：快换工具、快速拆装结构、避免拆装改进4.2.加快调试的方法案例：减少自由度、同步化调试、目视化标准4.3.加快作业的方法案例：内外时间同步化方法、线内变线外改造方法第二期：经济性作业~性能稼动率提升课堂培训1天实战指导1天1.1.搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费1.2.案例：某冲焊车间搬运强度“从~至”分析学习：搬运物流强度分析方法1.3.案例：某冲焊车间搬运成本“从~至”分析学习：将搬运物流进行成本化表达的方法1.4.案例：各种常用的物流装备介绍1.5.案例：某机械零件拉动式生产搬运物流改善学习：节拍拉动式生产中省力搬运改善方法2、改善产线平衡，提升作业效能2.1.案例：某装配流水线平衡性“山积图”分析学习：平衡性山积图的绘制要求2.2.平衡性改善方法：瓶颈工序压缩改善效果学习：ECRS四步法的实施方法2.3.平衡性改善方法：单元化生产改善效果学习：通过节拍计算最省人排工方法2.4.案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善学习：成组生产工序的排布设计方法3、改善人机工程，提升作业效能3.1.案例：某注塑作业人机匹配分析与改善学习：“人机联合工程表”的使用与一人多机作业设计3.2.案例：某装配作业动作分析与改善学习：动作经济性分析的50要点与10大改善原则3.3案例：某企业SOP标准作业指导书学习：标准作业指导书的三大要素：节拍、顺序、要点第三期：零缺陷制造~一次合格率提升课堂培训1天实战指导1天1.1.质量检验标准的敏感性优化案例：某油缸成品出厂检验标准优化1.2.质量检验职责与控制范围优化案例：某企业U型跨工序工艺布局优化1.3.质量责任追溯优化案例：运用MES条码技术全过程质量追踪2、零缺陷制造，彻底提升合格率方法2.1.质量变异问题快速聚焦案例：某脏污问题分层聚焦法运用2.2.质量影响因子分析控制案例：某注塑件薄壁翘曲DOE工艺改善3、卓越经营质量策划，质量溢价的成本改善3.1.客户为什么购买我们的产品？质量品牌认知3.2.竞争性质量策略定位方法3.3.提升客户感受质量的先期策划第四期：供应链一体化~加速物资流转课堂培训1天实战指导1天1.1.工业产品交付全过程解析案例：从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程1.2.PMC生产计划与物料管理体系的架构案例：某工厂产、供、销三盘联动的PMC管理体系1.3.主生产计划的功能与业绩衡量指标案例：丰田汽车主生产计划拉动供应链配套模式分析1.4. 排程计划的功能与业绩衡量指标案例：丰田汽车三段式排程拉动现场物流模式分析1.5.拉动式生产计划管理变革的三大阶段2、物料库存改良，呆滞成本压缩2.1.关键物料低成本供配模式：VMI供方库存管理案例：某产品从定量采购到供方库存管理优化效果2.2.重要物料低成本供配模式：MRP零库存管理案例：某产品MRP物料需求计划测算案例：某企业一个流低成本产线改善效果2.3.耗用物料低成本供配模式：VOI供方寄售管理案例：某企业用自动售货系统实现无人化管理3、账期换成本，采购成本压缩3.1.价值流VSM分析与供方增值比提升方法3.2.拉动式生产与零库存采购，提升直供率4、质量责任追溯，不良成本压缩4.1.质量损失分层数据统计与分析4.2. 产品与过程关联性分析与预防性生产控制4.3.MES系统全过程质量追溯技术运用第五期：精益化生产~压缩投产周期课堂培训1天实战指导1天1.1.案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨1.2.案例：某车辆底架价值流图绘制过程学习：价值流图的绘制要求1.3.案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果学习：消灭孤岛生产对价值增值的作用1.4.案例：价值流第二次改善：连续作业改善效果学习：产品式布局对价值增值的作用1.5.案例：价值流第三次改善：拉动式生产改善效果学习：拉动式生产对价值增值的作用1.6.案例：价值流第四次改善： VMI供应商库存管理改善2、工厂设备布局设计2.1.视频：工艺导向式布局的典型模式案例：工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景2.2.视频：产品导向式布局的典型模式案例：从工艺导向式布局向产品导向式布局升级学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景2.3.视频：工艺+产品的单元式布局典型模式案例：某钣金零件单元式布局的改善效果学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法2.4.一笔画整体布局的原则第六期：规范化现场~让降本增效落地1、初级现场管理推进1.1.现场整理实战1.1.1.物品的使用频率判定标准1.1.2.生产现场区域规划方法1.2.现场整顿实战1.2.1.物品放置的原则：能站不要躺案例：某企业工具放置方法改善案例：某企业活动工具架改善1.2.2.办公物品的定置管理案例：优秀办公室物品定置改善案例1.2.3.现场工辅治具放置方法改善案例：标杆企业现场治工具放置方法改善1.2.4.现场辅料放置方法改善案例：标杆企业辅料存量管制放置方法1.2.5.现场清洁工具放置方法改善案例：标杆企业清洁工具车改善1.3.现场清扫实战1.3.1.清扫的五扫原则扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致；扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人；扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初1.3.2.行为清扫的案例解读1.3.3.设备清扫的案例解读1.3.4.物料与环境清扫的案例解读2、高级3S管理推进2.1.安全管理3S2.1.1.安全整理：危险源辨识方法2.1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则2.1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧2.2.设备故障管理3S2.2.1.设备整理：设备故障及风险辨识2.2.2.设备整顿：一机一保的计划性保全2.2.3.设备清扫：设备日常保全八大招2.3.工辅治具管理3S2.3.1.工辅治具整理：通用化与快换性改造技巧2.3.2.工辅治具整顿：动作经济性定置摆放原则2.3.3.工辅治具清扫：同步化协同快换实施过程2.4.物料管理3S2.4.1.物料整理：库存计划与预警改善2.4.2.物料整顿：循环配送与存量降低2.4.3.物料清扫：批次管理与先进先出2.5.人员管理3S2.5.1.人员整理：全员评优众人争先2.5.2.人员整顿：一日管理标准化，一日业绩显性化2.5.3.人员清扫：员工持续激励的方法

李科：TWI一线督导工作改善能力训练

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