一、课程背景讲师观点
跟其他行业相比，房地产行业在国内是个年轻的行业，在房地产企业中负责规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等工作的人员大都没有受过项目管理的培训，大部分房地产企业没有建立起一个系统化的项目管理体系；而另一方面，房地产项目的管理难度较大：工期长、跨专业、变化因素很多、需要对企业内部不同专业口的人员进行很好的协调、同时需要对外部不同的供应商如政府部门、设计、咨询公司、监理单位、施工单位、材料和设备供应商等进行良好的协调、乙方难以管理、现成的优秀管理模式少等。这导致了各个房地产项目的管理水平参差不齐，运作效率有高有低，管理水平高的企业与管理水平低的企业之间的差距是巨大的。
在项目经理和项目工作相关的人员这一群体中，大部分人是按自己本能的、朴素的感觉执行着自己的业务工作，关注工作方法和管理工作的人比较少，一个房地产项目前期、中期相关所有工作的不良结果最后都在项目最终结果上表现出来：项目完成时间拖延、成本超出预算、质量问题突出，不得已时只能拆东墙补西墙。这些人员在项目管理意识上和工作方法上（工作的计划、执行、控制）都需要提高。
如何才能使我们的房地产项目能有一个系统化、精细化的管理呢？如何才能使规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等各业务口的人员按系统化的工作方法、做好地产项目的每一件工作呢（理解清楚目标、管理好工作的时间、成本、质量、资源、团队、沟通、风险等）？本课程就是针对这目前房地产行业的这一问题设置的项目管理的系统化的培训，主要目标是提高房地产项目相关各方面工作人员的项目管理意识和实际工作需要的管理技能，使他们掌握正确的工作方式、形成项目管理的思维模式。
二、课程形式
本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
三、培训目的
1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用
2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块
3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。
4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致
四、课程特色
1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；
2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。
3、案例比较接近现实并且具有时效性。
4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；
5、效果：简单的轻松的互动的；
五、课程对象
项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等
六、时间安排
上篇：基于执行导向的管理技能提升（两天一晚）
中篇：基于流程优化的甲方项目管理（一天一晚）
下篇：基于结果导向的地产项目经营管理（一天一晚）
七、课程大纲
上篇：基于执行导向的管理技能提升
第一讲中层角色认知与思维转变
一、企业长久之道—中层组织建设
讨论：为什么有的团队会失败？
每一个中层组织的基础作用
基本管理单元的主观能动性
责任与收益的矛盾体现
企业的战略与人力资源的关系
课堂讨论：管理是管人还是管事？孰先孰后？
二、新常态背景下，基础管理人员的角色转变
1.三个角色：教练员、裁判员、辅导员
2.三个转变
工作理念转变、工作心态转变、营销技能转变
案例分析：对事不对人的领导风格
三、新常态背景下基础管理者的角色认知和四个经验
1.能力模型
专业知识：精通产品体系及市场运作情况等
营销技能：掌握销售技巧、谈判技巧、产品演讲展示等
执行能力：自如运用沟通、组织、计划等高效执行技巧
领导能力：深谙团队管理技巧，具有个人领人格魅力
职业素养：拥有责任、进取、感恩等职业心态，抗压能力创新力强
2.四个经验
3.观念的先行
总结：您的定位决定您工作的态度和方式，影响您的工作成果
四、如何做好管理支撑
1.业绩的关键在于团队的管理
2.如何制定适应团队领导风格的团队管理方法
3.如何做好服务的支撑，日常支持前后端
4.团队管理方法制定的实操方法：
制定团队的凝聚力提升实践计划
制定团队的协同力提升实践计划
制定团队的自发力提升实践计划
制定团队的兑现力提升实践计划
——应用提升四力的实践的“四化”工具
工具应用：四化工具：简单化工具、标准化工具、常态化工具、创新化工具
第二讲熔炼团队提升合力
一、我们需要高效优秀的销售团队
案例分析：最高层次的销售——团队的销售
1. 优秀团队成员的信念
2. 结果由行为为来，行为由思维而来
3. 我是我认为的我
4. 做一个自动自发的人
互动：做一个与人协作的人
二、团队意识与团队责任感
1. 团队意识——我是团队的我，团队是我的团队
2. 为什么要团队合作——90后员工，合作铸成力量
3. 为什么要在团队中工作——没有成功的个人，只有成功的团队
案例分析：取经团队的角色担当
三、管理核心——团队文化的打造
1.文化——团队精神建设的第一阵地
2.文化建设——团队建设的最高境界
3.如何建设承包背景下的团队销售文化
4.文化建设的必备手段
案例分析：“孝金”的故事
小组讨论：说说你的文化建设方法
四、以业绩为导向的团队协作与团队沟通技巧
1．理解团队协作和沟通的模式与作用
2．有效的沟通协调技巧
3．克服沟通的障碍，强化团队协作能力
4．沟通技巧在中层管理中的应用
5．如何与团队经行高效协作、有效的沟通
模拟演练：对下管理情境演练
第三讲高效团队激励技能提升
一、有效的团队激励必须解决的四个问题？
1. 必须解决激励对象问题：应该激励哪些人？
2. 必须解决激励方式问题：拿什么激励员工？
3. 必须解决激励量化问题：拿多少激励员工？
4. 必须解决激励时机问题：激励的恰当时机？
二、从“马斯洛需求理论”分析职业人的需求层次？
1. 物质层次的需求量表
2. 精神层次的需求量表
3. 安全层次的需求量表
4. 交往层次的需求量表
5. 职业价值层次需求量表
案例分析：销团队主管们，为什么你的激励效果不佳
三、有效的团队激励应贯彻的基本原则
1. 激励过程中如何贯彻针对性原则？
2. 激励过程中如何贯彻时效性原则？
四、以业绩提升为导向的团队激励方式解析
1.如何利用好“业绩提成、佣金、奖金”等物质激励方式？
物质激励过程常出现的问题？
区域负责人在使用物质激励手段时，经常忽略的激励要素？
2.如何识别优秀员工“安全层次需求”？并给予恰当的激励？
3.如何识别优秀员工“交往层次需求”？并给予恰当的激励？
4.如何识别优秀员工“尊重层次需求”？并给予恰当的激励？
5.如何识别优秀员工“职业价值层次需求”？并给予恰当的激励？
案例分析：物质激励有用吗？
五、激励团队时的注意事项
1．要注意善用影响方式
2．要注意公正第一的威力
3．善于倾听
4．惩罚的艺术
小组讨论：说说你激励下属的方法
六、激励的三种模式
1.自己发散出一种激励效果
2.你对他人的作为能影响一个人的工作士气
3.依靠公司组织的整体表现
第四讲高效任务分配
一、如何把公司的经营策略转化为目标任务
案例引入：《起点的错误》，讨论没有将公司目标任务与个人目标/发展相结合的目标任务设定错误——没有好目标的错误？
1. 成功实施目标任务管理的必要条件
2. 如何为自己设定一个好的目标任务
好目标任务的特征
好目标任务设定应遵循的基本原则
好目标任务设定七步法
如何设定我的好目标任务
目标任务测算分解方法
目标任务常用管理工具应用与示例
实操：对标本章学习，分组，针对学员按主要角色不同，就如何设定我的目标，诊断并提出优化改进建议。
二、从目标到计划——工作规划及其方法应用
1. 有效工作规划须知
明确我的“日-周-月-年”分阶段分层级目标及关系
明确我的职责与角色定位
明确公司/部门架构、文化与运作机制
明确与我密切相关的组织流程与规范要求
案例分享：《小刘的烦恼》，讨论小刘业务培训效果难保障？
2. 有效工作规划的五个基本要领；
我是谁—明确你的职责；
动力管理—让制度说话；
量化管理—让数据说话；
成本管理—让利润说话；
人力管理—让员工说话。
案例分享：《某班组长8月工作规划》
讨论：我们工作规划所遇困惑与烦恼？
3. 优秀管理员月度重点工作八步工作规划法
4. 核心管理人员“月-周-日”常规工作
三、从目标到计划——制定完善我的“月-周-日”目标任务行动计划
案例分享：《时间管理面面观》，对标我的差异
讨论：我如何规避“计划没有变化快”的“魔咒”？讨论制定执行计划的重要作用？
1. 与我密切相关的目标任务计划及其形成
2. 有效目标任务行动计划制定必须坚持的“五定”原则
3. 有效目标任务行动计划制定的基本步骤
4. 有效目标任务行动计划管理工具与应用
5. 如何制定我的目标任务行动计划
案例分享：时间网络图
第五讲市场开拓与资源配置
一、资源分配的基本原则
1. 向市场一线倾斜的原则
2. 效率优先，兼顾公平的原则
3. 统一性原则
4. 差异化原则
5. 战略导向原则
二、内部资源配置
1. 六大资源：人、财、物、技、迅、时
2. 管理为经营服务
3. 经营为市场服务
4. 资源是有限的还是无限的
5. 资源分配的压强原理
6. “好钢用在刀刃上”的解读
7. “田忌赛马”的新解读
8. 目标与资源的关系
案例研讨1：地主财产托管的故事
案例研讨2:：为什么有人要到了资源，有人拿不到资源
第六讲提升工作效率
一、工作效率提升之——时间管理技巧
问题引入：时间谜语引入
测试：《时间掌控度测试》
1. 时间管理定义
2. 时间管理的常见误区
3. 有效时间管理的五项基本原则
游戏：《一寸光阴一寸金》游戏，引导学员思考时间管理重要性
测试与实操：《我的时间管理》测试，结合实际各自梳理找出我的“时间杀手”
4. 怎样进行时间管理——时间管理方法与技巧
有效时间管理之前提：分清职责、习惯，找出浪费
高效时间管理的基本目标：追求时间效益最大化
高效时间管理的步骤
第一步：设定目标
第二步：优先排序
第三步：统筹安排
第四步：每天回顾
案例分享：《王经理的工作清单》找出王经理“月-周-日”工作计
5. 掌握五种有效的时间管理基本方法与工具应用
四象限管理法
事件的ABCD管理法
日常事务分级管理法
80/20原则
统筹法
案例分享：《李主任“月-周-日”计划》案例，运营时间工作分析法，找出李主任浪费，提改进建议。同时，对标各自工作分析，找出各自时间浪费。
实操：分组，针对常见关键岗位，梳理讨论我们的“月-周-日”时间管理法。
二、工作效率提升之——问题发现、分析与改善方法
1.如何发现工作中的问题
2.处理问题的方法“目标—差距—问题—解决”
3.问题发现与改善的七种常用工具及其应用方法
目标差值法
因果分析法
5W2H法
头脑风暴法
PDCA管理循环
SWOT分析法
思维导图分析法
4.目标任务把控改善方法之——标准化管理与流程优化
5.目标任务把控改善方法之——工作辅导
专业管理在工作辅导中应负的职责
工作辅导方法面面观
专业管理工作辅导教练及辅导要点
搭建平台，创造积极的工作氛围
如何成为专业辅导高手
如何培训与指导
工作辅导步骤
讨论：如何活化一线人员活力，提高目标任务达成率？
6.问题发现与改善注意事项
案例分享与讨论：
1.《综合管理员小王的究竟出错在哪儿？》；
2.如何自我诊断管理中存在的问题？具体操作方法？
第七讲：绩效管理
绩效管理运作体系设计
考评组织与分工
考评方式方法设计
绩效合同与绩效考评表格设计
基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理
公司战略目标与我的PBC
PBC的构成与制定流程
标杆公司PBC考核模式介绍
——IBM的PBC：让业绩说话
——华为的PBC：PBC+KPA
考评程序
考评结果应用体系设计
绩效考评结果反馈体系设计
个人管理面谈技巧（PMI）的困惑
企业常用的绩效反馈方法
PMI的四项格式内容
PMI的4+2公式策略技巧
PMI的效果评估4+7公式工具
从人力资源开发角度看PMI（金劳的方法与福尼斯的方法探讨）
——演练：绩效面谈角色扮演
绩效考评结果应用
基于绩效考评的培训开发
基于绩效考评的薪酬调整
案例分享：绩效辅导案例
ü 案例启发1：不同时间绩效沟通的重点
ü 案例启发2：绩效沟通的技巧——如何进行表扬
ü 案例启发3：月度/季度绩效面谈一通技能之一---汉堡法
第八讲：管理实战情境演练（选讲）
1、如何面对下属的耳语是非？---纠正下属的问题行为
2、如何处理下属的过失行为？---利用下属犯错，采取机会教育
3、如何对下属进行工作指导？---做个好教练
4、如何处理下属的特别请求？---维系团队的纪律
5、如何处理下属请调其他部门？---协助下属的职业发展
6、如何执行一项新规则？---辨别下属个人与事件问题的差异性
7、如何赞美、激励下属？---纾解员工抱怨的情绪
8、如何为下属制订工作目标？---转换上司对目标的要求
9、如何处理下属误解企业规则的本意？---运用沟通消除与员工认知的差异
10、如何处理事态严重的员工？---展现人事处置的魄力
11、如何处理新老员工的冲突问题？---诊断部门管理的异常问题
12、如何面对下属热心公益而忽略本职工作的态度？---督导员工绩效
13、如何面对下属消极、不合作的工作态度？---掌握人性的激励
14、如何处理下属培育发展的问题？---给予下属技能提升
15、如何面对固持己见的下属？---采取有效的授权
16、如何采取弹性而有效的领导方式？---善用因材施教的领导风格
17、如何辅导问题员工？---发挥柔性的领导
18、如何选拔企业绩优人员？---公正看待下属的表现
中篇：基于流程优化的甲方项目管理
第一讲：甲方管理架构
1、架构图
2、架构解析
1.1、影响工程管理目标的环节及要素分析
1.1.1、组织管控系统方面
1.1.2、项目运营系统方面
1.1.3、供应链外包管理系统方面
1.2、管理对策
3、工程管理普遍存在的问题
4、甲方工程管理人员的四大角色
4.1、是项目管理者而非单纯工程管理者
4.2、现场工程管理标准的制定者与检查者
4.3、客户的工程质量代表
4.4、供方（特别是监理公司）的管理者
5、工程管理中各部门职责
第二讲：建立工程管理的标准
1、目的
2、质量标准（以客户为导向的工程质量标准）
2.1、质量目标体系的确定（材料与工程质量的标准）
2.2、客户敏感质量问题的把控（ABC质量管理办法）
3、管理标准
第三讲：工程计划管理
1、工程总进度控制计划
2、工程配套计划
2.1、施工图纸交付计划
2.2、承建商进场
2.3、计划招投标计划
2.4、甲供材料设备进场计划
2.5、乙供材限价计划
2.6、样板确认计划
2.7、资金计划
第四讲：供方管理的方法与流程
1、供方采购策划
2、供方采购计划
3、供方采购工作任务书
4、供方采购招投标
5、合同管理
6、供方验收管理
第五讲：甲方工程管理的十大环节
1、施工准备管理
1.1、项目部的成立（如有）
1.2、编制《项目工程管理指导书》
1.3、采购招投标
1.4、工程管理指导书的培训与交底
1.5、场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理
1.6、施工组织设计审查
1.7、开工报告的审批
2、进度管理
2.1、项目施工进度计划管理
2.2、工程配套计划的编制管理
3、技术管理
3.1、图纸管理
3.2、图纸评审
3.3、设计变更管理
3.4、施工技术管理
4、质量管理
4.1、质量目标体系的确定
4.2、事前控制：
4.3、过程监控
4.4、客户敏感质量问题控制
4.5、工程巡视管理
4.6、事后控制
4.7、隐蔽工程的验收
4.8、物业接管验收
4.9、验收总结报告
5、成本管理
5.1、工程款支付管理
5.2、合同外增量成本管理
5.3、现场签证的管理
5.4、特急零星工程管理
5.5、索赔与反索赔
6、对监理公司的管理
6.1、控制依据
6.2、对监理工程师的资格审查
6.3监理公司监理行为的监督
6.4、监理的文件管理监督
6.5、监理公司与承建商的关系协调
6.6、承建商之间的协调
6.7、监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作
6.8、监理档案资料
7、安全文明施工管理
7.1、安全文明施工的管理标准
7.2、督促监理公司做好施工安全和文明施工的监控管理
7.3、责成监控整改
8、档案文件管理
9、工程物业移交
9.1、工程移交原则上应具备的条件
9.2、工程移交物业公司程序
10、保修期内的维修
10.1、明确保修期内维修工作的责任分工
10.2、确定维修管理的标准
10.3、保修款的结算
下篇：基于结果导向的地产项目经营管理
第一讲：项目范围和项目目标—项目方向
1、项目战略与项目定位
—公司成功在战略、项目在战略下进行选择
2、房地产项目目标的四个类型
---现金流-速度型、利润型--成本型、品牌型--品质型
3、项目目标的三个维度
---客户、财务、知识管理
4、项目目标的3化
---数字化、图形化、标杆化；交房标准
5、项目目标的smart表达
----名京项目目标分析
6、项目目标的分解
—wbs、obs、cbs、rbs介绍
7、项目的绩效环：
项目目标—灯塔；
项目计划—航线、
项目执行—航行、项
目考核—激励。抓住主线；
项目执行--适时应变，但万变不离目标，项目不容许失败
第二讲：项目整体（综合协调）管理—未来项目行动计划显性化、提前发现问题、事前调整
1、项目整体管理的目标和计划系统：
系统、协调—方面、每个方面的pdca、方面协调
2、项目价值工程
---海河印象项目价值创造的分享、功能规划、项目概念设计综合
3、项目的全周期及流程图
---房地产项目周期分析及控制
4、房地产项目各个阶段的成果、主责人
---某个项目定位策划阶段成果分析
5、项目整体协调人的确定与协调方法
---某项目三个方案选择的启示
6、项目整体协调的机制和步骤
---项目定位阶段“七对眼睛”的介绍
第三讲：项目组织与人力资源管理
三个统一：目标、方法、流程，项目组织效能提升
1、项目团队的问题？
--三个不同：经历、方法、个性；
2、如何根据项目情况确定的组织构架和管控模式？
---客户敏感、效率提升与风险管控
3、如何制定项目的用人规划和岗位的职责？
4、如何整理项目的运作流程？
--从强人到团队能力、纵横项目手册、万科项目操作书
5、如何进行项目人员的选择和搭配？
---性格、经历、专业、新老匹配
6、如何对项目人员绩效考核？
---结合项目目标、考核客户敏感点、风险点考核
7、如何对项目人员进行激励？
---项目成本奖、项目福利、不同人不同需求不同激励
8、如何打造项目团队？项目中如何用好人？
--团队做项目、项目经理引领项目
9、项目团队不同阶段的把控要点？
10、如何管理高层、管理客户、管理职能部门、管理供应商、管理内部团队、管理技术型成员？
第四讲：项目时间管理
1、项目进度计划的层次和体系是什么？
2、谁来组织项目进度计划的制定？
--有经历的人，三上两下，签字确认
3、项目进度计划的制定过程是怎样的？
--wbs分解事情、找逻辑关系、关键路线、确定里程碑
4、如何确定房地产项目的关键路径？
5、如何确定房地产项目里程碑点？
--管理节点、项目节点、时间节点排序、节点成果
6、项目基准时间的确定？
--资源估算、时间基准确定
7、如何对项目进度计划进行监督和调控？
--四小时监控、会议监控、巡检
演练：1、编制关于设计的出图计划。
第五讲：项目成本管理
1、项目成本管理的问题？
2、房地产项目成本管理体系？
3、如何确定项目的目标成本？
4、如何从设计角度控制成本？
5、如何的项目责任成本落实到人？
6、如何构架项目合同网络图？
7、项目动态成本的监控与调整？
8、成本评估和成本数据库的建立。
第六讲：项目信息与沟通管理—协调管理、冲突管理
1、项目信息流转的顺序和沟通体系的确定
—万科项目沟通渠道设计
2、项目各个阶段、各个成员信息流转的内容和标准
3、房地产项目关键会议的组织
—项目启动会、项目例会的组织
4、针对房地产项目不同个人的沟通技巧
第七讲：如何建立项目管理的制度、流程、操作指引支持体系？
--体系
1、项目管理的制度流程体系是什么？
2、如何分步骤的建立项目管理支持体系？
--项目总结沉淀、界面、贯穿流程
3、如何不断优化项目管理体系？
4、项目操作模式
—万科项目运营体系介绍（产品、工具、流程）
徐正