徐正：高绩效团队建设与管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 25337

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适用对象

企业中高级管理者

课程介绍

课程背景：

随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么团队究竟是什么？团队与企业的组织文化有何关联？如何铸造适合文化的团队？在组建团队的过程中有哪些问题，如何应对？铸造高绩效团队的方法和原则是什么？如何落实？这些问题正困扰着许多企业中高层管理者。

本课程将能使学习者透彻地理解铸造一支高绩效团队的原则.方法和技巧，它涵盖了企业文化与团队的关系，塑造健康的文化与团队.团队的概念与要素.团队的作用.团队行为曲线.团队陷阱识别.高绩效团队的特征和有效建设高绩效团队的原则和方法。

课程特点：

1.实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。

2.操作性强：在深入理解的基础上，提炼.总结.归纳大量的管理工具。

3.参与性强：理论分析.案例讨论.实例分析.角色扮演.培训游戏.故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。

课程目标：

1.了解群体与团队的区别，掌握打造高绩效团队的途径和方法

2.明确高绩效团队的特征，掌握学习型团队建设的方法，构建积极健康的团队文化

3.掌握团队成员角色模型和行为塑造的方法，提升团队士气

4.通过掌握团队的沟通与协调技巧，提升团队的效能

5.了解团队冲突的主要原因，掌握处理冲突的思路和策略

6.掌握团队的激励技巧，分析团队中不同成员的特点，制定不同的激励策略

7.掌握挖掘团队智慧的技术，使团队不断创造超常业绩

8.构筑团队远景，落实团队策略，管理高绩效团队

课程对象:企业中高级管理者

课程时间：1天（6小时）

课程大纲

前言：培训与教育的区别

第一讲：优秀团队建设的基石—企业文化

1.企业文化与企业制度之间的关系

2.企业文化—企业目标---企业制度之间的关系

3.团队建设与企业价值观之间的关系

案例研讨：价值观训练－新诺亚方舟

4.如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观

第二讲：高绩效团队建设步骤与合作

1.什么是团队？团队，群体，团体的差异

2.优秀团队的表现

3.成为优秀团队的条件

4.团队建设的九大步骤与要点

5.建设团队的四个关键环节

6.团队绩效不良的原因分析

7.团队合作中的劣币驱逐良币效应

8.高绩效团队合作提升绩效的6点要素

9.团队合作的条件与团队合作的六大要素

10.团队合作中可能遇到的问题分解

第三讲：团队角色诊断---挑选团队精英

1.团队成员角色测试

2.团队成员的九大角色—如何担任好不同角色的要求

案例分析：团队中领导的任务与职责素养

案例分析：团队中的执行者的任务

3.不同特点的团队成员的优点与弱点

4.团队结构化能力的打造

第四讲：团队当中问题员工的管理

1.何谓问题员工

2.问题员工对于管理工作的危害

3.团队当中8种常遇到的问题员工分析

4.实战研讨：问题员工的管理

5.8种问题员工的管理方法—学员分享

6.问题员工管理的实用方法—讲解

第五讲：团队管理中的沟通与协作

1.为什么会出现沟而不通？沟壑？勾心斗角？

2.沟通在组织与人际交往当中的使用

3.沟通中的三项法宝—反馈技术.探寻技术.表达艺术

4.跨部门沟通的步骤与关键

5.如何通过沟通处理部门间的冲突

6.上级沟通.平级沟通.下级沟通的使用

7.风格诊断：不同风格类型人的不同沟通策略

情景演练：你是公司部门经理，如何处理这个事件？

第六讲：团队阶段式领导技能----如何在团队的各个成长阶段发展领导艺术

1.团队发展的层次与阶段

2.团队各阶段的特点与风格

3.领导团队应该注意的问题与三大黄金法则

4.情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展

5.团队发展阶段一：实战案例训练1－感觉差异

6.团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境

7.团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切

互动游戏---领导应担任的领导者与执行者的角色

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• 徐正：非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景：如要想成为一名卓越的管理者，除具备专业知识、管理技能、领导艺术外，还必须掌握招聘选拔、绩效管理、岗位职能设计等HR管理的技能。非人力资源部门经理如果能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助。本课程案例丰富，使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识，从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。如果企业经常碰到如下问题：1.公司也逐渐在推出新的人事政策，部门主管能够很好地理解和落实吗？2.部门主管在人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度仍在沿用过去的思路，是否会导致公司官司缠身？3.企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高？4.部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高？5.人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于部门用人部门主管的管理水平？6.部门主管不理解人力资源管理制度，公司不断推出的人事政策并没有达到预期的效果？7.部门主管不善于考核、激励、培养下属？授课方式：本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程收益：1、充分理解企业发展的客观规律与企业人力资源管理的关系；2、了解现代人力资源管理系统的特点；3、非人力资源经理的角色定位和技能；4、企业招聘的方法和技能；5、了解基本的激励和留在优秀员工的基本方法；6、提升非人力资源部门经理对角色职责的认知，提高其人力资源管理能力；课程特色：1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；3、效果：简单的轻松的互动的；4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。授课对象：公司中高层、新近获得晋升的高管人员、经理授课时间：2天课程模型：引言：1、管：“北门之管”（摘自[左传鲁僖公十四年]）在这里管指钥匙，后引申为重大问题的决策权利。2、理：指玉的纹，后引申为按纹理雕玉，再后引申为治理理顺按照规律做事。一、管理（一）管理过程说：（二）管理决策说：（三）管理规律说：（四）管理的两大范畴1、做事管人构成管理的两大范畴2、按照规律做事管人是管理的最基本的原则3、人是管理中最积极最活跃的因素，按照规律用人做事管理的精髓二、人力资源管理（一）人力资源管理（二）人力资源管理战略模型1、担负企业人力资源管理活动的非人力资源管理部门经理是组织的战略伙伴2、非人事部门经理的人力资源管理活动是组织变革的推进剂3、担负企业人力资源管理活动的非人力资源管理部门经理是企业人力资源管理的专家4、非人事部门经理的人力资源管理活动是联系企业和员工的桥梁和纽带（三）人力资源管理战术模型1、选：为了开展部门的工作选拔好本专业的人才2、用：为了提升部门的绩效使用好本部门的员工3、育：为了部门的发展培养教育好本部门的员工4、留：为正常稳定的经营运作留住本部门的员工第一部分:第三只眼睛看人力资源管理第一单元：非人力资源管理者为什么要学习人力资源管理技能？1.【演练】讨论：非人力资源管理者的管理重点是什么2.【演练】讨论：如何评价一个非人力资源管理者的管理能力3.为什么非人力资源管理者要学习人力资源管理的技能？4.人力资源管理技能在非人力资源管理者的管理过程中的运用5.非人力资源管理者学习人力资源管理技能的好处第二单元：非人力资源经理的人力资源管理职责1.把合适的人配置到合适的工作岗位上2.引导员工进入组织3.培训员工适应岗位4.提高员工的工作绩效5.争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系第三单元：非人力资源经理的三项人力资源能力修炼1、由一个人做事到带领一个团队做事情2、有做事到管人到调动员工的积极性带领员工成长3、由管理人到运作一个团队成为一个领袖级的优秀职业经理人第四单元：非人力资源管理者与公司专业人力资源管理人员的配合1、【演练】问题讨论：公司的各级各类管理人员分别担负哪些人力资源管理工作？2、全面了解公司的人力资源规章制度3、严格遵照公司现行人力资源工作流程4、明白人力资源部门的职责和功能5、深刻理解公司对人力资源管理的要求6、确定公司人力资源部门可给予的管理资源第二部分:奠基部门管理的基石―带领一个团队做大事的能力修炼第一单元、甄选人才的能力一、盘点你的资源（一）你拥有多少下属（二）你有多少人才（三）盘点你的资源（四）制定人力资源管理规划【工具】人才档案存储工具二、胜任力的素质模型（一）胜任力素质模型（二）【案例】新技术产业知识型员工胜任力素质模型（三）【工具】胜任力素质模型构建方法----“DACUM”法介绍三：非人力资源经理的人力资源管理核心技能之一：如何“选人”1、人力资源管理基础工作：岗位分析【工具】岗位分析表2、岗位分析的程序与方法3、招聘如何为企业带来竞争优势4、招聘的流程及可能的误区【演练】问题讨论：千里马是怎么找到的？5、内部招聘和外部招聘的渠道与优点6、非人力资源部门与人力资源部在招聘环节的分工与合作7、面试选才的方式8、面试中怎样区分“事实”与“谎言”9、专业的结构化面试技巧【演练】【工具】专业化招聘面谈八步骤第一步：面谈前准备的注意事项第二步：选择面谈地点注意事项第三步：开场白的注意事项第四步：正式面谈的注意事项第五步：企业情况介绍的注意事项第六步：请应聘人提问的注意事项第七步：做面试笔记的注意事项第八步：结束面谈的注意事项面试方法：【演练】【工具】无领导小组讨论法【演练】【工具】情景模拟法【演练】【工具】STAR行为面试方法【演练】【工具】管理游戏法【演练】【工具】公文筐测试【演练】【工具】多对一面试法【演练】【工具】考试（笔试）测评法【演练】【工具】三权分立评估法【演练】【工具】设计面试纬度【演练】【工具】评估中的十大偏差及避免方法【演练】某公司中高层管理人员面试试题分析【演练】模拟面试第二单元、非人力资源经理的人力资源管理核心技能之二：如何“育人”1、新员工入职培训误区及解决办法2、如何让大象跳舞，聚焦员工在职培训3、现阶段中小企业培训现状分析4、培训效果追踪与评估【工具】培训评估流程和表单5、部门经理的“教练”角色6、通过“教练技术”改变员工行为7、【工具】员工辅导“六步骤”与训练“四部曲”8、教练式经理应具备的心态和技能9、员工成长的五个层次10、如何帮助员工建立自己的培训体系【演练】问题讨论：目前员工培训中存在哪些问题？第三单元：非人力资源经理的人力资源管理核心技能之三：如何“用人”用才基本原则：人尽其才，才尽其用1、用人的真谛在于“认同、互补、匹配”六字，你可以不知道下属的短处，但你一定要知道下属的长处2、衡量员工发展的两把尺子：想不想做，会不会做。3、【工具】员工发展的四个阶段：R1、R2、R3、R44、【工具】人性化管理与弹性领导风格：S1、S2、S3、S45、【演练】如何让员工自动自发---高效激励技巧：6、权利戒律与影响力传播7、判别什么人应该：重用、慎用、激励、调整、培训、淘汰8、中小企业如何用好职业经理人9、企业管理人员综合素质提升与用人【案例】海尔的用人机制；【案例】摩托罗拉“对人永远的尊重”的文化理念。激励艺术人的动力来源分析生存动力期望与畏惧情感因素和理智因素激励的定义与误区激励理论介绍（选讲）X、Y、Z理论对比马斯洛需要层次理论赫兹伯格双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论激励的四原则根据人格类型激励的策略激励菜谱第四单元：非人力资源经理的人力资源管理核心技能之四：如何“留人”一、员工离职原因分析【演练】讨论：员工离职原因探讨二、留人的理论：需求理论、双因素理论、成就理论、公平理论三、企业薪酬福利系统与留人（一）：员工绩效管理技术1、【演练】讨论：绩效管理真的那么重要吗？2、与员工共同订立目标【工具】目标制定步骤与方法（二）：员工薪酬管理技术1、【演练】问题讨论：什么叫公平？2、建立部门内部的薪资公平3、业绩奖金的设计技巧（选讲）四、没有规矩不成方圆：制度留人五、工作是快乐的：事业留人六、家的感觉真好：企业文化留人【案例】“孝金”的管理价值七、我用真心换真情：情感留人八、冲破成长“天花板”：经营职业和人生第五单元：新劳动法对员工和企业的影响（选讲）新劳动法对企业的要求部门主管是否有权解聘员工解聘员工程序和可能引发的法律问题有那些？第三部分：实施以人为本的员工发展计划第一单元：员工的职业生涯管理能力一、员工发展计划二、为员工成长选择一个成功的方向三、帮助员工跨越在职业生涯进程中沟沟坎坎四、协助员工渡过与职业生涯平行的家庭生活周期中的困难（一）家庭生活周期规律（二）管理工作的重点第二单元：文化与企业文化一、文化的含义（一）文治教化（二）一个民族的生存方式以及创造的物质文明和精神文明的总和二、文化的作用三、企业文化（一）广义的企业文化（二）狭义的企业文化四、企业文化构成（一）共同的愿景（二）核心价值观与价值体系（三）体现价值观的规章制度（四）典型人物与典型事件（五）企业全体员工共同认可并执行的行为规范（六）仪式与习俗【案例】《士兵突击》的宣誓仪式（视频）（七）文化精神的物质形式五、企业文化的功能（一）凝聚功能（二）激励功能（三）辐射功能“文”如何“化”运作组织的能力用文化运作组织

• 徐正：房地产业中高层管理人员训练: 一、课程背景讲师观点跟其他行业相比，房地产行业在国内是个年轻的行业，在房地产企业中负责规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等工作的人员大都没有受过项目管理的培训，大部分房地产企业没有建立起一个系统化的项目管理体系；而另一方面，房地产项目的管理难度较大：工期长、跨专业、变化因素很多、需要对企业内部不同专业口的人员进行很好的协调、同时需要对外部不同的供应商如政府部门、设计、咨询公司、监理单位、施工单位、材料和设备供应商等进行良好的协调、乙方难以管理、现成的优秀管理模式少等。这导致了各个房地产项目的管理水平参差不齐，运作效率有高有低，管理水平高的企业与管理水平低的企业之间的差距是巨大的。在项目经理和项目工作相关的人员这一群体中，大部分人是按自己本能的、朴素的感觉执行着自己的业务工作，关注工作方法和管理工作的人比较少，一个房地产项目前期、中期相关所有工作的不良结果最后都在项目最终结果上表现出来：项目完成时间拖延、成本超出预算、质量问题突出，不得已时只能拆东墙补西墙。这些人员在项目管理意识上和工作方法上（工作的计划、执行、控制）都需要提高。如何才能使我们的房地产项目能有一个系统化、精细化的管理呢？如何才能使规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等各业务口的人员按系统化的工作方法、做好地产项目的每一件工作呢（理解清楚目标、管理好工作的时间、成本、质量、资源、团队、沟通、风险等）？本课程就是针对这目前房地产行业的这一问题设置的项目管理的系统化的培训，主要目标是提高房地产项目相关各方面工作人员的项目管理意识和实际工作需要的管理技能，使他们掌握正确的工作方式、形成项目管理的思维模式。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；5、效果：简单的轻松的互动的；五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排上篇：基于执行导向的管理技能提升（两天一晚）中篇：基于流程优化的甲方项目管理（一天一晚）下篇：基于结果导向的地产项目经营管理（一天一晚）七、课程大纲上篇：基于执行导向的管理技能提升第一讲中层角色认知与思维转变一、企业长久之道—中层组织建设讨论：为什么有的团队会失败？每一个中层组织的基础作用基本管理单元的主观能动性责任与收益的矛盾体现企业的战略与人力资源的关系课堂讨论：管理是管人还是管事？孰先孰后？二、新常态背景下，基础管理人员的角色转变1.三个角色：教练员、裁判员、辅导员2.三个转变工作理念转变、工作心态转变、营销技能转变案例分析：对事不对人的领导风格三、新常态背景下基础管理者的角色认知和四个经验1.能力模型专业知识：精通产品体系及市场运作情况等营销技能：掌握销售技巧、谈判技巧、产品演讲展示等执行能力：自如运用沟通、组织、计划等高效执行技巧领导能力：深谙团队管理技巧，具有个人领人格魅力职业素养：拥有责任、进取、感恩等职业心态，抗压能力创新力强2.四个经验3.观念的先行总结：您的定位决定您工作的态度和方式，影响您的工作成果四、如何做好管理支撑1.业绩的关键在于团队的管理2.如何制定适应团队领导风格的团队管理方法3.如何做好服务的支撑，日常支持前后端4.团队管理方法制定的实操方法：制定团队的凝聚力提升实践计划制定团队的协同力提升实践计划制定团队的自发力提升实践计划制定团队的兑现力提升实践计划——应用提升四力的实践的“四化”工具工具应用：四化工具：简单化工具、标准化工具、常态化工具、创新化工具第二讲熔炼团队提升合力一、我们需要高效优秀的销售团队案例分析：最高层次的销售——团队的销售1. 优秀团队成员的信念2. 结果由行为为来，行为由思维而来3. 我是我认为的我4. 做一个自动自发的人互动：做一个与人协作的人二、团队意识与团队责任感1. 团队意识——我是团队的我，团队是我的团队2. 为什么要团队合作——90后员工，合作铸成力量3. 为什么要在团队中工作——没有成功的个人，只有成功的团队案例分析：取经团队的角色担当三、管理核心——团队文化的打造1.文化——团队精神建设的第一阵地2.文化建设——团队建设的最高境界3.如何建设承包背景下的团队销售文化4.文化建设的必备手段案例分析：“孝金”的故事小组讨论：说说你的文化建设方法四、以业绩为导向的团队协作与团队沟通技巧1．理解团队协作和沟通的模式与作用2．有效的沟通协调技巧3．克服沟通的障碍，强化团队协作能力4．沟通技巧在中层管理中的应用5．如何与团队经行高效协作、有效的沟通模拟演练：对下管理情境演练第三讲高效团队激励技能提升一、有效的团队激励必须解决的四个问题？1. 必须解决激励对象问题：应该激励哪些人？2. 必须解决激励方式问题：拿什么激励员工？3. 必须解决激励量化问题：拿多少激励员工？4. 必须解决激励时机问题：激励的恰当时机？二、从“马斯洛需求理论”分析职业人的需求层次？1. 物质层次的需求量表2. 精神层次的需求量表3. 安全层次的需求量表4. 交往层次的需求量表5. 职业价值层次需求量表案例分析：销团队主管们，为什么你的激励效果不佳三、有效的团队激励应贯彻的基本原则1. 激励过程中如何贯彻针对性原则？2. 激励过程中如何贯彻时效性原则？四、以业绩提升为导向的团队激励方式解析1.如何利用好“业绩提成、佣金、奖金”等物质激励方式？物质激励过程常出现的问题？区域负责人在使用物质激励手段时，经常忽略的激励要素？2.如何识别优秀员工“安全层次需求”？并给予恰当的激励？3.如何识别优秀员工“交往层次需求”？并给予恰当的激励？4.如何识别优秀员工“尊重层次需求”？并给予恰当的激励？5.如何识别优秀员工“职业价值层次需求”？并给予恰当的激励？案例分析：物质激励有用吗？五、激励团队时的注意事项1．要注意善用影响方式2．要注意公正第一的威力3．善于倾听4．惩罚的艺术小组讨论：说说你激励下属的方法六、激励的三种模式1.自己发散出一种激励效果2.你对他人的作为能影响一个人的工作士气3.依靠公司组织的整体表现第四讲高效任务分配一、如何把公司的经营策略转化为目标任务案例引入：《起点的错误》，讨论没有将公司目标任务与个人目标/发展相结合的目标任务设定错误——没有好目标的错误？1. 成功实施目标任务管理的必要条件2. 如何为自己设定一个好的目标任务好目标任务的特征好目标任务设定应遵循的基本原则好目标任务设定七步法如何设定我的好目标任务目标任务测算分解方法目标任务常用管理工具应用与示例实操：对标本章学习，分组，针对学员按主要角色不同，就如何设定我的目标，诊断并提出优化改进建议。二、从目标到计划——工作规划及其方法应用1. 有效工作规划须知明确我的“日-周-月-年”分阶段分层级目标及关系明确我的职责与角色定位明确公司/部门架构、文化与运作机制明确与我密切相关的组织流程与规范要求案例分享：《小刘的烦恼》，讨论小刘业务培训效果难保障？2. 有效工作规划的五个基本要领；我是谁—明确你的职责；动力管理—让制度说话；量化管理—让数据说话；成本管理—让利润说话；人力管理—让员工说话。案例分享：《某班组长8月工作规划》讨论：我们工作规划所遇困惑与烦恼？3. 优秀管理员月度重点工作八步工作规划法4. 核心管理人员“月-周-日”常规工作三、从目标到计划——制定完善我的“月-周-日”目标任务行动计划案例分享：《时间管理面面观》，对标我的差异讨论：我如何规避“计划没有变化快”的“魔咒”？讨论制定执行计划的重要作用？1. 与我密切相关的目标任务计划及其形成2. 有效目标任务行动计划制定必须坚持的“五定”原则3. 有效目标任务行动计划制定的基本步骤4. 有效目标任务行动计划管理工具与应用5. 如何制定我的目标任务行动计划案例分享：时间网络图第五讲市场开拓与资源配置一、资源分配的基本原则1. 向市场一线倾斜的原则2. 效率优先，兼顾公平的原则3. 统一性原则4. 差异化原则5. 战略导向原则二、内部资源配置1. 六大资源：人、财、物、技、迅、时2. 管理为经营服务3. 经营为市场服务4. 资源是有限的还是无限的5. 资源分配的压强原理6. “好钢用在刀刃上”的解读7. “田忌赛马”的新解读8. 目标与资源的关系案例研讨1：地主财产托管的故事案例研讨2:：为什么有人要到了资源，有人拿不到资源第六讲提升工作效率一、工作效率提升之——时间管理技巧问题引入：时间谜语引入测试：《时间掌控度测试》1. 时间管理定义2. 时间管理的常见误区3. 有效时间管理的五项基本原则游戏：《一寸光阴一寸金》游戏，引导学员思考时间管理重要性测试与实操：《我的时间管理》测试，结合实际各自梳理找出我的“时间杀手”4. 怎样进行时间管理——时间管理方法与技巧有效时间管理之前提：分清职责、习惯，找出浪费高效时间管理的基本目标：追求时间效益最大化高效时间管理的步骤第一步：设定目标第二步：优先排序第三步：统筹安排第四步：每天回顾案例分享：《王经理的工作清单》找出王经理“月-周-日”工作计5. 掌握五种有效的时间管理基本方法与工具应用四象限管理法事件的ABCD管理法日常事务分级管理法80/20原则统筹法案例分享：《李主任“月-周-日”计划》案例，运营时间工作分析法，找出李主任浪费，提改进建议。同时，对标各自工作分析，找出各自时间浪费。实操：分组，针对常见关键岗位，梳理讨论我们的“月-周-日”时间管理法。二、工作效率提升之——问题发现、分析与改善方法1.如何发现工作中的问题2.处理问题的方法“目标—差距—问题—解决”3.问题发现与改善的七种常用工具及其应用方法目标差值法因果分析法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环SWOT分析法思维导图分析法4.目标任务把控改善方法之——标准化管理与流程优化5.目标任务把控改善方法之——工作辅导专业管理在工作辅导中应负的职责工作辅导方法面面观专业管理工作辅导教练及辅导要点搭建平台，创造积极的工作氛围如何成为专业辅导高手如何培训与指导工作辅导步骤讨论：如何活化一线人员活力，提高目标任务达成率？6.问题发现与改善注意事项案例分享与讨论：1.《综合管理员小王的究竟出错在哪儿？》；2.如何自我诊断管理中存在的问题？具体操作方法？第七讲：绩效管理绩效管理运作体系设计考评组织与分工考评方式方法设计绩效合同与绩效考评表格设计基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理公司战略目标与我的PBCPBC的构成与制定流程标杆公司PBC考核模式介绍——IBM的PBC：让业绩说话——华为的PBC：PBC+KPA考评程序考评结果应用体系设计绩效考评结果反馈体系设计个人管理面谈技巧（PMI）的困惑企业常用的绩效反馈方法PMI的四项格式内容PMI的4+2公式策略技巧PMI的效果评估4+7公式工具从人力资源开发角度看PMI（金劳的方法与福尼斯的方法探讨）——演练：绩效面谈角色扮演绩效考评结果应用基于绩效考评的培训开发基于绩效考评的薪酬调整案例分享：绩效辅导案例ü 案例启发1：不同时间绩效沟通的重点ü 案例启发2：绩效沟通的技巧——如何进行表扬ü 案例启发3：月度/季度绩效面谈一通技能之一---汉堡法第八讲：管理实战情境演练（选讲）1、如何面对下属的耳语是非？---纠正下属的问题行为2、如何处理下属的过失行为？---利用下属犯错，采取机会教育3、如何对下属进行工作指导？---做个好教练4、如何处理下属的特别请求？---维系团队的纪律5、如何处理下属请调其他部门？---协助下属的职业发展6、如何执行一项新规则？---辨别下属个人与事件问题的差异性7、如何赞美、激励下属？---纾解员工抱怨的情绪8、如何为下属制订工作目标？---转换上司对目标的要求9、如何处理下属误解企业规则的本意？---运用沟通消除与员工认知的差异10、如何处理事态严重的员工？---展现人事处置的魄力11、如何处理新老员工的冲突问题？---诊断部门管理的异常问题12、如何面对下属热心公益而忽略本职工作的态度？---督导员工绩效13、如何面对下属消极、不合作的工作态度？---掌握人性的激励14、如何处理下属培育发展的问题？---给予下属技能提升15、如何面对固持己见的下属？---采取有效的授权16、如何采取弹性而有效的领导方式？---善用因材施教的领导风格17、如何辅导问题员工？---发挥柔性的领导18、如何选拔企业绩优人员？---公正看待下属的表现中篇：基于流程优化的甲方项目管理第一讲：甲方管理架构1、架构图2、架构解析1.1、影响工程管理目标的环节及要素分析1.1.1、组织管控系统方面1.1.2、项目运营系统方面1.1.3、供应链外包管理系统方面1.2、管理对策3、工程管理普遍存在的问题4、甲方工程管理人员的四大角色4.1、是项目管理者而非单纯工程管理者4.2、现场工程管理标准的制定者与检查者4.3、客户的工程质量代表4.4、供方（特别是监理公司）的管理者5、工程管理中各部门职责第二讲：建立工程管理的标准1、目的2、质量标准（以客户为导向的工程质量标准）2.1、质量目标体系的确定（材料与工程质量的标准）2.2、客户敏感质量问题的把控（ABC质量管理办法）3、管理标准第三讲：工程计划管理1、工程总进度控制计划2、工程配套计划2.1、施工图纸交付计划2.2、承建商进场2.3、计划招投标计划2.4、甲供材料设备进场计划2.5、乙供材限价计划2.6、样板确认计划2.7、资金计划第四讲：供方管理的方法与流程1、供方采购策划2、供方采购计划3、供方采购工作任务书4、供方采购招投标5、合同管理6、供方验收管理第五讲：甲方工程管理的十大环节1、施工准备管理1.1、项目部的成立（如有）1.2、编制《项目工程管理指导书》1.3、采购招投标1.4、工程管理指导书的培训与交底1.5、场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理1.6、施工组织设计审查1.7、开工报告的审批2、进度管理2.1、项目施工进度计划管理2.2、工程配套计划的编制管理3、技术管理3.1、图纸管理3.2、图纸评审3.3、设计变更管理3.4、施工技术管理4、质量管理4.1、质量目标体系的确定4.2、事前控制：4.3、过程监控4.4、客户敏感质量问题控制4.5、工程巡视管理4.6、事后控制4.7、隐蔽工程的验收4.8、物业接管验收4.9、验收总结报告5、成本管理5.1、工程款支付管理5.2、合同外增量成本管理5.3、现场签证的管理5.4、特急零星工程管理5.5、索赔与反索赔6、对监理公司的管理6.1、控制依据6.2、对监理工程师的资格审查6.3监理公司监理行为的监督6.4、监理的文件管理监督6.5、监理公司与承建商的关系协调6.6、承建商之间的协调6.7、监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作6.8、监理档案资料7、安全文明施工管理7.1、安全文明施工的管理标准7.2、督促监理公司做好施工安全和文明施工的监控管理7.3、责成监控整改8、档案文件管理9、工程物业移交9.1、工程移交原则上应具备的条件9.2、工程移交物业公司程序10、保修期内的维修10.1、明确保修期内维修工作的责任分工10.2、确定维修管理的标准10.3、保修款的结算下篇：基于结果导向的地产项目经营管理第一讲：项目范围和项目目标—项目方向1、项目战略与项目定位—公司成功在战略、项目在战略下进行选择2、房地产项目目标的四个类型---现金流-速度型、利润型--成本型、品牌型--品质型3、项目目标的三个维度---客户、财务、知识管理4、项目目标的3化---数字化、图形化、标杆化；交房标准5、项目目标的smart表达----名京项目目标分析6、项目目标的分解—wbs、obs、cbs、rbs介绍7、项目的绩效环：项目目标—灯塔；项目计划—航线、项目执行—航行、项目考核—激励。抓住主线；项目执行--适时应变，但万变不离目标，项目不容许失败第二讲：项目整体（综合协调）管理—未来项目行动计划显性化、提前发现问题、事前调整1、项目整体管理的目标和计划系统：系统、协调—方面、每个方面的pdca、方面协调2、项目价值工程---海河印象项目价值创造的分享、功能规划、项目概念设计综合3、项目的全周期及流程图---房地产项目周期分析及控制4、房地产项目各个阶段的成果、主责人---某个项目定位策划阶段成果分析5、项目整体协调人的确定与协调方法---某项目三个方案选择的启示6、项目整体协调的机制和步骤---项目定位阶段“七对眼睛”的介绍第三讲：项目组织与人力资源管理三个统一：目标、方法、流程，项目组织效能提升1、项目团队的问题？--三个不同：经历、方法、个性；2、如何根据项目情况确定的组织构架和管控模式？---客户敏感、效率提升与风险管控3、如何制定项目的用人规划和岗位的职责？4、如何整理项目的运作流程？--从强人到团队能力、纵横项目手册、万科项目操作书5、如何进行项目人员的选择和搭配？---性格、经历、专业、新老匹配6、如何对项目人员绩效考核？---结合项目目标、考核客户敏感点、风险点考核7、如何对项目人员进行激励？---项目成本奖、项目福利、不同人不同需求不同激励8、如何打造项目团队？项目中如何用好人？--团队做项目、项目经理引领项目9、项目团队不同阶段的把控要点？10、如何管理高层、管理客户、管理职能部门、管理供应商、管理内部团队、管理技术型成员？第四讲：项目时间管理1、项目进度计划的层次和体系是什么？2、谁来组织项目进度计划的制定？--有经历的人，三上两下，签字确认3、项目进度计划的制定过程是怎样的？--wbs分解事情、找逻辑关系、关键路线、确定里程碑4、如何确定房地产项目的关键路径？5、如何确定房地产项目里程碑点？--管理节点、项目节点、时间节点排序、节点成果6、项目基准时间的确定？--资源估算、时间基准确定7、如何对项目进度计划进行监督和调控？--四小时监控、会议监控、巡检演练：1、编制关于设计的出图计划。第五讲：项目成本管理1、项目成本管理的问题？2、房地产项目成本管理体系？3、如何确定项目的目标成本？4、如何从设计角度控制成本？5、如何的项目责任成本落实到人？6、如何构架项目合同网络图？7、项目动态成本的监控与调整？8、成本评估和成本数据库的建立。第六讲：项目信息与沟通管理—协调管理、冲突管理1、项目信息流转的顺序和沟通体系的确定—万科项目沟通渠道设计2、项目各个阶段、各个成员信息流转的内容和标准3、房地产项目关键会议的组织—项目启动会、项目例会的组织4、针对房地产项目不同个人的沟通技巧第七讲：如何建立项目管理的制度、流程、操作指引支持体系？--体系1、项目管理的制度流程体系是什么？2、如何分步骤的建立项目管理支持体系？--项目总结沉淀、界面、贯穿流程3、如何不断优化项目管理体系？4、项目操作模式—万科项目运营体系介绍（产品、工具、流程）

• 徐正：组织、机制、文化: 一、课程背景为什么从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，中层很麻木！为什么从下往上看：高层很无理，中层很无助，中层很无辜！许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭做员工时的思维模式和处事方法。对于管理，他们依靠的是零散的经验和本能的直觉，没有掌握科学的方法和技能，更没有进行系统化地思考和梳理，导致极大的组织浪费，造成系统执行力低下的现实问题。。。。。二、课程收益1、如何决策决断？如何凝聚人心？如何激励团队？2、如何权变和矛盾冲突处理？3、如何带领团队（团队建设）？4、传授相关的方法和技巧；5、帮助学员改善领导者角色意识；6、明确团队执行力来自于卓越的领导艺术；7、明确提升领导力的最终目标是改善执行环境；8、系统地学习必备中层领导技巧，提升学员的中层领导技能；三、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；3、效果：简单的轻松的互动的；4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。四、课程时间一天五、课程对象企业中层管理者六、课程大纲第一讲中层角色认知与思维转变一、企业长久之道—中层组织建设讨论：为什么有的团队会失败？每一个中层组织的基础作用基本管理单元的主观能动性责任与收益的矛盾体现企业的战略与人力资源的关系课堂讨论：管理是管人还是管事？孰先孰后？二、新常态背景下，基础管理人员的角色转变1.三个角色：教练员、裁判员、辅导员2.三个转变工作理念转变、工作心态转变、营销技能转变案例分析：对事不对人的领导风格三、新常态背景下基础管理者的角色认知和四个经验1.能力模型专业知识：精通产品体系及市场运作情况等营销技能：掌握销售技巧、谈判技巧、产品演讲展示等执行能力：自如运用沟通、组织、计划等高效执行技巧领导能力：深谙团队管理技巧，具有个人领人格魅力职业素养：拥有责任、进取、感恩等职业心态，抗压能力创新力强2.四个经验3.观念的先行总结：您的定位决定您工作的态度和方式，影响您的工作成果四、如何做好管理支撑1.业绩的关键在于团队的管理2.如何制定适应团队领导风格的团队管理方法3.如何做好服务的支撑，日常支持前后端4.团队管理方法制定的实操方法：制定团队的凝聚力提升实践计划制定团队的协同力提升实践计划制定团队的自发力提升实践计划制定团队的兑现力提升实践计划——应用提升四力的实践的“四化”工具工具应用：四化工具：简单化工具、标准化工具、常态化工具、创新化工具第二讲熔炼团队提升合力一、我们需要高效优秀的销售团队案例分析：最高层次的销售——团队的销售1. 优秀团队成员的信念2. 结果由行为为来，行为由思维而来3. 我是我认为的我4. 做一个自动自发的人互动：做一个与人协作的人二、团队意识与团队责任感1. 团队意识——我是团队的我，团队是我的团队2. 为什么要团队合作——90后员工，合作铸成力量3. 为什么要在团队中工作——没有成功的个人，只有成功的团队案例分析：取经团队的角色担当三、管理核心——团队文化的打造1.文化——团队精神建设的第一阵地2.文化建设——团队建设的最高境界3.如何建设承包背景下的团队销售文化4.文化建设的必备手段案例分析：“孝金”的故事小组讨论：说说你的文化建设方法四、以业绩为导向的团队协作与团队沟通技巧1．理解团队协作和沟通的模式与作用2．有效的沟通协调技巧3．克服沟通的障碍，强化团队协作能力4．沟通技巧在中层管理中的应用5．如何与团队经行高效协作、有效的沟通模拟演练：对下管理情境演练第三讲高效任务分配一、如何把公司的经营策略转化为目标任务案例引入：《起点的错误》，讨论没有将公司目标任务与个人目标/发展相结合的目标任务设定错误——没有好目标的错误？1. 成功实施目标任务管理的必要条件2. 如何为自己设定一个好的目标任务好目标任务的特征好目标任务设定应遵循的基本原则好目标任务设定七步法如何设定我的好目标任务目标任务测算分解方法目标任务常用管理工具应用与示例实操：对标本章学习，分组，针对学员按主要角色不同，就如何设定我的目标，诊断并提出优化改进建议。二、从目标到计划——工作规划及其方法应用1. 有效工作规划须知明确我的“日-周-月-年”分阶段分层级目标及关系明确我的职责与角色定位明确公司/部门架构、文化与运作机制明确与我密切相关的组织流程与规范要求案例分享：《小刘的烦恼》，讨论小刘业务培训效果难保障？2. 有效工作规划的五个基本要领；我是谁—明确你的职责；动力管理—让制度说话；量化管理—让数据说话；成本管理—让利润说话；人力管理—让员工说话。案例分享：《某班组长8月工作规划》讨论：我们工作规划所遇困惑与烦恼？3. 优秀管理员月度重点工作八步工作规划法4. 核心管理人员“月-周-日”常规工作三、从目标到计划——制定完善我的“月-周-日”目标任务行动计划案例分享：《时间管理面面观》，对标我的差异讨论：我如何规避“计划没有变化快”的“魔咒”？讨论制定执行计划的重要作用？1. 与我密切相关的目标任务计划及其形成2. 有效目标任务行动计划制定必须坚持的“五定”原则3. 有效目标任务行动计划制定的基本步骤4. 有效目标任务行动计划管理工具与应用5. 如何制定我的目标任务行动计划案例分享：时间网络图第四讲市场开拓与资源配置一、资源分配的基本原则1. 向市场一线倾斜的原则2. 效率优先，兼顾公平的原则3. 统一性原则4. 差异化原则5. 战略导向原则二、内部资源配置1. 六大资源：人、财、物、技、迅、时2. 管理为经营服务3. 经营为市场服务4. 资源是有限的还是无限的5. 资源分配的压强原理6. “好钢用在刀刃上”的解读7. “田忌赛马”的新解读8. 目标与资源的关系案例研讨1：地主财产托管的故事案例研讨2:：为什么有人要到了资源，有人拿不到资源

徐正：高绩效团队建设与管理

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