徐正：打造高绩效完美团队----4D团队领导力

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 25332

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适用对象

董事长、总经理及董事会成员；企业中高层团队的领导者；人力资源管理者、培训发展管理者；

课程介绍

课程背景：

4D系统是美国国家航空航天局（NASA）的科学家兼项目主管查理.佩勒林(Charles Pellerin)

博士发展的一套团队领导力风格测评与打造的系统。佩勒林博士曾NASA担任天体物理学部长达十年之久，他用极其简单的科学思维方式建立了实用的团队建设工具包。应用这套系统，他成功带领科学家团队修复了哈勃太空望远镜的镜头，让投资数十亿的望远镜正常工作。《NASA如何建立团队》一书，就是佩勒林博士关于4D系统的专著。

佩勒林博士与NASA及商业团队合作超过十五年，应用4D系统辅导的团队超过750个，4D系统不仅在科学界，在企业界更是广受欢迎。

当你团队陷入困境时，你怎样带领团队走出迷茫走向胜利？当你带领团队冲刺目标时，你遇到的最大挑战是什么?大多数领导者的回答是怎样激励我的团队,如何提高我团队士气?1990年4月24日举世瞩目的哈勃太空望远镜升空，历时15年、耗资17亿美金、成千上万人为之付出的辛勤劳动却因镜片的瑕疵化为乌有。美国事故调查委员会耗资2亿美金的调查结果表明团队的社会化环境而非技术是事故的主要原因。仔细检查，发生很多重大航空事故的原因大多数要归结于团队社会化环境。

负责修复哈勃望远镜瑕疵工作的Charlie Perrin将团队的社会化环境量化和行为化，通过4D系统来打造高绩效的完美NASA团队。终于完成使命并且赢得了NASA赠予的领导勋章。

Robin Pfisher,卫星地面项目经理这样评价4D系统：

“4D系统的价值不仅仅在于提升团队士气和对工作的满意度……如果没有4D团队及个人教练流程，GSP根本无法完成这么严峻的任务，取得具有里程碑意义的进展……更不用说避免了数千万美金的损失。”

一个健康积极的团队社会环境预示着团队高绩效的表现。团队的社会化环境包括以下八个方面：

大家互相尊重，工作环境非常愉快

同事之间主动地进行合作，需要时他人总会乐于提供支持

彼此间真诚相对，步调一致而且高效

彼此间高度信任

大家充分发挥才智，不断创新

不断达成令人惊喜的成果

注意力放在寻找方法上，而不是只纠缠在问题上

大家对彼此该做的事、能做的事、做到什么程度都一清二楚

为了打造健康积极的团队社会化环境，团队成员要做到以下8项行为：

同事间经常对彼此表达真诚的感激

大家能关注彼此共同的利益、甚至兴趣及爱好

让每位成员都觉得有归属感

大家彼此遵守每一个约定，履行每一个承诺

对未来有清晰、乐观的展望，同时对现实中的困难有清醒的认识

对于决意要达成的重要目标，尽100%的努力不遗余力去完成

团队中没有批评和抱怨，不钻牛角尖

每位成员对自己的角色、职责和职权都非常清楚并清晰地与相关人员进行了沟通那么如何做到这些呢？这个课程将带给你与你的团队耳目一新的感受，与翻天覆地的化。它从卡尔荣格的思想分解，4D系统的由来，到团队领导者要如何保持与打造一支完美的高绩效团队所必须要做的的情绪管理等等，一一给予了详细分解。由老师讲授到学员理解，到当场练习，带入体验完全符合成人教学的特点，从而最大的化的让你与你的团队放佛在工作场所一般，解决你的表象与潜在问题，达到心态与思维改变，最终行为改变引发全员共同打造致完美团队的目标。如配合NASA的IDA与TDA测评系统，更加可以带给你的团队完全持续的变化。

相信这将是我与你共同期待的奇迹!

课程时间：1-2天（12小时）

课程对象：

董事长、总经理及董事会成员；

企业中高层团队的领导者；

人力资源管理者、培训发展管理者；

课程内容：

完美团队的秘密

案例：挑战者号的爆炸与哈勃的失败

社会化环境影响团队

案例：飞机上的自我改变

社会化团队的关键

案例：日本福岛核泄漏与韩航空难的原因

人类行为的基本流程

四个维度的解释需求

AMBR流程

4D的测评系统（领导者与团队每个成员的测评）

全能管理者团队解析

天生的个性基础

调查：你的天生个性颜色

你的团队的天生个性颜色分类是依据卡尔·荣格的性格理论，即每个人做决定和收集信息的不同方式而进行的。

选一个与你能力相匹配的工作

4D的基本流程

4D的AMBR

不称职的管理者

练习：那个维度是你的挑战？它是否给你带来了困扰？

四种策略讲解：作为领导者，在某一个策略非常强的时候，在其他方面就往往比较弱，而且往往倾向于与自己策略相同的人合作。这样单一的团队文化，会限制创造力和执行力的发挥。面对挑战或压力，一般人的反应是情绪化的，会使用单一维度的策略，这会导致团队的整体效率低下，或者导致错误发生。

团队文化的分类

蓝色与橙色文化的解析

画出你团队的文化类型图

练习：你的团队的心态的辨识

是什么影响了你的领导力

绿色转换红色CSW解读

关于动机与解读

练习：你的故事情节是什么颜色？

打造高绩效的完美团队

情绪表达：高兴、生气、悲伤、害怕、爱

需要被欣赏和感激

感激的障碍

感激之道：HAPPS标准

练习：表达真诚的感激

案例：911的事发后

感激的流程

关注共同利益

人们都是为了自己

案例：共同利益与招聘

着眼于老板的共同利益

练习：在你的工作中嵌入共同利益

适度包容他人

拿走我们的面具

练习:童年留下的面具

包容的心态

关于包容的调查

遵守承诺

诚信的观点

案例：开会迟到没关系

练习：给你的遵守协议打分

如何处理违约的协议

把遵守协议嵌入你的工作中

表达基于现实的乐观

承认不愉快的现实

十足的承诺会改变感知

练习：你承诺实现的结果是什么？

团队承受不起情绪化

情绪化状态分类：受害者、拯救者、合理化者、指责者

对情绪化状态的深层分解

让你的团队没有情绪化

厘清职责权

团队评级最低等的原因

团队的RAA

把职责权嵌入你的工作中

回到工作场所的练习

4D领导力策略

个人运用篇：4D系统的学习可以让您可以意识到自己天生对某一个策略的倾向性，从而平衡自己的领导风格，在任何环境中，选择最合适的策略，成为高效的领导者。

组织运用：在团队中建立4D沟通模式，用4D的方法来管理团队和商务运营，可以自然地把团队打造成平衡的4D高效团队。

中国反馈：

我参加这个课程为了找到点燃团队激情的方法，参加4D领导力课程我才意识到问题出在我自己身上。我从欣赏自己开始，就能够欣赏和鼓励我的团队，虽然自我改变并不容易，但这个课程帮我更加了解自己。

——某IT公司董事长、香港科技大学EMBA

我们的高级经理们都非常聪明、干练，知识、技能已经不是他们进一步发展的瓶颈，他们更多的是想提升内心的力量。4D领导力模式的课程能够帮助从生命力中获得能量。我们的组织机构在经历着变革，真正的冲击不完全是岗位的变化，而是这个变化对各级经理人的内心的影响。我们引进4D领导力课程，是希望公司的高级经理们能够在变革中从容应对。

——中海油企业的组织与发展部部长

通过4D领导力的学习，帮助我在教练辅导过程中更加清晰的做出区分，这对帮助客户做出转化非常有效。

——国内某资深教练技术导师

4D领导力模式帮助我在运用其他管理技术的时候更加得心应手，因为我在用“心”管理我的团队，能够更容易洞见自己的内在和他人的内在。因为内心有了力量和洞察力，以前的学习管理方法功效会大增，而且自己内心也更舒畅了，不再心力憔悴。我这次最大的收获是自己的成长，感觉到自己的再度出生。

——花旗银行高级总监

我能够更加自如和顺畅地和我的老板沟通了，我感觉我们之间的距离拉近了许多。

——某四大会计师事务所高级经理

学习4D领导力使我能够更好地与高端客户建立人与人之间的联结，彼此之间更多的是信任与支持，我的业绩也很自然的提高很多。

——某国际保险公司首席寿险规划师

徐正老师的其他课程

• 徐正：有效的项目成本管理与控制: 一、课程背景项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。二、课程收益全面了解组织项目管理实践应用；认识项目全面预算重要性，协调项目需求和资源的矛盾；掌握项目全面预算和控制工具与方法；学会通过项目全面预算管理对项目进行有效的监控与考评；借鉴业界最佳项目成本控制体系的实践经验与方法；切实有效降低项目成本，提升在金融风暴下的项目竞争力，实现项目价值与企业价值最大化三、课程特色系统化理论指导--课程内容采用国际上先进的成本管理方法论，结合中国财务管理体系，总结提炼出适合中国本土企业的项目成本管理方法。l丰富案例分析互动--通过对案例分析方式加深学员理解。l结合实际演练--通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式项目成本管理能力。l讲师的专业性--讲师长期于著名公司从事产品研发及市场管理工作，如市场规划、产品开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。四、授课对象企业CEO、CFO、CTO，总工程师/副总工/技术总监、财务部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、开发部负责人、采购部负责人、项目经理、工程师、工程经理以及相关部门管理人员。五、课程时间1——2天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。六、课程大纲主题一：组织项目管理应用实践1.企业项目化管理发展与应用趋势2.项目管理的三个精髓思想3.学员研讨：项目管理在应用实践中的过程转换4.运营管理体系与项目管理体系5.项目成功与失败因素分析6.项目管理组织环境与组织类型7.职能运营方式如何支持企业项目化8.沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练9.项目特性分析与管理方法10.企业项目运营机理及逻辑模型11.项目管理体系模型12.项目属性分类与管理分类13.学员研讨：某企业项目特征分析14.为什么需要设置A、B、C三类项目的管理15.项目管理过程定义a)面向管理的项目过程b)面向技术的项目过程16.学员研讨：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解17.为什么需要采用统一的项目管理方法18.如何应用统一的项目管理方法19.项目管理方法需要统一什么20.项目管理最佳实践分享21.案例分享：a)案例1：IBM的项目管理方法论－WWPMM模型b)案例2：惠普项目管理方法论的结构c)案例3：中国式一张项目管理方法论主题二：项目全面预算1.经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注a)全面预算涵义与案例b)现代企业为什么需要全面预算管理2.案例分享：CFO如何向CEO申辩3.讲师解析：a) 全面预算管理到底能给企业带来什么b) 项目全面预算6个特点c) 执行项目全面预算的注意点d) 执行项目全面预算的4个切实结合点4. 为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现5. 项目全面预算公式6.案例解析：为什么请老总吃饭7. 经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？8. 怎样编制项目全面预算a) 从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计b) 项目会计与项目财务报表c) 企业经营机理d) 经营循环与项目管理过程e) 这是创造企业价值吗f) 财务管理演进与个人价值衡量9. 学员研讨：如何实施价值衡量10. 讲师解读：项目价值表达11. 项目全面预算体系的项目群体三大财务报表a) 公司级绩效指标架构图b)项目绩效指标架构图c)杜邦图12. 项目成本中的财务杠杆作用13.利润中心的项目损益两平14. 成本中心的项目成本模型15. 项目全面预算组织16. 项目管理委员会a) 项目管理办公室b) 各部门的预算管理网络体系c) 项目全面预算的责职与角色d) 建立项目全面预算的结算与分析制度e) 建立项目全面预算的汇报机制f) 建立项目全面预算的调节机制g)项目全面预算的考核与激励17. 策略性项目全面预算的工具与方法18. 项目成本依据a)资源种类/数量/资源单价b)项目范围、时间进度与项目成本的影响c)项目质量、项目创新与项目成本影响19. 项目成本范围与表达对象20. 项目成本要素21. 项目成本估算的步骤22. 项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法23. 项目预算分配24. 项目资金平衡主题三：项目成本控制体系建立与实施案例1. 什么是项目成本控制体系2. EVM法项目成本控制体系a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本b) EVM项目成本偏差分析c) EVM项目成本绩效度量d) EVM项目成本预测e) 项目成本动因分析f)驱动成本的基本要素3. EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系a) 项目经济附加价值判定b) 项目经济附加价值的计算公式c) 项目经济附加价值的活动与成本d) 经济附加价值的项目成本控制模型e) 增加项目经营效益的6种方法f)提高项目运营能力的10大工具4. 案例分析：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较5. 项目全面预算及控制体系的实施案例6. 项目启动时全面预算的思考点a) 项目选择与项目价值交付b) 成本由价值链决定c) 价值链活动对项目成本的影响7.学员研讨：增加项目效益的三把刀8.项目全面预算在项目规划时的关注点a)定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设b) 如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本c) 项目需求与项目成本估算范围d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）e) 如何有效降低项目质量成本f) 外包成本管理g) 项目风险应对储备金h) 项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算i)项目成本基线的形成9. 项目全面预算在项目执行与控制的工作重点a) 项目预算度量b) 项目成本与质量、进度的冲突处理c) 全面预算体制下的项目成本控制d)项目成本的预算控制法10. 案例分析：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析11. 项目全面预算在项目收尾的操作细节a) 项目成本审计b) 以项目全面预算为导向的评价机制c) 典型的项目收尾中的预算管理操作细节12. 学员研讨：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施主题四：项目全面预算及控制体系的案例研讨1.案例分享a)案例：工程项目的全面预算与虚拟结算2. 项目全面预算及控制的常用工具3. 学员研讨：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略4. 讲师点评与解析5. 学员研讨：项目全面预算体系建设与应用建议6.讲师点评与解析

• 徐正：项目管理: 课程背景：目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。本课程强调在项目管理中的团队的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。课程目的：基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致课程特色：以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。案例比较接近现实并且具有时效性。气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；效果：简单的轻松的互动的；课程时间：2到3天（6小时/天），可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等课程方式：本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程大纲第一讲：项目集管理基本概念一、项目集管理导论1.项目集与项目集管理的概念2.项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理四者之间的关系3.项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系4.商业价值的概念5.项目集经理角色二、项目集管理绩效域1.项目集管理绩效域的概念2.项目集管理绩效域之间的交互3.项目集与项目的区别4.项目集与项目组合的区别5.组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系第二讲：项目管理基本概念1.项目概论2.项目的重要性3.项目成功要素4.衡量项目成功5.项目管理过程6.项目管理中的团队7.系统管理项目对组织的好处工具：项目的三维约束衡量标准图工具：项目的九维区分互动：探讨与分析，商业银行中哪些工作符合项目的定义，并选定后续工作项目管理方法应用的实战项目第三讲：高效的项目经理一、项目经理的角色定位项目经理的人格特质：精力充沛、抗压、自信、内控力、情绪稳定成熟、诚信与进取心二、项目经理的核心能力：一套平衡集合1.远见、注重细节2.技术精湛、人际和谐、政治敏锐3.坚持原则与灵活变通三、项目经理的基本技能和工具1.沟通：倾听、信息2.说服力和影响力：互惠、一致性、社会认同、偏好、权威、损失与收益、大小顺序3.谈判：对事不对人、关注利益、假设可能性、结果要求客观4.团队会议：文档记录、会议要点、技术支持5.冲突管理：团队冰山、归因理论6.激励团队工具：沟通策略制定表工具：人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标（MBTI）工具：问题日志样板工具：冲突管理四法互动：模拟制定银行项目经理的岗位素质模型互动：现场人格测试（选取部分指标）第四讲：项目选择：做正确的事1.项目遴选过程—项目选择漏斗2.项目的商务方案—项目选择中如何制定商务方案3.项目驱动：问题与机会—问题与机会描述4.问题与机会成因分析分析工具：鱼骨图5.项目目标6.实现项目的可选方案—可能性问题解决思维导图7.评估方案—财务分析、罗列优缺点、因素评分法、力场分析、SWOT分析、帕累托优先指数、实物期权、8.商务方案结论9.项目组合工具：项目选择漏斗法工具：项目商务方案编写方法工具：基于团队的成因分析鱼骨图工具：项目评估七大分析工具（选讲）互动：借鉴项目评估工具进行银行选址分析互动：就某简单项目进行帕累托有限指数分析描述并作出结论互动：针对自己的理想中的婚礼进行财务因素分析第五讲：项目启动：确定行动阶段1.项目章程：从正确的基点出发—项目管理办公室（PMO）2.项目启动要素—为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者（干系人）3.项目沟通计划—内部沟通与外部沟通4.项目团队—知识和技术要求、成员代表性、团队规模、工作时间、常驻与否、5.项目融入团队的时机—职能型结构、项目型结构、混合机构形式6.核心团队之外：理解合同关系—固定总价合同、成本补偿合同7.从项目章程到项目启动文件工具：项目章程编写方法工具：项目启动会议议程工具：分析某银行信用卡推广项目的前期项目规则制定工具：内部报告表工具：利益相关法分析过程表互动：按照某项目章程编制指标评价表、技能需求表与沟通计划表第六讲：项目界定：编制和使用工作分解结构一、工作分解结构1.WBS的层次与内容2.WBS的形式二、让团队参与三、三种工作分解结构编制方法1.思维导图发2.自上而下的大纲法3.自下而上的聚合法四、工作分解结构文件五、分派责任1.责任矩阵图2.参与矩阵图六、项目：时间估算、预算和绩效指标1.进度估计2.三点法3.资源需求4.成本估算5.确定关键绩效指标工具：WBS三大编制法工具：任务分派的思维导图工具：责任矩阵图工具：参与矩阵图工具：时间估算三点法互动：银行标准网点建设项目的WBS案例制作与分析互动：为上面的作业编制资源需求表互动：为上面的作业编制效果评估表第七讲：评估和应对项目不确定性1.项目不确定性的示例—不利项目风险与有利项目不确定性2.项目不确定性评估的作用3.不确定性的维度1）不确定性来源2）不确定性结果4.可能性与期望值结果相关联工具：风险矩阵图5.不确定评估的规划和行动过程工具：评估流程图6.评估工具（选讲）：风险映射、失效模式以及影响分析、直觉法、德尔菲法、鱼骨图、模拟法7.根据不确定性增加时间和资源8.监控项目的不确定性工具：不确定性来源分析表工具：风险分析矩阵图工具：风险映射分析法工具：失效模式和影响分析法（6Σ）工具：直觉法分析工具：德菲尔分析法互动：某商业信贷项目风险分析与跟踪管理方案第八讲：项目进度计划：增加时间维度一、为什么要做进度计划二、项目进度计划的概念1.单代号网络图2.双代号网络图3.甘特图4.时标网络图三、展示并诠释项目进度计划大型项目案例四、建立进度计划网络五、在进度计划中考虑概率的概念1.进度三点法的延伸与运用2.估算项目工期3.估算工期概率工具：单代号网络图工具：双代号网络图工具：甘特图工具：时标网络图工具：关键线路算法工具：工期估算概率法互动：现场演练某贷款项目后续不良资产处理流程与单代号网络图绘制第九讲：修改项目进度以适应时间和资源约束一、进度计划修改：二、压缩项目工期1.确定赶工成本的权衡分析2.确定施工中的项目成本、提前完工激励与延误惩罚的权衡分析3.赶工程序4.评估赶工选择三、快速跟进四、修改进度计划以适应资源约束1.资源分配优先级2.可互换资源的分配比例3.资源均衡4.时间受限的资源均衡工具：根据第八讲案例得出的单代号网络图，讲师设定资源条件修改，学员进行成本和时间的分析与计算第十讲：监控项目绩效1.项目监控的必要性1）范围潜变2）墨菲法则3）帕金森定律4）学生综合征5）帕累托定律6）投入增加7）统计偏差2.项目监测原则3.项目监测工具：核对表、偏差数据表、甘特图、挣值系统4.挣值概念的应用（选讲）5.项目变更控制工具：监测核对表工具：偏差数据表工具：挣值系统（选讲）十一、圆满完成：项目收尾与经验总结1.项目收尾的重要性2.为什么以及何时进行收尾3.从开始就计划项目收尾4.项目期间的收尾工作1）项目评估会2）项目过程文档5.项目收尾的维度1）客户维度2）人力资源维度3）管理维度4）组织维度6.项目经验总结工具：项目文件的典型内容包工具：回顾报告内容范例

• 徐正：研发项目过程控制与管理专题: 一、课程简介在产品/项目开发过程中，时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）。企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？公司也通过了CMMI L3/ISO9000/TS16949的认证，也建立了自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。开发流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程被抛诸脑后。大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？NPI新产品导入是一个项目开发从开始到批量生产的整个一个体系流程的管理：时间管理，质量管理，成本管理，人力资源管理，范围管理，采购管理，风险管理以及沟通管理。从项目开始阶段的项目筛选，到业务计划，产品设计开发，产品验证，工艺开发，工艺验证直到转入批量生产和持续改NPI，通俗点说，也就是制造业项目管理。以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。二、课程目标：如何系统解决在产品开发过程中，时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲突？加班加人是唯一的选择吗？项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI等认证，也建立了自己的管理体系，但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里？建立了不少管理流程，但在执行过程中却完全走样。这到底是流程的问题还是执行力的问题？“客户需求又变了”，“唯一不变的就是变”，“客户太强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。项目组应该如何应对这些过程中的变化？我们也制定计划，但计划赶不上变化。如何做才能让计划更加合理，更符合可操作性？如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题？项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？三、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、演练练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃演练，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；5、效果：简单的轻松的演练的；五、课程对像：公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者,各相关职能部门经理,质量部经理,质量总监NPI经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项目经理、设计工程师、工艺工程师、制造工程师和其他直接参与新产品六、时间安排5天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲第一篇：研发与技术型项目管理一、开场建立培训学习小组，开启融冰之旅识别学员演练项目，以便后续学以致用了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容识别研发项目管理过程中的管理难题为什么研发项目总是延迟为什么需求总是在变化为什么计划不如变化快为什么研发过程中总是解决不完的突发事件学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定了解学员关于本课程的关注点二、理解研发项目管理的平衡思想通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区体会项目管理的平衡管理理念什么是项目，研发项目基本特征什么叫项目管理项目管理的精髓——平衡，如何平衡？三个三角形，9个纬度项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。质量、时间、成本、范围之间的平衡。人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。•讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础理解产品开发流程与项目管理之关系通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础为什么把产品开发流程结构化产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）产品开发的阶段划分、举例产品开发流程的文件体系产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化容易陷入的两个极端产品开发流程与项目管理的关系项目管理活动在产品开发流程中的对应关系如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。四、系统化的项目管理全过程掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化项目过程与产品开发流程之间的关系启动过程什么是有效的项目目标，遵循SMART原则什么才是合理的目标——有挑战性的目标案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）选择合适的产品开发流程——生命周期模型建立项目团队，明确项目成员职责项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录项目开工会计划过程为什么要制定计划计划制定的原则项目计划vs.项目进度计划进度计划制定的过程第一步：活动定义（WBS）第二步：活动排序（PERT）第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）第四步：制定进度计划第五步：进度计划控制如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用任务时间的估计和计算对高度不确定性任务时间的估算PERT、关键路径和GANNT关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员举例：MS Project进度计划举例：某金融安全产品的完整项目计划控制过程为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？计划的分层实施与分层控制控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态如何表示项目状态——项目参数控制理论：控制图控制手段介绍里程碑管理案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？里程碑的特点如何设置里程碑如何应用里程碑进行压力与动力管理项目报告周/双周报月度报告阶段报告里程碑报告QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量度量数据：定量项目控制变更控制：偏差申请、变更跟踪项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推决策评审与例外管理挣值管理问题分析工具收尾过程项目正常关闭项目非正常关闭举例：经验教训总结案例分析——项目总结报告五、研发项目的成功是团队运作的必然结果了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责项目的组织形式职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）如何组建产品开发团队IPD之PDT团队介绍项目经理的角色和职责项目核心组成员的角色和职责项目外围组成员的角色和职责职能部门经理在产品开发中的角色和职责引导者的角色和职责研发项目经理应具备的技能研发项目经理的素质特征和性格特征项目经理如何培养所需要的能力学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题六、研发估计方法提升项目计划合理性了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践估计的意义：为什么要进行估计？有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？估计对象：对什么进行估计？估计对象之间的关系估计的方法估计时点：何时进行估计？宽带德尔菲方法的估计过程三点估计法的估计过程选择不同估计方法的依据学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计案例分析——两个命运截然不同的项目经理第二篇：先期产品质量策划APQP一、APQP概述(第二版)AIAG的APQP模式APQP的五个阶段介绍APQP与汽车行业要求产品生命圈APQP的同步工程方法APQP的时间计划APQP的五个阶段的主要输入和输出产品开发和改进与APQP模式APQP的十大基本原则APQP和ISO/TS16949APQP和其他核心工具的关系项目管理APQP项目管理的结构/资源/要素新版APQP 2nd的主要更新：包括TS16949的以客户关注的过程方法如何使用最佳的经验累积实践更新了附录A（包括新版PPAP和FMEA的要求）删除了附录C－特殊特性符号更新了控制计划的表格二、策划和项目确定第1阶段的目标第1阶段的输入,输出第1阶段的输出-风险评估过程开发和改进的基本模式产品可靠性研究初始特殊特性清单合同评审小组可行性承诺（合同评审）多功能小组和合同可行性评审项目可行性过程范例第1阶段输出-风险评估过程开发策划进度计划APQP状态汇报过程状态和职责任务清单样本产品保证计划三、产品的设计和开发第2阶段的目的和范围先期策划—同步工程DFMEA工具设计和过程之间的联系系统/设计/过程FMEA联系FMEA的过程图分析途径设计FMEA(新版4th)设计FMEA输入由第1阶段输出演绎而来的第2阶段输入设计矩阵设计FMEA输出产品设计和开发的基本模式设计FMEA多学科小组设计FMEA实施表头信息,项目/功能潜在失效模式潜在影响严重度和分级失效原因和频度现行设计控制和不易预测度风险顺序数（RPN）措施设计验证计划与报告（DVP&R）产品和过程特殊特性研究设计评审在设计开发阶段所用的其它技术分承包方APQP状态新设施、工装和量具样件控制计划样件制造工程图纸和规范小组可行性承诺四、过程的设计和开发第3阶段的目的和范围过程开发和改进的进本模式APQP/AQP体系图过程流程图过程流程文件的定义和作用准备过程流程变差的来源特性,特性分类确定重要分级特殊特性特性矩阵过程流程开发期间的其它活动PFMEA 4th(新版FMEA要求)过程FMEA输出,构筑潜在失效模式潜在影响严重度和分数失效原因和发生频度现行过程控制和不易探测度风险顺序数（RPN）采取的措施风险评价可靠性FMEA测量系统评价包装规范控制计划（Control Plan）作业指导书控制计划方法论控制计划栏目描述控制计划的输入文件控制计划编制技巧评价方法/测量技术样本容量/频次变差和控制方法确定变差来源设备主导的变差操作者主导的变差零件主导的变差工装主导的变差预防维护主导的变差夹具/夹盘/定位主导的变差设定主导的变差环境主导的变差控制图表控制方法举例控制程度和过程能力反应计划试生产控制计划作业指导书好的作业指导书的特点编制作业指导书指南TS16949对作业指导书的要求技能评价标准化文件的培训指南定期评估标准文件样本检查指导书工装使用指导书预防性维护查核单车间现场环境维护查核单设定、操作和反应计划指导书操作员作业指导书包装规范产品和过程的确认测量系统分析（MSA 3rd）初始过程能力研究（PpK&CpK）生产件批准（PPAP 4th）质量策划认定生产控制计划试生产生产确认试验生产件批准零件提交保证书（PSW）的提交APQP实用技巧APQP检查清单的使用APQP审核中的常见问题APQP的审核审核群的审核方法简介新产品开发审核群PPAP 4th提交等级提交内容零件提交保证书（PSW）新版PPAP（第四版）的要求持续改进现有过程的评估持续改进柏拉图柏拉图的数据管理持续改进管理过程评估小组首次过程评估会议实施策略制定攻关计划标准化和通用化推荐APQP矩阵集成的管理体系第三篇：潜在失效模式和后果分析FMEA一、基本概念1、引言2、什么是FMEA3、FMEA的历史4、FMEA为什么做不好5、FMEA的基本流程6、FMEA的种类7、DFMEA与PFMEA的区别8、FMEA的实施要点9、失效模式10、失效的原因分析11、FMEA的作用12、过程流程图、FMEA和CP的关系13、多功能小组14、脑力风暴15、RPN流程16、FMEA常见的问题二、设计失效模式和后果分析（DFMEA）1、DFMEA开展的时机2、DFMEA顾客的定义3、DFMEA的潜在失效模式4、严重度评级5、频度评级6、不可探测度评级7、DFMEA的第一步8、DFMEA的第二步9、DFMEA的其他输入10、零件功能表11、DFMEA典型的失效模式12、DFMEA典型的失效后果13、失效的起因和后果14、失效的影响15、严重度和分级16、失效原因和频度17、现行设计控制和不易探测度18、风险顺序数(RPN)19、措施三、过程失效模式和后果分析1、PFMEA介绍2、PFMEA目的3、PFMEA的顾客定义4、PFMEA的时机5、PFMEA的第一步：创建过程流程图6、过程失效模式和影响分析7、P-FMEA的输入8、P-FMEA输出9、P-FMEA的建立10、潜在失效模式11、潜在影响、严重度和分级12、失效原因和频度13、失效原因和频度14、当前过程控制和不可探测度15、P-FMEA：风险顺序数(RPN)四、案例分析五、练习六、实施TS过程FMEA的注意事项第四篇：防错技术Poka-Yoke一、防错法概述错误是不可避免的吗？不同种类的错误错误和缺陷的不同防错法的作用产生失误的一般原因制造过程常见失误交易过程的常见失误三类检测方法二、防错装置的设计几种常见的防错装置防错装置设计原理防错装置设计的逻辑判断防错装置的好处防错装置的人机工程学检查方式与防错装置的结合13张红牌区域适合防错装置防错装置的一般类型防错装置设计的案例演示与分析三、三种类型的防错技术介绍和案例介绍通过产品特征开发防错技术从程序或疏忽的过程开发防错技术依据固定数值开发防错技术常用的防错装置介绍三种类型的防错案例介绍如何在产品的寿命周期内开发有效的防错技术产品设计开发中的防错过程设计开发中的防错防错技术有效应用的基础四、讨论与点评结合自身企业的差错问题进行防错步骤研讨预先评估与区分差错问题的优先级确定和描述不良类型及错误行为确定根源原因及其方法回顾目前标准流程确定与标准间的差异确定所需的防错装置

徐正：打造高绩效完美团队----4D团队领导力

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