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胡建华:部属培育与管理能力提升

胡建华老师胡建华 注册讲师 95查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 24881

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适用对象

管理者

课程介绍

课程背景: 

现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争,而是团队与团队之间的竞争。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱,效率低下,无法实现组织战略,影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的管理者大多由业务骨干提拔而来,缺乏下属培育的能力与系统的管理能力养成,企业在提拔优秀员工成为管理者之后,一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责,造成企业失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者。
 本课程以团队实际关键目标为导向,以下属培育和事务管理为主线,为管理者建立一个完整的管理路径地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练,运用各种管理工具,快速地提高团队管理的能力。

课程收益:

1.分清部属培育的重点,分类部属培育。
2.学习基本的部属培育方法。
3.建立有效的部属培育系统。
4.准确定义关键目标与推动关键结果,让执行不偏差。 
5.学会区分与锁定责任,有效沟通上中下各个层级。
6.学会跟踪检查和校正纠偏,善用监督和检查的工具和方法,确保目标不走偏。
7.学会如何做好即时激励,确保每个循环都有动力和能力提升。
8.掌握管理工具,并能落地运用,有思路,有方法,有工具。

授课时间:2天

授课对象:管理者

授课方式:启发互动式教学、课堂演讲、现场练习、小组讨论、角色扮演等

课程大纲:

课前导入:(0.5小时)

1.破冰:填图游戏
2.管理的综合能力与要求
3.分组、选组长、确定课堂规则

第一讲:正确的认识部属培育 (2小时)

1.正确的分类下属
2.下属准备度诊断
3.下属的4种准备度
4.四种不同的领导与管理风格
5.不同管理风格在不同准备度下的运用。
6.如何应对不同类型的部属。
7.部属培育的三大系统。

第二讲:建立基于岗位胜任力的部属培育体系(1.5小时)

1.岗位的胜任能力要求
2.如何识别岗位应该具备的胜任能力
3.岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求
4.部属现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点
5.识别部属的知识、技能、能力差距
6.分层分级的课程体系建立

第三讲 部属培育的各项特性掌握 (1小时)

1.各类型部属培育的原则与目标 
2.不同类型的部属的培训 
3.培育部属的最佳时机 
4.一般员工的能力发展阶段 
5.如何掌握有效学习曲线 
6.一般主管常犯的培育误区

第四讲:部属培育的系统方法(2小时)

1.部属训练需求的分析与掌握
2.人才的四种类型
3.人才培养的四大维度
4.制定计划的技能
5.可能出错的地方
6.具体展开训练
7.训练成效追踪与评估

 第五讲:部属培育的技巧(1小时)

1.给予课题、赋予头衔
2.工作指派与轮岗
3.善用会议和公司活动
4.成功的读书会
5.活用个人面谈
6.沙盘推演法

第六讲:认知高绩效团队的特征(0.5小时)

1.效率至上。 创新管理---效率至上 
花最少的资源---用最快的速度----拔最多的鹅毛---听最少的鹅叫
2.结果导向。紧盯结果才不会迷失方向。
3.各司其职----取长补短,高度协同,合适的人去合适的位置。(人才密度)
4.目标一致。目标是团队的灵魂,统一的灵魂才有凝聚力。
5.高度协同。减少内耗、减少浪费资源。
6.快速反应。阿米巴、华为铁三角。对环境敏感。

第七讲:绩效指标推动还是关键目标推动?(1小时)

1. 什么是绩效指标和关键目标。

2. 讨论:绩效指标与关键目标的区别。

3. 目标设定五要素

目标要“有时间”(准确的时间节点定义,是管理成熟的标志)
目标要“有价值”(很多东西看上去很美,但不一定有商业价值)
目标要“可考核”(考核的前提是有明确的标准,标准往往用数字来表达)
目标要“可复制”(不可复制的结果等于无法推广和巨大风险)
目标要“易传播”(你都记不住,怎么会为之而努力?)

4.关键目标设定

关键目标的类别和标准。
关键目标设定的十字矩阵。
讨论:我们的关键目标是什么?
讨论:如果我们没有完成我们的关键目标会怎样?
讨论:如何让关键目标推动我们的行动?

第八讲:有效沟通锁定责任(1小时)

1:锁定责任的核心沟通问题

团队责任的稀释定律与跳跃定律
责任除以二等于零。
讨论:责任是怎么被稀释的?
讨论:责任是怎么被上移的?
管理工具:猴子管理法
管理好猴子的四条原则。

2. 锁定责任的有效沟通方式

1.对上级应该承担什么责任?(汇报工作谈结果,请示工作谈方案)
2.对平级应该承担什么责任?(上游给下游供“产品”,下游给上游打分)
3.对下属应该承担什么责任?(杜绝官僚主义,不做甩手掌柜)

第九讲:执行过程中的有效监督与检查(1小时)

1.检查到位,结果都对

关于检查中的人性。
好结果是检查出来的。
检查中的两讲三做(讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩)
监督检查的具体操作步骤和注意事项。

第四讲:有效激励与循环提升(1小时)

1.为什么要激励(如何让人愿意干)?

是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)
态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么。
用钱解决不了的问题才是真正的问题。

2.什么是激励?什么是即时激励?

激励在团队中的作用和产生原理。
马斯洛层次理论在激励中的运用。
激励的要素。安全感、归属感与成就感。

3.激励的方式与方法

激励的基本原则一:黑白分明。
激励的基本原则二:奖惩及时。
激励的基本原则三:正反对称。
常见即时激励的方法:零成本激励与低成本激励
管理工具:激励手册
课程总结、评选优秀与结束(0.5小时)

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课程背景:存在于员工头脑中的知识,也只有在他们愿意付出的时候,才有真正的价值。现实情况是一个部门的员工一般只需要付出20-30%的努力就足以保住饭碗而不被解雇。如何通过激励改变员工工作的热情和积极性是每个管理者的必修课,通过激励与部属培育,打造优秀的团队,是现代管理中的重点。课程收获:1.分清部属培育的重点,分类部属培育。2.学习基本的部属培育方法。3.建立有效的部属培育系统。4.认知授权的重要性和授权的障碍。5.学习如何有效的授权步骤与流程。6.建立有效授权的理念与方法。授课时间:2天授课对象:希望在管理上有所突破的管理层。授课方式:启发式互动教学。通过演讲、视频及视频,案例分析,实践讨论角色扮演等。课程大纲:模块一:部属培育第一讲:正确的认识部属培育 1、正确的分类下属2、如何应对不同类型的部属。3、部属培育的三大系统。第二讲:建立基于岗位胜任力的部属培育体系1、岗位职责的描述方法2、案例:岗位说明书的内容3、岗位的胜任能力要求4、如何识别岗位应该具备的胜任能力5、岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求6、部属现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点7、识别部属的知识、技能、能力差距8、建立岗位一体化的成长通道9、岗位分层分级的一体化成长通道中,每一个层级应该具备什么能力10、分层分级的课程体系建立第三讲 部属培育的各项特性掌握 1、各类型部属培育的原则与目标 2、企业对员工培训的盲点 3、不同类型的部属的培训 4、培育部属的最佳时机 5、一般员工的能力发展阶段 6、如何掌握有效学习曲线 7、一般主管常犯的培育误区第四讲:部属培育的系统方法1、部属训练需求的分析与掌握2、掌握培育的要点→如何实施OJT面谈3、人才的四种类型4、人才培养的四大维度5、如何拟订OJT训练计划6、制定计划的技能 7、时间管理技能       8、可能出错的地方9、其它所需要的技能 10、具体展开训练11、训练成效追踪与评估12、阶段性培训的工作重点 第五讲:部属培育的八大技巧1、 给予课题、赋予头衔2、工作指派与轮岗3、善用会议和公司活动4、成功的读书会5、活用个人面谈6、机会教育7、启发式8、沙盘推演法第六讲:授受分明:正确区分授权与受权诸葛亮挥泪斩马谡的历史启示讨论:授权意识从何而来1、认知授权3、授权有什么意义4、授权的趋势分析正确区分授权与非授权5、为什么不愿意授权?(障碍分析)第七讲:追根溯源:管理者为什么要授权一、为什么要授权1、提高工作效率、降低成本2、培育员工、培养接班人3、使员工得到激励,工作充满激情与创造性4、缓解压力二、管理过程中常见授权困惑回顾1、授权:授什么权2、授权常见的七大误区3、有效授权的要素与基本原则三、有效授权的三大要素四、有效授权的五项基本原则第八讲:授权有术:如何改善领导的授权一、授权四象限法则1、必须授权2、应该授权3、可以授权4、不应授权二、考量授权的五个指标1、择机授权:如何选择授权时机2、规范授权:非常7+13、高效授权:五步授权法4、如何实现持续有效授权:三步曲三、掌控授权五步法5-1命令追踪命令追踪:追什么命令追踪:如何追四、掌控授权五步法5-2高效反馈五、掌控授权五步法5-3监督进度六、掌控授权五步法5-4防反授权七、掌控授权五步法5-5全局统御
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课程背景: 现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争,而是团队与团队之间的竞争。 本课程以团队实际关键目标管理为导向,以人员管理和计划管理为主线,以有效的沟通为方法,用激励为纽带,为管理者建立一个完整的目标管理与计划执行路径。通过小组讨论、模拟式的训练,运用各种管理工具,快速地提高团队管理的能力。系统化与操作性正是本课程提供给管理者的价值所在。课程收益:1.完整解析目标管理与目标分解落地的能力。2.准确定义关键目标与推动关键结果,让执行不偏差。 3.学会区分与锁定责任,高效沟通,寻找有效的解决方案。4.学会跟踪检查和校正纠偏,善用计划管理的工具和方法,确保目标不走偏。5.学会如何做好即时激励,确保每个循环都有动力和能力提升。6.掌握管理工具,并能落地运用,有思路,有方法,有工具。授课时间:1天授课对象:中高层管理者授课方式:互动式教学课程大纲:第二讲:目标管理系统一:绩效指标推动还是关键目标推动?1. 什么是绩效指标和关键目标。2. 讨论:绩效指标与关键目标的区别。二:目标设定五要素1.目标要“有时间”(准确的时间节点定义,是管理成熟的标志)2.目标要“有价值”(很多东西看上去很美,但不一定有商业价值)3.目标要“可考核”(考核的前提是有明确的标准,标准往往用数字来表达)4.目标要“可复制”(不可复制的结果等于无法推广和巨大风险)5.目标要“宜传播”(你都记不住,怎么会为之而努力?)6.目标定义练习:如何定义一个准确的目标?三:关键目标设定基本流程1.关键目标的类别和标准。2.关键目标设定的十字矩阵。3.关键目标设定的七大步骤。4.讨论:我们的关键目标是什么?5.讨论:如何让关键目标推动我们的行动?四:关键目标的四个关键行动:1. 清晰定义2. 有效链接3. 易于传播4. 公众承诺第二讲:责任与落实系统一:当责为先----被动追责还是主动当责?1.当责与追责的区别。2.活动:推卸责任的 N 种方法二:团队当责---如何让他人当责的关键沟通问题1.团队责任的稀释定律与跳跃定律2.责任除以二等于零。3.讨论:责任是怎么被稀释的?4.讨论:责任是怎么被上移的?5.管理工具:猴子管理法6.管理好猴子的四条原则。三:关键目标分解1.责任必须明确落实到具体人头(大家负责,就是谁也不负责)2.目标与责任人一一对应(不讨论目标本身,只讨论如何实现目标)3.对上级应该承担什么责任?(汇报工作谈结果,请示工作谈方案)4.对平级应该承担什么责任?(上游给下游供“产品”,下游给上游打分)5.对下属应该承担什么责任?(杜绝官僚主义,不做甩手掌柜)第三讲:计划与检查系统一:建立计划体系与检查标准1.检查中的计划体系的建立: 日计划周计划月计划年度计划2.计划体系中的常见问题不可考核,没承诺,没重点,没分解二: 检查到位,结果都对1.关于检查中的人性。2.好结果是检查出来的。3.检查中的两讲三做(讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩)4.监督检查的具体操作步骤和注意事项。三:计划与检查的四个关键行动1. 承担必要的风险2. 检查方案协商取得3. 对事不对人4. 为了进步: 检查是为了提供资源和支持第四讲:激励与复盘系统一:为什么要激励(如何让人愿意干)?1.是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)2.态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么。3.价值观的包容性是激励的前提条件。4.用钱解决不了的问题才是真正的问题。二: 什么是激励?什么是即时激励?1.激励在团队中的作用和产生原理。2.马斯洛层次理论在激励中的运用。3.激励的要素。安全感、归属感与成就感。三:激励的方式与方法1.激励的基本原则一:黑白分明。2.激励的基本原则二:奖惩及时。3.激励的基本原则三:正反对称。四: 有效复盘1.为什么在激励结束以后开始复盘?2.什么是复盘,为什么复盘?3.如何复盘的基本原则。4.讨论:如何制定我们自己的复盘步骤和流程。5.复盘的误区和复盘的要求。
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课程背景:任何一个目标的实现通常都有两次创造的过程:一次是在我们的脑海中,另外一次是在我们的实践中。他们同样重要,但在脑海中的那次创造是前提。如果我们不能在这次创造中做好充分的准备,通常结果都不会太好。目标管理,不仅仅是我有一个目标,更重要的是如何让你的关键目标如何和你的合作伙伴建立链接,一个有效的目标管理,定义它只是前提,更重要的是如何让它和所有人产生关系。课程目标:1.准确定义与定量工作的关键目标。2.精准量化关键目标,确保目标的有效性。3.掌握与合作伙伴共同建立目标的核心能力。4.练习促动关键目标前进的三大能力。5.掌握目标管理工具,并能落地运用,有思路,有方法,有工具。课程时间:1天 6小时/天课程对象:有目标责任的职业伙伴课程方式:启发式互动教学:演讲、视频、案例分析、现场演练等(工作坊方式课程内容会因为实际情况而调整,并不一定与课纲完全相同)课程大纲课程导入:1.学习约定2.填图游戏3.为什么要做目标管理?一:抓住关键目标1.关键讨论:更多的目标还是更大的目标?2.目标是什么?3.关于目的、目标、计划的认知4.关键目标定性:BSC关键目标定义。5.人生关键目标:生命平衡轮6.讨论:你在为哪些目标奋斗?7.关于底线目标与上限目标。8.关键目标有效性三问。9.练习:找到你的工作关键目标。二:量化关键目标1.关键讨论:抽象的目标还是具象的目标?2.为什么要量化你的目标?3.关键目标定量五要素。4.练习:量化你的关键目标。5.讨论:你准备如何聚焦你的关键目标?三:建立关键目标1.关键讨论:我的目标还是我们的目标?2.目标要具有利他性。3.你成功的速度取决于别人了解你的成本。4.练习:制定符合宜传播原则的关键目标。5.沟通关键目标的3W原则。6.实践练习:与你的合作伙伴建立有效的关键目标链接。四:促动关键目标1.关键讨论:关注过程还是关注结果?2.目标没有得到有效推进的三大问题。3.提升状态的4C对话。4.练习:用4C对话提升你合作伙伴的状态。5.转变观念的信念对话。6.练习:让你的信念具有感染力。7.增强能力的共同成长。8.练习:设立合作伙伴的成长规划。五:课后练习1.制定关键目标行动方案

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