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王颖:深化企业三项制度改革推进“三能”机制暨人力资源管理专题培训班

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 23229

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适用对象

HR序列及中高管

课程介绍


【课程背景】
国有企业劳动、人事、分配三项制度改革,要求国有企业在破解“能上不能下”上积极探索,实现“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”。国企改革三年行动方案明确指出,要紧紧围绕激发活力、提高效率,切实深化三项制度改革。国资委党委坚决贯彻***总书记重要指示精神,将三项制度改革作为国企改革的重中之重来抓,全力推动改革抓紧、抓实、抓出成效。国企如何实现优“胜”劣“汰”,管理人员“能上能下”得到有效落实,严“进”畅“出”,员工“能进能出”有序推进; “绩”“薪”联动,“收入能增能减”持续深化。这就需要我们能够读懂三项制度改革中三能机制下改革的价值和逻辑。
本课程从深化企业三项制度改革推进“三能机制”的底层逻辑和背景展开,通过梳理近期国家人社部和国资委发布的相关政策法规,横向从“员工能进能出”“干部能上能下”和“工资能增能减”三个维度,对标纵向员工的“选、育、用、留”维度进行拉伸对其。“能进”剖析如何更好的精准选人和录用,通过四个画像,帮助学员精准选到适合企业的人才;“能出”做好员工退出的准备,防范用工风险;“能上和能下”关注干部的培养、选拔和使用更科学、更高效;“工资能增能减”则是“绩”“薪”联动,真正实现“以岗定责、以责定考、以考定薪”。最后,结合企业数据化转型背景,将结合人力资源数据化时代降本增效和提升人效进行赋能。
【课程收益】
1.看背景-国家关于三项制度改革、三能机制、内部薪酬指引、福利政策等文件解读
2.剖逻辑-解锁“员工能进能出、干部能增能减、工资能上能下”需要哪些HR动作才能实现目标
3.找方法-找到真正能够实现三能机制的方法,能够优化、落地本企业的人力资源管理体系
4.拿工具-一系列“拿来即用”版权工具表,助力学员回去即能上手;
5.送测评-HR素质测试、霍兰德职业测试,压力测试等线上测试,现场出报告;  
【课程对象】HR序列及中高管
【课程时间】3天  
第一讲 追本溯源--政策解读与制度
一.“七问”带你读懂三项制度改革
一问:三项制度改革是什么?
二问:三项制度改革的核心要点是什么?
三问:三项制度改革的本质是什么?
四问:三项制度改革要达到最终的效果?
六问:三项制度改革成功的关键根基是什么?
七问:三项制度改革过程中存在哪些误区?
团队共创:三项制度改革我们最难的点在哪里?
二.2023《国有企业内部薪酬指引》必知的几个要素
1.岗位评价定基础
2.岗位评估定依据
3.绩效管理定导向
4.薪酬策略定标杆
5.薪酬结构定体量
6.薪酬调整定杠杆
案例分析:正态分布对我们绩效考核的影响
三.“三能”机制的政策性规定
(一)管理人员能上能下
(二)员工能进能出
(三)收入能增能减
案例分析:某集团如何实现三能机制改革:从规划到落地
四.实操实战部分
(一)三项改革实操实战四步走
1.组织岗位优化
  工具:组织架构图与岗位梳理
2.人才配置与管理
  工具:定岗定编定员
3.薪酬激励改革
  工具:薪酬激励体系优化表单
4.全员绩效管理
工具:以国家绩效导向原则做绩效的5张表
团队共创:本企业三项制度改革实操实战战略地图绘制
第二讲 国有企业三项制度改革、“三能”体系搭建实操要点
第一篇 体系搭建背景--人力资源管理的发展阶段
一.人力资源管理发展的阶段
第一阶段:人事行政事务阶段
1.考勤
2.工资计算
第二阶段:专业职能分工阶段
1.规划
2.招聘
3.培训
4.绩效管理
5.薪酬管理
6.劳动关系管理
演练环节:六大模块的核心工作有哪些?
第三阶段:业务下沉阶段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
三支柱的分工
六大模块向三支柱转型的企业案例分享
第四阶段: 数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节:如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告?
二.不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期

第二篇 体系搭建逻辑--人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑
一.人力资源的价值
任正非:华为的核心竞争力不是人才,而是人才的有效利用和管理
引导案例:教猪上树与教猴上树
人力资源的价值:
上支撑战略,下与业务体系接轨,左服务号员工,右正确面对客户
1.人的数量与质量;
2.为COE决策提供指出,为业务发展提供建议
实战演练:
业务部门:我该招什么样的人?
COE:总经理的疑惑?到底增编不增编?
一、人力资源管理者的人才画像
(一)人力资源管理者角色
1.人力资源管理专家
2.业务伙伴
3.领导者
4.变革推动者
(二)人力资源管理者素质模型
1.思想意识:客观、公平、公正、公开
2.知识素养:人力资源管理、心理学、企业管理、业务知识
3.技能水平:丁字型人才
实战演练:本岗位的素质模型
二、人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系
(一)各模块的逻辑关系
1.人力资源的核心:让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
4.把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
5.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
(二)各模块的重点工作
1.人力资源规划:基于业务发展需要做的人力编制计划
2.招聘:基于岗位胜任力素质模型,确认招聘渠道、人数和蓄水池
3.培训:基于战略实现的人才梯队建设
4.绩效管理:基于全员参与的转变理念、提升技能、细化指标基础上绩效管理
5.薪酬管理:适合、有效、体验
6.劳动关系管理:招聘录用、社保和退出机制
7.人事服务:数据的便捷性和实用性
8.干部管理:与人才培养梯队建设的合力
第三篇  体系搭建基础--人力资源管理角色定位
一、企业人力资源管理的角色定位
HR人员的五大角色
二、企业人力资源管理者应该具备的能力
三、企业HR人员的意识
四、人力资源与业务的关系
1.跟着业务跑
2.陪着业务跑
3.引导业务跑
五.如何做与CEO同频与业务共舞的HR
专业意识、标准意识、客户意识
六.如何做业务条线爱听、怕听的人力资源管理汇报
案例解析:做HR条线报告的几张表
第四篇 体系搭建规划--人力资源规划
一、三项改革下如何做编制预算和人事费用预算
1.战略解码到编制预算
2.编制预算到费用预算
案例:根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才
二、人力资源规划
1、人力资源规划需要解决的基本问题
2、人力资源规划的内容
3、人力资源规划过程
4、核心人才的规划
案例解析及示范

第五篇 员工能进能出之“能进”--招聘
前言:如何找到适合的Ta
一.整理公司吸引人才的核心优势
(1)公司激发人才奔头的因素--企业愿景目标
(2)公司激发人才干头的因素--企业的使命
(3)公司激发人才劲头的因素--企业的价值观
(4)公司激发人才甜头的因素--长短期目标、商业模式、组织架构、岗位体现
二.人才选拔的标准
1.企业画像
2.岗位画像
3.人才画像
4.伯乐画像
工具:胜任素质模型
工具:胜任能力词典(21项素质)
演练:从3个维度构建出销售经理的胜任素质样做好一场面试
1. 个人准备:面试官的职业素养
2. 高效把控:做好面试人才的快速判断
方式:面试四环节(启动、提问、结束、评价)时间分工
3. 精准洽谈:了解应聘者的个人综合能力
要点:针对企业面试四大核心模块进行提问
方式:问好6类问题(背景、意愿、压力等)
工具:面试常见问题100个提问样本
方法:STAR行为面试技巧

工具:STAR面试问题库

小组演练和呈现:针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
第六篇 干部能上能下之“培训与开发”
导入:培养的意义
案例:GE未来的领导人的培养
分析:不同类型干部的培养方向
一、人才发展:70/20/10原则
案例:华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%:工作实践
方法:5维工作历练
演练:对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%:人际互动
——主管辅导(问好七个好问题)
方法:师徒带教制
案例:华为师徒制
3. 10%:培训学习
1)不同岗位(研发、销售、生产)的培训方式与平台不同
2)不同培训时间段(前中后)不同对象(学员经理、学员、培训师)的重要度不同
工具:培训九宫格
二、人才梯队建设与差异化人才发展(人才盘点与评估)
1. 人才评估:高绩效与高潜力的不同
分析:高潜力人才的特点(从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析)
2. 潜力评估:学习敏锐度五要素
工具:人才评估问卷、人才九宫格
思考:关键岗位继任者人选及其准备度
案例:人才九宫格决策和个性化发展计划

第七篇 工资能增能减之基础--绩效管理
一、绩效管理的前世今生
导入:绩效管理与绩效考核的区别
分析:3P人力资源管理
思考:为什么三项改革要做绩效管理?
案例:绩效管理的挑战:谷歌和通用电气的绩效管理实践总结
二、三项改革下多样化绩效管理工具
工具1:平衡记分卡——横向一致和纵向一致
第一步:提升胜任素质和组织氛围
第二步:建立高效流程
第三步:为客户带来独特的利益
第四步:驱动财务结果
第五步:实现愿景
工具2:KPI——可实现的目标:跳三跳够得着的目标
模板:某公司员工月度考核表
比较分析:MBO、KPI、BSC、OKR
三、三项制度改革下绩效管理之目标设定
导入:如何将企业战略目标进行分解
工具:SMART目标原则
1. 横向一致性:关键业务指标分解(从公司目标到部门目标)
2. 纵向一致性:平衡记分卡
3. 可衡量的目标:多快好省的目标设定
4. 有挑战又可实现的目标:通过向上看,向内看和向外看确定目标值
四、绩效管理之绩效辅导与反馈
导入:绩效辅导的起源
工具:梦想链接梦想表单
小组讨论:3个最能激发自信和潜力的问题
1. 管理者的绩效辅导效果的因素
2. 四种不同员工的辅导策略
——支持型、指挥型、授权型、教导型
3. 辅导与反馈怎么做
工具:GROW辅导模式
1)积极性反馈和建设性反馈
2)建立月度1:1绩效沟通制度
小组讨论和呈现:2023年工作重点和关键业绩指标
五、绩效管理之绩效评估
1. 绩效评估打分常见五大误区
——相似、对比、居中、极端和近因效应
思考:如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况
2. 如何做好绩效评估
1)用事实说话:STAR关键行为事例
2)用数据说话:正态分布和绩效校准会议
3)从全局说话:善用ABCD绩效九宫格
工具:ABCD绩效九宫格
案例:GE和阿里巴巴的人才九宫格

第八篇 工资能增能减之“薪酬管理”精准留才
引导案例:三能机制下如何更好的精准留才?
导入1:精准留才两原则:钱要给到位,心不受委屈
导入2:留才四维度:薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?
工具:员工保留计划
维度一:薪酬入手
1. 理念:全局性、个性化
工具:整体报酬框架
分析:有效的物质与非物质激励
2.工具:岗位评估
案例:岗位评估工具介绍
薪酬结构和薪酬策略的制定
讨论:不同类型员工的短期绩效激励方案
维度二:员工需求入手
1. 留才心理学需知
1)马斯洛需求理论
2)赫兹伯格双因素理论
3)斯金纳强化理论
2. 留才策略
1)事业留人:运用人生目标、价值目标和工作目标
2)情感留人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3)同理心留人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动:验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4)员工体验留人:认可、理解、关怀
案例:京东的001号留才
案例:人们加入公司,离开老板
讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析? 
维度三:预防员工离职与人才流失入手
思考:哪些现象表明员工会离职
1. 职业发展实践保留人才的有效性
2. 离职预防锦囊
1)把好招聘关
2)保持敏感度
3)打造好文化
4)持续做总结
3. 应对人才流失的策略
4. 经理的日常维护性工作
案例:谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
维度四:留才面谈入手
第一类:能满足需求的员工
1)认可需求:表达认可需求并重视需求
2)实话实说:告知员工克服哪些困难才能满足需求
3)关怀备至:关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
4)询问其他:询问是否有其他能力范围内能解决的需求
第二类:不能满足需求的员工
1)认可需求:从个人角度理解员工的需求
2)实话实说:有理有据阐述需求不能被满足的原因
3)关怀备至:和员工一起分析下如何规划实现需求
4)询问其他:询问是否还有其他期望和需求
角色扮演:怎么做留才面谈
工具:留才面谈三步骤
第三讲 深化企业薪酬绩效制度改革--激励性薪酬体系
引导案例:什么是企业真正的“护城河”?
前言:从战略高度看待激励性薪酬体系
1. 用全面人力资源管理理念统筹激励思维
工具:人才发展规划路径
2.工具:整体报酬框架
分析:有效的物质与非物质激励
3.精准留才两原则
(1)钱要给到位
(2)心不受委屈
上篇:知己知彼--制定薪酬定位策略,进行薪酬调研
一.薪酬定位要素
1.内部要素
(1)企业战略(比如竟争战略)
(2)薪酬战略和薪酬理念
(3)企业文化
(4)人才价值观
(5) 人力资源战略
(6)企业支付能力
(7)企业运营状况
(8)企业发展阶段(起步、扩张、稳定、收缩)
2.外部要素
(1)外部劳动力市场供求关系
(2)  人才稀缺程度
(3) 人力资本价值等
(4)薪酬法律法规
(5) 行业差异
(6)区域环境
二.薪酬调研
1.薪酬调研的目的
2.薪酬调研的流程和方法
3.薪酬调研的常用参数
中篇 有理有据--岗位管理与评估,以岗定薪,薪随岗动
一.职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练:岗位职责与岗位说明书的撰写
实操:人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
二.职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
演练:岗位评估
案例解析:要素评估法进行职位评估
下篇 有的放矢--薪酬结构的设计
一.企业整体薪酬模型
二.常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析:HR对薪酬结构设计的苦恼
演练:如何三项制度改革下做好薪酬模型
第四讲 人力资源数据化时代的降本增效
(一)人力资源发展进入数据化时代:数据化思维
思考:如何用数据驱动组织与人才效能的提升?
1.HR数据管理的发展
第一阶段:事务阶段
第二阶段:职能分工阶段
第三阶段:业务下沉阶段
第四阶段:数据化驱动业务阶段
用文字说话---用数据说话---基于业和HR洞察的业务驱动分析
案例演练:从“可惜不是你”看数据分析的重要性
1.HR数据分析
导入:啤酒与尿不湿的故事
案例:“离职率”高价值的数据分析
共创:如何把人力资源的自嗨数据转化为业务需要的数据
2.HR数据管理的三个关键要素
(1)数据
(2)分析
(3)应用
思考:数据支撑不足的企业是否可以进行HR数据管理?
3.HR数据管理赋能业务的逻辑
(1)阐述观点(2)发现数据
(3)提取指标(4)剖析逻辑
(5)形成洞见(6)采取行动
案例演练:业务部门要求增编?通过数据分析做决策
案例讨论:“5+1”离职模型对离职分析的业务决策支持
(二)企业降本增效的要求:HR降本增效思维
1.人力资源降本增效的常见误区
(1)只关注裁员
(2)只想到降薪
(3)调整社保缴纳基数
(4)只关注显性成本,不关注隐性成本
(5)只关注短期降本,不关注长期成本的真正增减
案例分析:M公司裁员后的降本增效分析
2.人力资源降本增效的正确理念
(1)如何正确看待人力资本超标
案例分析:华为与中兴的人均成本分析--黄金不等式
1)人力降本是长期性工作:每年滚动人力降本目标,倒逼改革
2)追求人力资源的费效比:人力费用结构分析;吸引、赋能、激励、留存
3)用最少人做最有效的事:先做事的区分,先精事后减人
3.人力资源降本增效的底层设计逻辑
1)降本增效的底层逻辑
降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本
2)降本增效的方法:12334模型
共创:干部管理与人才梯队建设的“客户画像”

第五讲 三项制度改革下的劳动用工风险方法
一、建立意识、达成共识——劳动关系认知篇
引导案例:拒绝加班,员工骂领导火遍全网
(一)用工模式的变革带来劳动关系的复杂性
1.标准劳动关系
2.非标准劳动关系
3.合作关系
案例分析:某移动公司网格员被退出后何去何从?
(二)企业用工中的“0”和“1”
1.新常态下员工有劳动关系的后果
1)仲裁:费时费力
2)监察:牵扯全面劳资问题
3)罢工:政府介入,形象受损
4)曝光:组织重创,两度冰点
2.劳动关系认知领域的几个必知
1)“情、理、法”:在合法的前提上做合情合理的事
2)法定与法律:在法定的基础上做有效的约定:法律是基础
3)人与事:在解决事的同时,考虑人的问题:法律在前,管人在后
4)法定、约定与裁定:有法定的按法定,没法定的看约定,没约定的看裁定
案例分析:某公司在处理“员工泡病假与员工真正抑郁”的风险防范
(三)企业用工中的“对”与“错”
1. 协商一致解除劳动关系和终止一样
2. 招聘广告中该岗位仅限男员
案例分析:三项制度改革下某公司分管政企的市场副总要求“这个员工不胜任请马上辞退”
二.知己知彼,百战不殆—— 实战篇:员工入职管理法律风险与防范
(一)入职管理中的风险点
1.就业歧视险险(种族、性别、宗教、年龄、地域等)
2.求职欺诈风险(各类证明的确认)
案例分析:上海市2023年4月6日招聘诈骗案
3.连带赔偿责任(双重劳动关系、竞业限制)
(二)入职管理中的法律风险规避
1.招聘管理
2.录用管理
3.试用期管理
4.劳动合同、录用协议签订与风险防范
5.劳动合同条款变更风险与防范
案例分析:招聘的员工有竞业协议何去何从?
三.有的放矢,合理规避—— 实战篇:培训与绩效管理中的法律风险规避
(一)培训与绩效管理中的管理风险点
1.签订培训协议的风险
2.辞退不胜任员工的风险点
3.因绩效未达标罚款
案例分析:某公司一次绩效考核中“员工不胜任本岗位工作”直接辞退引发的劳动纠纷
(二)培训与绩效管理中的法律风险规避
1、培训协议设计与签订的风险规避
2、借助绩效管理合法认定“不能胜任”
3、绩效管理与奖惩制度无缝对接
5、通过绩效实现‘六能“(能上能下、能进能出、能高能低)
四.辨别真伪,戳穿谎言——实战篇:各类假期管理实务操作与风险控制
(一)各类假期管理中的管理风险点
1. 不能规定每月看病次数
2. 医疗期间及期后都不能随意辞退
3. 病假的最低工资标准
4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑
5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点
案例分析:某公司客服部员工入职即休保胎假,休完哺乳假就离职
(二)各类假期管理中的法律风险规避
1.完善请假制度
2.泡病假的预防机制
3.婚丧假的管理办法
4.女职工假期及管理
案例分析:抑郁症员工请假后出现交通意外
1.三胎政策推行后,还有晚婚晚育假吗?
2.非婚生子可以享受社保吗?
四.好聚好散,成本最低——实战篇:退出机制
(一)退出机制存在的价值
1.企业战略发展的需要
2.有效的激励工具
3.减少人员退出消极后果的关键
4.帮助员工开辟更宽阔的职业生涯通道
案例分析:
1.如何通过退出机制实现移动公司的活水计划,真正释放“人才红利”
(二)员工退出的主要形式
1.建立自己的人才市场
2.协议解除劳动合同
3.主辅分离、改制分流
4.企业内部退养
案例分析:如何建立自己的人才市场
(三)员工离职风险十问
(1)员工劳动合同是否已经签定
(2)员工工资是否足额支付签收
(3)员工社保综保是否足额缴纳
(4)员工住房公积金是否已缴纳
(5)员工是否存在加班工资风险
(6)员工是否在规章制度上签字
(7)员工年休假是否已确认休完
(8)员工是否有违约金事宜待办
(9)员工是否为不可解除终止者
(10)员工离职是否已签解除协议
(四)员工离职法律风险规避
1.离职情形的相关法律规定《劳动合同法》
2.续延合同的6大情形及风险防范
3.合同终止的五大情形及风险防范
案例分析:员工提出离职又反悔
(五)构建人力资源退出机制的支持系统
1.人力资源流入机制
2.绩效考核机制
3.累加式惩戒制度
4.员工培训制度(退出机制有效运行的基础)
案例分析:如何通过绩效考核启动员工退出机制

行动与反思

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• 王颖:三头六臂—打造高绩效团队的行动策略
课程背景:管理者、业务骨干、员工,在这类三位一体的员工组合架构中,管理者要如何管理、业务骨干如何引领、员工如何驱动?这些问题最终的指向都是企业效能的提升。一家企业能够有效率的做有价值的事情,才会产生效能。那么,企业要如何才能有效率的做有价值的事情呢?管理者、业务骨干、员工在打造高效能团队的过程中,有哪些共通的秘密呢?有什么工具、方法可以融入到经营管理的过程呢?本该课程从通识角度出发,以工具、方法论为指引,从目标管理、能力管理、沟通管理、意愿管理、执行管理五个维度来剖析管理者、业务骨干、员工共同打造高效能团队的策略,作为中基层管理者的必修课。课程目标:帮助和促进学员:1.了解打造高绩效团队的基本管理逻辑2.掌握团队目标共识的方法和相关工具3.学会如何培养团队成员促使能力担当4.掌握如何促进团队内部开放透明沟通5.学习如何促进团队成员能够自驱向前6.认知团队协作的障碍并处理团队冲突7.演练团队成员如何去解决问题拿结果课程对象:所有带下属的管理者、业务骨干、后备精英课程时间:1天  6小时/天课程方式:测评、讲授、研讨演练(团队共创)、互动、答疑课程架构模型:  课程大纲导入篇:高绩效团队打造的基本管理逻辑1、认知团队与群体【识别】哪些是团队,哪些是群体【模型】团队行为曲线:从群体到伪团队到团队的变化【分析】团队和群体的六个方面的区别2、高绩效团队矩阵:生产力与积极性【讨论】什么样的企业会是这种类型的团队?在这个阶段里,员工会产生什么样的体验?团队管理者如何克服?3、你心目中完美高效的团队是什么样子?【共创】每组勾画出你们认为的完美高效团队的画像【解读】完美高效团队的DNA:能力与活力【导出】高绩效团队打造的基本管理逻辑(1)目标须共识(2)能力可胜任(3)沟通够透明(4)自驱有意愿(5)协作无障碍(6)执行能当责【认知演练】团队自我认知平衡轮及三头六臂运转逻辑基于六个维度做个解读表,从1-10分打分沙盘盘面:正中平衡轮,周边六维度的工具知识点做成54张扑克第一讲:目标须共识:高绩效团队的重点一、掌握目标的内涵【导入】什么是目标?1、企业经营管理的目标从哪里来?【思考】战略与经营目标的链接2、团队实施目标共识的三大常识(1)大目标(2)个别目标(3)一致性【问题思考】为什么很多企业的战略经常停留在纸上?【故事解读】西游集团与梁山集团二、团队必须推动三个目标共识1、思想目标共识【共识路径】从愿景、使命、价值观开始【共识行动1】如何愿景共启,如何让价值观深入人心?【共识行动2】小团队的氛围是如何构建与激发?2、经营目标共识【共识路径】从企业背景和经营策略找到目标【共识行动】如何让目标清晰,如何让目标深度链接经营策略?【工具】SMART原则【思考】经营目标值是如何确定的?3、个体目标共识【共识路径】从部门目标找与个人的关联【共识行动】如何形成绩效承诺【工具】个人绩效承诺(PBC)【小节方法】目标共识的团队共创必须回答的4个问题第二讲:能力可担当:高绩效团的成长【开篇问题】你的团队中有了人才,就能实现高绩效吗?【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本(1)人岗匹配率(2)人才成长速度(3)人效比【案例】华为是如何提高人力资源ROI的?一、好团队是需要互补的【问题】如果你有机会选择一名助手或副手,你怎么选?【案例】狼群角色分布1、识别你的团队成员角色【测评】团队角色识别2、识别你团队成员的搭配【思考】从“木桶原理”到“长板理论”【案例】华为狼狈计划【故事】华为与腾讯的高层战略互补【原则】互赖原则3、新老搭配是一种艺术【问题】你团队中的新人与老人如何安排?4、互赖型团队的三种认知(1)共同目标(2)对策建议(3)共事需求二、好团队是培养出来的【导入】乔哈里视窗下的管理者培养下属路径(达克效应)【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养1、培养辅导下属六步法【关键】关注试错的价值【问题】你的员工问你怎么办的时候你是怎么办的?2、构建团队的人才带教机制:六大策略【模型】三类人员的团队带教重点3、重视关键人才队伍的培养(1)骨干员工(2)多能工队伍(3)后备人才梯队【方法1】从经验中学习的复盘法【方法2】从案例中学习的11130法第三讲:沟通够透明:高绩效团队的机制【导入】双70法则一、团队开放透明沟通的认知1、团的四个重要管理过程的沟通(1)战略制定和变迁(2)经营目标和计划的设定(3)抓过程拿结果的跟踪(4)员工的绩效评估和反馈2、团队开放透明沟通的行为特征:六种行为【团队评估】我们当前开放沟通处于什么水平?二、团队开放透明沟通的法则技巧和要诀1、基于乔哈里视窗的透明法则(1)恳请反馈(2)自我揭示【演练】你们团队是否愿意展示自己的视窗?2、基于DISC的风格沟通技巧【测评】掌握团队成员的风格(1)分析解读(2)沟通策略3、团队开放透明沟通的场景要诀【场景】会议是开放沟通的高级表现形式【问题】你们都开那些会?都怎么的?4、提升团队沟通效率的5个原则【团队评估】我们当前处于什么水平?第四讲:员工愿自驱:高绩效团队的动力【导入】一份调查报告呈现的促进员工自驱的四个关键因素【关键】促进员工自驱的本质是构建机制【案例】某企业的现金管理工程师逻辑【讨论】华为“以奋斗者为本”的价值观本质是什么?一、自驱型员工是需要被反馈的【导入】从一个员工绩效不佳的原因分析开始【故事】割草的男孩1、认知反馈的类型和场景:2维3式【思考】员工什么情况下需要被反馈?2、绩效反馈的价值和内容【案例解读】这个面谈有什么问题?3、不同员工的不同反馈策略:7类员工【工具及演练】GROW模型二、自驱型员工是需要激励的1、四类成长性激励策略(1)赋予重任(2)创新扶持(3)打通通道(4)搭建阶梯2、帮助员工成长是最高级的激励(1)从战争中学习战争(2)从标杆里学习光辉(3)从导师处习得高招【案例】海尔把员工姓名载入史册3、激励就是资源的合理分配:4种资源(1)看能力(2)评态度(3)窥潜力4、让员工实现自驱的根本是管理人性(1)给岗位(2)给资源(3)给激励5、授权是最能驱动员工意愿的秘籍【问题】授权与分权的区别是什么?【模型】四类员工授权管理第五讲:协作无障碍:高绩效团队的核心一、影响团队协作的障碍【测评】你的团队协作状态【讨论】你们认为阻碍团队协作的障碍有哪些?【模型】五大团队协作障碍二、处理冲突是团队协作的关键1、处理团队冲突是开放沟通的外在呈现(1)团队冲突认知:5类冲突(2)团中冲突产生的原因:5种原因(3)化解冲突的关键是引导跨部门沟通【解字】跨(4)管理者化解冲突的择优策略【测评】你面对冲突是是那种策略选择者?(5)利用建设性冲突提升管理:6个方法2、四个管理场景的高效协作秘诀【思考】如何通过开放透明的沟通实现统合终效?第六讲:执行能当责:高绩效团队的结果一、执行力及团队执行力的理解【导入问题】什么是团队执行力?【思考分析】军队的执行力为什么好?1、团队执行力的表现指标和影响因素识别(1)外界因素(2)内部因素:3因素2、团队执行力缺失的原因:8个不当3、个人执行力不佳的原因:6个缺失4、对团队来说,执行力就是要结果?【问题】什么才是团队的结果?二、团队执行当责的实践1、最高级的执行力就是要解决问题【问题】我们从哪里去发现问题?(1)从结果呈现到解决问题的步骤:5步走【思考】这五个步骤,最有价值的是哪一个?【工具1】丰田五问法【工具2】因果分析法【演练】基于因果分析法的演练(2)实施解决方法的要素:4大要素【总结】执行力最终结果要让管理者从管理走向领导2、如何基于未完成问题的当责
• 王颖:青年员工成长之路-从标杆里学习光辉的力量
【课程背景】   一个团队中,榜样的力量是无穷的。在团队中树立榜样,将优秀的事迹和案例进行总结分享出来,让新人或青年员工在团队中有具体的参照物和可实现的目标,激发他们的竞争意识和工作热情。新生代员工成为职场主力后,他们鲜明的个性特征、低需求的刺激点以及崇尚自由的习惯,如何让青年员工迅速融入、沉淀企业文化,提高知识和技能,都需要榜样的引领和帮助。“三级跳”员工最好的培训方法就是“从战争中学习战争、从标杆里学习光辉,从导师处习得高招”,所以给青年员工树立优秀的榜样力量,可以辅导青年员工的行为动作、方法技巧,提高青年员工的知识水平,影响树立正确的价值观并沉淀企业的DNA文化。【课程收益】打通思维 达成共识:给青年员工树立优秀榜样的价值与作用解剖逻辑 底层构建:层层拨开,知其然,知其所以然方法工具 流程演练:课上高效、实用、落地教会树立榜样的方法文化落地 降本增效:将文化DNA润物细无声的落地,提高人效【时长】6小时/天【授课方式】讲解+工具+案例+讨论+演练【课程对象】HR、直线经理、中高管【课纲】第一讲为青年员工树立优秀榜样的价值和作用引导案例:什么才是企业真正的护城河?1.产品?2.渠道?3.品牌?答案:人才的有效利用和使用案例分析:人力资源ROI的重要性一.刚柔并济做管理的需要刚:规章制度、方法办法、考核管理等---被动学习柔:导师引导、文化沉淀、共同参与等--主动学习案例分析:榜样的力量比说教、管控更有效1.人岗匹配2.人与组织的匹配3.人与文化的匹配心理测试:工作价值观测验(讲师赠送,含每个人能的测试报告)二.青年员工学习知识、锻炼技能、萃取传承经验的必经之路(一)知识的学习(二)技能的锻炼(三)经验的萃取第二讲为青年员工树立榜样的底层逻辑解析一.人才发展规划的路径1.文化DNA的传承与落地2.人才画像及人才标准体系、优秀榜样模式的萃取3.能力词典库的建立4.721人才培养模式的确定实操演练:M岗位榜样胜任力的萃取与构建第三讲为青年树立榜样的路径一.榜样的力量引导作用六步走1.说给他听2.做给他看3.让她做做看4.看他做的怎么样5.帮他形成习惯6.鼓励突破自我二.遴选榜样的方法、标准和流程(一)榜样的人才画像1.文化2.能力3.模型构建工具:人才画像模板(二)遴选榜样的标准和流程1.牵引机制2.激励机制3.约束机制4.竞争淘汰机制工具表:遴选及储备表第四讲:青年员工向优秀学习的成长之路--721原则和学习地图一、人才发展:70/20/10原则案例:华为“721法则”推动新员工融入团队1. 70%:工作实践方法:5维工作历练演练:对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%:人际互动——主管辅导(问好七个好问题)方法:导师制案例:中国好声音导师制3. 10%:培训学习1)不同岗位(研发、销售、生产)的培训方式与平台不同2)不同培训时间段(前中后)不同对象(学员经理、学员、培训师)的重要度不同工具:培训九宫格二、人才梯队建设与差异化人才发展(人才盘点与评估)1. 人才评估:高绩效与高潜力的不同分析:高潜力人才的特点(从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析)2. 潜力评估:学习敏锐度五要素工具:人才评估问卷、人才九宫格思考:关键岗位继任者人选及其准备度案例:人才九宫格决策和个性化发展计划三、青年员工学习地图的绘建与事实反思与提高
• 王颖:人力资源三支柱转型之路
一.人力资源管理发展的四个阶段(一)人事管理阶段:强调对人的管控(二)人力资源管理阶段:模块管理阶段-6大模块(三)三支柱转型阶段:业务导向(四)以数据管理为基础的数据分析阶段二.为什么要做三支柱转型引导案例:炸掉人力资源部(一)职能式人力资源管理存在的问题1.职能人力资源管理模块及关系2.职能人员资源管理存在的问题(1)上不能支撑组织战略(2)下不能推动业务发展(3)左不能服务客户(4)右不能增值员工(二)三支柱转型带来的机遇1.人力资源部由成本部门向价值部门转变;2.人力资源部与战略同频,与业务共舞;3.HRBP、HRCOE、HRSSC与业务关系的重构;4.激发组织的活动,提高人效,促进组织的优化;三.三支柱的角色分工及业务契合点1.HRCOE--构2.HRSSC--建3.HRBP--行支柱一:HRBP—HR效能提高者背景:HRBP是否介入业务运作?是一把双刃剑,插手成功,大大提高HRBP的价值,如果不成功,后果付出严重,所以需要慎之又慎;业务型与HR型两种HRBP的区别和工作策略;1.业务运作,HRBP该介入多深?2.业务诊断,诊断什么内容?3.业务诊断不要忘了竞争对手;4.HRBP业务诊断的四个步骤;5.业务诊断的五种方法;6.业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。案例:华为的HRBP为什么可以轻松为业务把脉、诊断?支柱二:HRCOE——HR能力提升者背景:COE的工作本质就决定了与大大小小的项目连在一起,项背景立项、承接、实施、推广、修正,占据了HRCOE的大部分工作时间,所以COE有强大的HR专业能力远远不够,还需要极强的项目管理能力。项目从哪里来?哪些项目需要立项?1.项目风险如何评估?2.哪些人应该参与项目?3.项目实施管理;4.项目进度管控方法;5.项目成果推动执行的步骤和要点;6.案例:阿里巴巴的政委机制,COE的HR项目管理支柱三:HRSSC——HR效率提高者HRSSC的问题解决技能背景:三支柱后,人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了,事多繁杂是常态,面临各种各样的问题,如何解决问题,提高服务效率和满意度,是SSC需要掌握的重要技能。SSC的问题的来源和类型;1.被动获得问题到主动寻找问题;2.解决问题的五个步骤;3.解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在SSC;4.尽快提升效率与客户满意度。5.案例:百度在SSC建设方:高效处理大量的人力资源日常事务的?通过案例得到启发和思考。四.如何实现从传统六大模块到三支柱的转变(一)转变思维,降本提效(二)转型的准备(三)转型的流程(四)转型后的复盘与落地

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