一．人力资源管理发展的四个阶段
（一）人事管理阶段：强调对人的管控
（二）人力资源管理阶段：模块管理阶段-6大模块
（三）三支柱转型阶段：业务导向
（四）以数据管理为基础的数据分析阶段
二．为什么要做三支柱转型
引导案例：炸掉人力资源部
（一）职能式人力资源管理存在的问题
1.职能人力资源管理模块及关系
2.职能人员资源管理存在的问题
（1）上不能支撑组织战略
（2）下不能推动业务发展
（3）左不能服务客户
（4）右不能增值员工
（二）三支柱转型带来的机遇
1.人力资源部由成本部门向价值部门转变；
2.人力资源部与战略同频，与业务共舞；
3.HRBP、HRCOE、HRSSC与业务关系的重构；
4.激发组织的活动，提高人效，促进组织的优化；
三．三支柱的角色分工及业务契合点
1.HRCOE--构
2.HRSSC--建
3.HRBP--行
支柱一：HRBP—HR效能提高者
背景：HRBP是否介入业务运作？是一把双刃剑，插手成功，大大提高HRBP的价值，如果不成功，后果付出严重，所以需要慎之又慎；
业务型与HR型两种HRBP的区别和工作策略；
1.业务运作，HRBP该介入多深？
2.业务诊断，诊断什么内容？
3.业务诊断不要忘了竞争对手；
4.HRBP业务诊断的四个步骤；
5.业务诊断的五种方法；
6.业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。
案例：华为的HRBP为什么可以轻松为业务把脉、诊断？
支柱二：HRCOE——HR能力提升者
背景：COE的工作本质就决定了与大大小小的项目连在一起，项背景立项、承接、实施、推广、修正，占据了HRCOE的大部分工作时间，所以COE有强大的HR专业能力远远不够，还需要极强的项目管理能力。
项目从哪里来？哪些项目需要立项？
1.项目风险如何评估？
2.哪些人应该参与项目？
3.项目实施管理；
4.项目进度管控方法；
5.项目成果推动执行的步骤和要点；
6.案例：阿里巴巴的政委机制，COE的HR项目管理
支柱三：HRSSC——HR效率提高者
HRSSC的问题解决技能
背景：三支柱后，人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了，事多繁杂是常态，面临各种各样的问题，如何解决问题，提高服务效率和满意度，是SSC需要掌握的重要技能。
SSC的问题的来源和类型；
1.被动获得问题到主动寻找问题；
2.解决问题的五个步骤；
3.解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在SSC；
4.尽快提升效率与客户满意度。
5.案例：百度在SSC建设方：高效处理大量的人力资源日常事务的？通过案例得到启发和思考。
四．如何实现从传统六大模块到三支柱的转变
（一）转变思维，降本提效
（二）转型的准备
（三）转型的流程
（四）转型后的复盘与落地
王颖