【课程介绍】
人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门，是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名人力资源管理者，要从战略高度构建高效、实用的人力资源管理系统，有效进行人才甄选与评价，达到“人岗匹配”、“人与文化匹配”以及“人与组织匹配”，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
◆ 如何做到“慧眼识人”，找到准确的甄选工具，选拔适合自己团队的员工？
◆ 如何做到“精准评人”，用高效的人才评价方法，进行科学的人才评价？
◆ 如何做到“科学研析”，打造HR数据管理时代新价值？
本次课程将采用自己研发的“人力资源岗位素质测评+技能知识演练+团队拓展”的“测、行、拓”三位一体授课模式帮助HR更加高效、准确地提升员工甄选、人才评价和统计分析的效能。
【课程收益】
● 选人方面：了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升招人的准确性；
● 育人方面：掌握721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属；
● 用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；
● 留人方面：掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。
● 劳动关系方面：掌握人力资源常见的劳动关系风险点及防范，并赠送23年风险点手册；
● 数据管理：掌握人力资源数据管理的方法和价值，能进行HR数据管理。
● 组织优化：掌握组织优化底层逻辑，精简重复岗位，资源倾斜核心业务岗位为业务赋能
。
【教学方式】软件测试+技能演练+案例分享+团队拓展
【课程特色】
1.系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端
2.低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您
3.案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现
4.拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用
5.创新性：首创“行、测、拓”三位一体的授课模式
【适合学员HR及中高层管理人员
【授课时长】2天
【课程大纲】
引导案例：什么是企业真正的护城河？
只有“将”来，才有“将来”
第一讲人力资源管理的角色定位
一．人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事行政事务阶段
第二阶段：专业职能分工阶段
第三阶段：业务下沉阶段
第四阶段: 数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
第二讲 人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑
一．人力资源的价值
任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引导案例：教猪上树与教猴上树
人力资源的价值：
上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务号员工，右正确面对客户
1.人的数量与质量；
2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议
实战演练：
业务部门：我该招什么样的人？
COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？
二．人力资源管理者的角色定位与人才画像
（一）人力资源管理者角色
1.人力资源管理专家
2.业务伙伴
3.领导者
4.变革推动者
演练环节：如何做与老大同频、与业务共舞的HR？
（二）人力资源管理者素质模型
1.思想意识：客观、公平、公正、公开
2.知识素养：人力资源管理、心理学、企业管理、业务知识
3.技能水平：丁字型人才
三．人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系
（一）各模块的逻辑关系
1.人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
（三）各模块的重点工作
1.人力资源规划：基于业务发展需要做的人力编制计划
2.招聘：基于岗位胜任力素质模型，确认招聘渠道、人数和蓄水池
3.培训：基于战略实现的人才梯队建设
4.绩效管理：基于全员参与的转变理念、提升技能、细化指标基础上绩效管理
5.薪酬管理：适合、有效、体验
6.劳动关系管理：招聘录用、社保和退出机制
7.人事服务：数据的便捷性和实用性
8.干部管理：与人才培养梯队建设的合力
四、人力资源与业务的关系
1.跟着业务跑
2.陪着业务跑
3.引导业务跑
案例分析：如何做能引导业务发展的HR？人才结构的趋势化分析
第二讲 员工甄选工具的类别与使用
引导案例：员工甄选方法合适吗？
一．甄选工具使用的重要性
（一）甄选工具的使用与工作效率相关
案例：吃饺子、吃面条与喝汤
（二）甄选工具决定工作效果
（三）不同的职位学会使用不同的甄选工具
一．错误选择甄选工具的代价
（一）用肉眼来判断“一见钟情”
（二）不能有效、客观的评价候选人
（三）痛失千里马OR 招进了“百里马”
案例分析：孙悟空火眼金睛与被妖精欺骗
二．常见的员工甄选工具与使用场景
（一）纸笔测验甄选
1.智情商测试
2.知识和能力测试
3.纸笔甄选分析：
（1）不能证明实战经验
（2）正中“应试者”胃口
（3）需要专门人员出题
（4）适合专业技术类
案例分析：财务出纳岗的甄选
（二）情景模拟
1.灵巧操作类
2.专业技能类
3.案例策划类
4.实际操作类
5.情景模拟类适用：操作类
案例分析:销售岗情景模拟演练
（三）测评软件（常见测评软件分类）
1.性格趋向测试
2.职业行为能力测试
3.资质测试
4.兴趣测试
5.诚实性测试
测评软件：压力诊量表测试、职业锚测试和人力资源素质测试（讲师赠送，含报告）
适用：1.员工职业生涯规划
3.特质类测试
4.关键岗位识别
案例分析：DISC一分钟识人与识己
（四）情景结构式STAR面试
1. 个人准备：面试官的职业素养
2. 高效把控：做好面试人才的快速判断
方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工
3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力
要点：针对企业面试四大核心模块进行提问
方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）
工具：面试常见问题100个提问样本
方法：STAR行为面试技巧
工具：STAR面试问题库
小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
（五）笔相学：看应聘者笔迹
1.笔迹大小
2.整洁程度
3.笔压轻重
4.书写速度
5.笔相学分析：
（1）面试官要经过训练
（2）可靠性有待论证
（3）可作为辅助手段进行参考
案例分析：两幅字看性格
（六）其他的甄选工具
1.面相学
2.行为语言
3.胚胎学
4.测谎仪
5.经验感觉
6.催眠
（七）偶见的甄选怪招
1.吃饭速度
2.打扫厕所
3.守时测试
4.虚设假象
5.扶扫帚测试
6.爬楼梯
7.怪题测试
二．常用甄选工具与各层级员工的效度分析
（此处表格剖析）
案例分析：保险公司创建甄选工具的案例
第三讲 科学人才评价的实用方法与工具
引导案例：人才评价在企业中的作用与价值
一．国家关于人才评价政策解读
科技部等八部门印发《关于开展科技人才评价改革试点的工作方案》的通知
1.总体思路
2.人才评价思路性建议
二．人才评价的方法及选择
（一）人才测评的方法
1.笔试法
2.面试法
3.心理测验
4.评价中心
5.绩效考核
6.胜任素质
(二)人才测评方法的选择
1.基层人员
2.中层人员
3.高层管理者
三．笔试方法及实践
（一）知识内容及形式
1、笔试内容：基础知识、专业知识、相关知识、性格测试和智商测试
2、笔试形式：主观题、客观题
3、题型设计
案例：题型设计
小练习：设计题型结构
（二）笔试题的结构：
1、内容：立意、情景、设问、标准
2、结构：《双向细目表》
工作坊：设计笔试题目
三．行为面谈测试及实践
（一）解析：半结构化面试
1、半结构化面试的应用
2、面谈题目类型
（二）胜任力与面谈题目的链接
案例解析：半结构化面谈题目如何链接胜任力模型
（三）设计行为面谈（BBSI或称STAR）测评问题
1、面谈题目结构
2、案例解析：引导性问题
3、案例解析：完整的行为面谈问题
练习：设计行为面谈问题
四．心理测试及实践
（一）认知心理测试
1、什么是心理测试
2、心理测试的目的
拓展训练：九宫格心理投射技术
（二）性格测试
1、性格的特点
2、实践：性格测评
练习：自我测评
（三）人格测试
1、大五人格测试
案例及研讨：大五人格测试的应用
（四）职业性向测试
1、职业性向测试常用工具
2、体验：职业锚测试
演练：职业锚测试
（五）能力测评及实践
演练：人力资源管理素质测试
五．绩效考核：6步定绩效
第一步 绩效计划制订
工具：绩效行动计划七步表
第二步 绩效行动计划评价
工具：行动计划评估表
实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析
第三步 精准构建绩效考核的核心指标
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步 绩效辅导面谈
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
1、绩效面谈全流程
2、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
第四讲调查统计分析
引导案例：用数据管理的思维看HR
一．调查统计分析概述
（一）调查
（二）统计
（三）分析
二．调查的设计
（一）调查目的
（二）分析单位
（三）时间维度
（四）具体方案
（五）有效性分析
案例分析：薪酬调研的设计与报告的撰写
讲师赠送工具模板：2023年薪酬白皮书
三．调查问卷的设计
（一） 问卷设计的原则
（二） 问卷设计的步骤
（三） 问题的形式：填空式、选择式、表格式、开放式
（四） 答案的设计
（五） 问卷设计中的常见错误
四．人力资源数据管理思维下的降本增效统计分析
（一）人力资源统计分析下降本增效的常见误区
1.只关注裁员
2.只想到降薪
3.调整社保缴纳基数
4.只关注显性成本，不关注隐性成本
5.只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减
案例分析：M公司裁员后的降本增效分析
（二）人力资源统计分析下降本增效的正确理念
1.如何正确看待人力资本超标
案例分析：华为与中兴的人均成本分析--黄金不等式
2.人力降本是长期性工作：每年滚动人力降本目标，倒逼改革
3.追求人力资源的费效比：人力费用结构分析；吸引、赋能、激励、留存
4.用最少人做最有效的事：先做事的区分，先精事后减人
（三）人力资源统计分析下降本增效的底层设计逻辑
1.降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本
2.效能检验不等式
（1） 效能不等式一：
人员增长率＜销售额增长率
（2）效能不等式二：
人均人工成本增长率＜人均营收增长率
（3）效能不等式三：
销售收入市场定位＞薪酬水平市场定位
行动与反思
王颖