做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

王颖:赢在HR--企业高管在人力资源管理中的五脉神剑

王颖老师1王颖 注册讲师 205查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 23234

面议联系老师

适用对象

唐山市经济开发区高管

课程介绍

课程背景 
随着市场环境日新月异的变化,企业对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者,人力资源管理也成为各掌舵人的必修课。因为管理者不得不面对以下挑战:
◆ 如何做到“慧眼识人”,选拔适合自己团队的员工?
◆ 如何做到“高效育人”,进行快速人才培养满足业务需要?
◆ 如何做到“合理用人”,打造并管理持续高绩效的团队?
◆ 如何做到“精准留人”,激励与保留企业的关键人才?
本课程将帮助各位管理者从理念层面:了解人力资源在企业中的战略地位,理清人力资源与业务、与员工、与客户的关系,剖析解读出人力资源如何从成本部门转换为价值部门,真正为企业的发展、组织绩效提升带来价值;从实操层面,通过对人力资源管理前世今生的梳理,锚定现代人力资源管理目前的发展阶段,对标本企业人力资源的发展方向,根据不同发展阶段萃取出现代组织人力资源管理的流程和方法,从实际操作的层面帮助高管思考管理工作中遇到的人力资源管理的难题,更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果,进而推动业务的发展和提高公司的可持续发展能力

课程收益
思维构建方面:
● 人力资源的战略地位:提升组织绩效和员工价值
● 人力资源的部门角色定位:
角色1:战略支持者
角色2:业务支撑者
角色3:价值创造者
角色4:变革推动者
● 基于上述认知,高管在人力资源管理中的主要角色定位
用户思维进行需求的提取
全局思维进行战略的规划
创新思维进行业务的管理
能力提升方面:
● 影响力的提升:通过HR的全新视角进行管理影响力的提升;
●战略规划能力的提升:通过绩效管理模型为抓手打通业务部门和战略人力资源规划两条线,培养HR以业务为导向制定人力资源规划,进而提升高管战略规划能力的提升;
● 价值创造能力的提升:通过“选育用留”用人才创造价值,了解胜任素质模型,掌握STAR行为面试法,提升招人的准确性;掌握721原则下的人才培养方法,更好建立人才梯队,培养下属;掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈,帮助下属提升业绩;掌握绩效评估方法,学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。

课程时间:0.5天,3小时/天
课程对象:唐山市经济开发区高管
课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练

课程大纲
第一讲:追本溯源——人力资源的前世今生
开篇:商业成功与人力资源管理的关系
讨论:你企业在人力资源管理中面临的挑战
一、人力资源管理的发展历程:从成本单位向价值创造单位的转变
1.人力资源管理的发展阶段
人事行政实务阶段--专业职能分工阶段--业务下沉阶段--数据分析支撑业务发展阶段
2.3P人力资源管理模型概述
工具:3P人力资源管理模型:3个管理层次、3种管理文化和3套管理体系
3.3个管理层次:战略层次、组织层次和个体层次
——自上而下到个体管理
4.3种管理文化:更加绩效导向的大趋势
1)业务管理文化
2)“关系”管理文化
3)职级管理文化
3套管理体系:岗位、绩效和人才管理体系
二、人力资源管理体系
1.战略人力资源管理与业务部门的人力资源管理体系
1)组织愿景
2)人才招聘
3)人才培养
4)用好人才
5)留住人才
6)团队建设
2.不同阶段企业的人力资源管理重点
1)初创期
2)发展期
3)成熟期
4)衰退期
3人力资源经理在人力资源管理中的角色:高管也是人力资源经理
1)人力资源经理与人力资源部经理
2)战术实施者与战略伙伴
3)员工管理者与员工服务者
4)变革参与者与变革推动者
案例:你希望直线经理和人力资源部经理的关系?

第二讲:慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔
前言:招聘是最重要的人力资源活动
一、高管参与人才选拔:抓好3个要点,问好6类问题,掌握1个方法
1. 抓住3个要点
要点1:高管在面试中的分工
要点2:面试的结构与时间管理
要点3:面试官的职业素养
2. 问好6类问题
3. 掌握主要方法
方法:STAR行为面试技巧
工具:STAR面试问题库
案例:任正非谈如何运用STAR关键行为事例问题
小组演练和呈现:针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试

第三讲:高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设
一、培养员工的意义
1. 培养员工对企业的长远影响
2. 高管在培养员工方面的责任
案例:企业内谁在培养员工
讨论:经理为何不愿意培养员工?
二、分清教育、培训、学习和发展
1. 不同类型员工的学习特点
2. 不同培养方式的效果比较
三、人才发展:70/20/10原则
1. 70:工作实践
1) 运用有挑战的工作发展员工
2. 20:人际互动
1)主管辅导:七个好问题
3. 10:培训学习
1)创新的学习方式:碎片化移动学习
四、人才梯队建设与差异化人才发展
1. 人才盘点与评估
1)人才评估:高绩效与高潜力的不同
2)潜力评估:学习敏锐度五要素
工具:人才评估问卷
思考:关键岗位继任者人选及其准备度
案例:人才九宫格决策和个性化发展计划
工具:人才九宫格

第四讲:合理用人——从绩效管理出发管理团队
一、绩效管理的前世今生
1. 绩效管理与绩效考核的区别
2. 新一代绩效管理的一句话定义
案例:绩效管理的挑战:谷歌和通用电气的绩效管理实践总结
二、多样化绩效管理工具
1.平衡记分卡——横向一致和纵向一致
工具:平衡计分卡
2.KPI——可实现的目标:跳三跳够得着的目标
3.MBO、KPI、BSC和OKR之我见(比较分析)
三、绩效管理之目标设定
导入:德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事
1.利用SMART做好绩效目标设定
1)横向一致性:关键业务指标分解,从公司目标到部门目标
2)纵向一致性:平衡记分卡
3)可衡量的目标:多快好省的目标设定
4)有挑战又可实现的目标:通过向上看,向内看和向外看确定目标值
工具:SMART目标原则
四、绩效管理之绩效辅导与反馈
导入:绩效辅导的起源
视频案例:俞敏洪谈自信与潜力
小组讨论:3个最能激发自信和潜力的问题
1.管理者的绩效辅导效果的因素
2.四种不同员工的辅导策略
1)支持型
2)指挥型
3)授权型
4)教导型
3.辅导与反馈怎么做:善用GROW辅导模式
五、绩效管理之绩效评估
1)用事实说话:STAR关键行为事例
2)用数据说话:正态分布和绩效校准会议
3)从全局说话:善用ABCD绩效九宫格
工具:ABCD绩效九宫格
案例:杰克韦尔奇和马云运用绩效九宫格的主导方针
思考:如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况
小组讨论和呈现:2023年工作重点和关键业绩指标

第五讲:精准留人——从薪酬、员工需求和留才策略做入手好人才的激励与保留
一、精准留才两原则和四维度:
1.精准留才两原则
1)钱要给到位
2)心不受委屈
2.留才四维度
1)薪酬
2)福利
3)职业发展
4)组织氛围
案例:你用过哪些激励和人才保留的工具?
二.人才保留--从薪酬入手
1. 整体报酬理念:全局性、个性化
工具:整体报酬框架
分析:有效的物质与非物质激励
2. 薪酬调整与调薪矩阵
案例:薪酬调整——一般调整与调薪矩阵
三.人才保留--从员工需求入手
1.高管留才心理学需知
1)马斯洛需求理论
2)赫兹伯格双因素理论
3)斯金纳强化理论
2.高管的留才策略
1)事业留人:人生目标、价值目标和工作目标留人
2)情感留人:员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情留人
3)同理心留人:换位思考、出色的倾听者、重视他人需求、吸收他人情绪
具体行动:验证对方的感受--寻找与她(他)的共同点--以他的身份过一天--保持开放的智体语言
4)员工体验留人:认可、理解、关怀
案例:京东的001号留才
工具:员工保留计划
案例:人们加入公司,离开老板
讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析? 
四、人才保留--从预防员工离职与人才流失入手
思考:哪些现象表明员工会离职
1.  离职预防锦囊
1)把好招聘关
2)保持敏感度
3)打造好文化
4)持续做总结
3. 应对人才流失的策略
4. 经理的日常维护性工作
案例:谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
五、人才保留--从如何进行留才面谈入手
1. 能满足需求的员工:
(1)认可需求:表达认可需求并重视需求
(2)实话实说:告知员工克服哪些困难才能满足需求
(3)关怀备至:关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
(4)询问其他:询问是否有其他能力范围内能解决的需求
2. 不能满足需求的员工:
(1)认可需求:从个人角度理解员工的需求
(2)实话实说:有理有据阐述需求不能被满足的原因
(3)关怀备至:和员工一起分析下如何规划实现需求
(4)询问其他:询问是否还有其他期望和需求

角色扮演:怎么做留才面谈
工具:留才面谈三步骤

反思与行动计划

王颖老师的其他课程

• 王颖:四步构建务实的职业生涯发展规划
课程介绍 本课程重点解决的问题:问题一:员工职业心态不稳定问题二:员工没有明确的发展目标问题三:员工没有可行的职业规划课程收益收益一:认知职业规划收益二:做好职业发展的心态调整收益三:发现自己的特长,找到自己的职业锚收益四:掌握制定职业生涯规划的方法收益五:提升自我的学习能力课程特点体验式教学、理论引导、故事启发、系统思考、指导员工规划自己课程特点全体员工    授课时长1天课程大纲Chapter 1 认知职业发展一、认知职业发展1、体验练习:我的职业树2、职业发展的各阶段与任务Chapter 02 心态转变一、从“模糊的人”变为“清醒的人”1)目标与结果2)目标的力量案例、视频、数据分析二、从“被动的人”变为“主动的人”如何突破舒适区三、从“消极的人”变为“积极的人”坦诚相待客服挫败感案例说明四、由“封闭的人”变为“开放的人”1、乔哈里共同视窗   2、游戏中获取相处中的“焦点在外”、“双向沟通”冲突管理与上司和下属友好相处案例解析Chapter 03 职业发展通道与职业目标一、职业发展通道1、技术通道2、管理通道二、 职业目标的选择1、方法一:我有明确的职业目标2、方法二:我的职业偶像,他的特质是什么3、方法三:职业测评我的“职业锚”“职业锚”的特点:八类职业锚专业测评:职业锚的选择Chapter 04 岗位胜任力要求一、三种能力要求1、文化能力2、专业能力3、通用能力二、该如何适应企业能力要求Chapter 05 完成我的职业生涯规划书按照《职业发展规划书》内容,辅导员工形成自己的职业生涯规划1、职业现状2、职业目标3、行动规划(业绩、能力)4、职业评估(HR及上级填写)5、面谈记录(HR及上级填写)案例、引导、练习:个人职业生涯规划小结
• 王颖:数智化时代人力资源管理的七大思维
课程背景:“认知决定行动力”,数智化时代组织效能提升成为每个企业要面临的问题。如何选好人、用好人、管好人、育好人,始终是企业管理重要的话题。20世纪90年代至今,创新成为企业经营的主题,支撑创新的人才也受到空前的重视,如何吸引、激励、培育、保留核心人才成为每家企业都关心的问题。过去已去,未来将来。即将到来的数智化时代,人力资源管理将会发生哪些变化?将如何更好地实现自身价值?是否会跃迁为人力资本时代?笔者结合从事人力资源管理与咨询20多年的经验认为,这些重大问题的回答还需进一步观察;但可以确定的是,人力资源管理需具备以下七种基本思维,否则将难以适应未来数智化时代的要求。课程时间:1天课程对象:企业人力资源管理从业者、中高管课程方式:案例分析+概念导入+工具讲解第一讲 本源的思维:人力资源管理的本质是人—事匹配、激发员工、利益一致一.人力资源管理发展的阶段第一阶段:人事行政事务阶段第二阶段:专业职能分工阶段第三阶段:业务下沉阶段1.HRCOE2.HRBP3.HRSSC第四阶段: 数据管理阶段1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变2.HR数据分析三要素3.HR数据赋能业务六部曲4.HR数据管理场景应用--离职率分析演练环节:如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告?二.不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点——初创期、发展期、成熟期、衰退期1.人力资源的核心:让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”三.人岗匹配模型及解析第二讲 数智的思维:数智化将是人力资源工作的基础与目标一.数据化驱动业务阶段用文字说话---用数据说话---基于业和HR洞察的业务驱动分析案例演练:从“可惜不是你”看数据分析的重要性1.HR数据分析导入:啤酒与尿不湿的故事案例:“离职率”高价值的数据分析共创:如何把人力资源的自嗨数据转化为业务需要的数据2.HR数据管理的三个关键要素(1)数据(2)分析(3)应用思考:数据支撑不足的企业是否可以进行HR数据管理?3.HR数据管理赋能业务的逻辑(1)阐述观点(2)发现数据(3)提取指标(4)剖析逻辑(5)形成洞见(6)采取行动案例演练:业务部门要求增编?通过数据分析做决策二.人力资源管理的价值与业务的三层关系(1)基础层:跟着业务跑(2)应用层:陪着业务跑(3) 战略层 :引着业务跑案例讨论:从“离职率”到5+1离职模型,从低价值到高价值的分析工具及产出:5+1离职模型线上演练:关键人才留任行为清单三.人力资源降本增效的手段和方法思考:“降本”和“增效”哪个更重要?(一)人力资源降本增效的柔性基础引导案例:团队目标与我有什么关系?1.人才护城河的价值2.新生代员工的特点3.降本增效的柔性基础工具及产出:梦想链接梦想--团队梦想与员工梦想的链接表(二)人力资源降本增效的工具-3张表4个地图2个指标1.3张报表:人力资本利润表、人力资本负债表和人力资本流量表2.4张地图:战略地图、组织地图、能力地图、人才地图3.2个指标:保障性成本和增值性成本工具及产出:1.人力资本利润表模板2.人力资本负债表模板3.人力资本流量表模板4.学习地图第三讲 组织的思维:激活组织,供给能力,持续提升组织能力1、组成部分:道生一:“头”的部分;一生二:“腰”的部分;二生三:“腿”的部分2、组织结构的优化(1)组织设计的必要性及影响因素案例分析:华为的“重装旅”(2)组织结构设计的流程(3)组织优化的循环五问3、人力资源的四大机制:牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制4、人力资源管理的主线:识别人才、发展人才和保留人才5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑第四讲 能力的思维:能力是资源,人是成本引导案例:什么可以成为企业的护城河?只有将来,才有将来一、认知岗位1、岗位序列2、岗位等级3、编写岗位职责与工作关系二、岗位的三大能力1、通用能力(文化能力)2、专业胜任能力(硬能力,知识、技能和经验)3、潜能(软能力素质模型)案例解析三.人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据:战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、指标(常用20个)6、人力资源盘点的核心:找到核心人才进行评估案例:根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才练习:找到企业的核心竞争力,找到企业的核心人才四.能力素质画像第五讲 客户的思维:满足客户需求是人力资源管理创造价值的唯一路径一、人力资源管理的三大客户:决策层、组织单元、员工1.决策层决策层需要人力资源为其提供决策支持和服务。公司制定人力资源政策和制度时,需要人力资源部门提供数据支持和备选方案,以及政策实施后的效果预估。数智化对决策支持的优化是最为明显的。2.组织单元数智化时代,人力资源对组织单元的观察与干预,将变得更加容易。现阶段人力资源需要通过与组织单元中的人的充分交流,才能了解和掌握组织单元中发生的事情,才能判断是否会影响其绩效的达成;不仅效率低,而且受人力资源人员能力影响,非常容易产生偏差。数智化时代这些都不成问题,组织单元的行为也已经数据化,将大大提高人力资源工作的效率。3. 员工员工需要人力资源为其提供个人成功与生涯服务。员工在为企业服务的同时,也在谋求其自身的成功与幸福。如果认为达不到,则其创造性与工作效率的发挥将大打折扣。因此,人力资源需要根据员工的胜任力与个性特征,帮助其制定职业发展规划,并提供相应服务帮助其实现。以往人力资源了解员工的方法只能是一对一的谈话与交流,效率低、偏差大、成本高;数智化时代,员工的行为、个性特征等数据化程度大大提高,使得人力资源在低成本的情况下能够全面、深刻地了解员工,关注异常,及时有效地提供专业服务。二.围绕“高绩效”提供人力资源解决方案  服务客户的最终目的是帮助他们成功,帮助他们创造高绩效。因此,人力资源需要围绕高绩效,为决策层、组织单元和员工提供有针对性的、专业化的解决方案。数智化时代,人力资源的解决方案将更加丰富。现阶段,人力资源为决策层提供决策支持服务,以及备选的政策方案;以组织发展、工作分析、岗位设计等,建立绩效创造与绩效衡量的基本组织单元;以人岗匹配、胜任力评价等衡量与创造价值的组织单元的合适人选;以绩效评价衡量在岗人员创造价值的程度并给予相应奖惩……因此人们说,现代人力资源管理是建立在人岗匹配的基础上的。第六讲 产品的思维:为客户提供适合、简单、温馨的方案与服务人力资源为客户创造价值,是其实现自身价值的唯一手段。那么如何为客户创造价值?只有一条,通过人力资源的产品与服务来为客户创造价值。换句话说,能够满足客户需求的只有人力资源的产品。一、以产品思维重构人资管理体系从提供服务的角度看,人力资源管理大概经历了三个阶段。1.提供以碎片化的职能服务阶段。2005年之前,企业人力资源工作基本以提供专业化的职能服务为内容。比如实施校园招聘、规范干部作用流程、优化绩效评价方法等。2.提供整体人力资源体系服务阶段。自2005年以后,各家企业都提出了构建全面、系统的人力资源体系的要求。这个阶段,人力资源规划、任职资格、招聘、培训、绩效评价、薪酬激励等人力资源专业模块完成组合,以人才供给、激活组织、激发员工为目标,形成了人力资源完整的体系。3.提供项目化的人力资源专业服务阶段。人力资源体系服务面向全员,难以对特定人群提供更为专业化、系统化的服务。大概在2010年前后,以项目为形式贯穿人力资源体系的人力资源工作方式逐渐成为主流。项目为针对特定目标、特定时期、特定人群的解决方案,其中的各职能模块成为项目中解决问题的手段与方法。4.以产品思维重构人力资源管理阶段,是在项目管理的基础之上,将每个阶段的产出更加明晰化的过程。也就是说在全流程流转的视角之下,每一个阶段产出什么样的输出物,以产品的思维来把它明晰出来。二、“适合”是人力资源产品的最高标准从产品的角度说,“多(品类多样)、快(获得便捷)、好(质量好)、省(成本低)、安(安全)、新(创新)”是客户永恒不变的需求,需要围绕这六项标准,持续不断地创新与优化。人力资源的产品与其他产品既有共性,也有不同。虽然也有这六项标准的要求,但并不是某个点上优异的产品更容易得到客户的青睐。相对来说,人力资源产品更需要的是能够解决问题,反而有一定的创新延误。我们说,“适合”是人力资源产品的最高标准。三、“简单”是人资产品发挥效能的关键人力资源的产品和其他产品不一样的地方,是在于其需要由各组织单元各人员实施应用之后才能发挥效能。换句话来讲,从这个意义上说,也可以把它称为是一个半成品,是一个解决方案。那么它的功效的发挥严重依赖于使用者,严重依赖于客户,所以越简单越好。越简单,客户对其的了解和理解就会越透彻;越简单,客户使用人力资源产品效能发挥百分比就会越大。07第七讲 效能的思维:效能提升是量化衡量人力资源工作的基本标准一.人力资源降本增效的效能思维常见误区及正确认知1.只关注裁员2.只想到降薪3.调整社保缴纳基数4.只关注显性成本,不关注隐性成本5.只关注短期降本,不关注长期成本的真正增减二.人力资源降本增效的正确理念1.如何正确看待人力资本超标2.人力降本是长期性工作3.追求人力资源的费效比4.用最少人做最有效的事三.人力资源降本增效的底层设计逻辑(一)降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本四.人力资源降本增效的手段和方法思考:如何用数据驱动组织与人才效能的提升?(一)人力资源降本增效的柔性基础引导案例:团队目标与我有什么关系?1.人才护城河的价值2.新生代员工的特点3.降本增效的柔性基础工具及产出:梦想链接梦想--团队梦想与员工梦想的链接表(二)人力资源降本增效的工具-3张表4个地图2个指标4.3张报表:人力资本利润表、人力资本负债表和人力资本流量表5.4张地图:战略地图、组织地图、能力地图、人才地图6.2个指标:保障性成本和增值性成本工具及产出:5.人力资本利润表模板6.人力资本负债表模板7.人力资本流量表模板8.学习地图总结与提高
• 王颖:手把手教你搭建培训体系与培养体系
课程背景:对于企业而言,业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾,如何从战略的高度出发,进行科学、高效的人才培养工作,并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联,让培训真正的给企业带来看得见的“红利”?本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手,提出密联业务的培训体系构建,帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系,解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维,打造密联业务的培训体系,让培训体系真正的与企业人才战略共舞。课程目标:帮助和引导学员及企业:从人才战略的顶层设计到工具落地,打造企业人才战略的实操之路。促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。打造基于业务的培训体系,提升培训对业务、人才培养的推动力,助力战略落地及业务成果 。培养一批有极强业务思维、密联业务、产生业务成果的培训管理者、内部讲师团队。系统掌握战略推演、关键人才、人才盘点、人才培养、激活组织、激活人才6大技能。课程时间:2天/12小时 课程对象:培训管理者、培训岗 课程方式:课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场勾画人才培养思路  课程大纲第一讲人才培训的管理基础一、战略的思维 1. 产品 2. 服务 3. 人才二、新生代的特殊性三、设计的逻辑性:人力资源ROI是人才培训的结果体现引导案例:孔夫子与诸葛亮的人才培养(一)人力资源战术模型(二)培训的价值1.人才战略与业务战略的密联的三大挑战 (1)业务战略带来的人才需求挑战(2)人才现状带来的人才供给挑战(3)人才趋势带来的人才培养挑战2.人才战略的六大关键能力(1) 打造人才生态链(2)人才盘点(3) 继任计划(4)培养人才(5)保留人才(6)激活组织3.培训与业务的关系(1)跟着业务跑(2)陪着业务跑(3)引导业务跑第二讲 企业培训的发展阶段及各阶段HR的关键工作一、企业培训的发展阶段1.以内容为中心2.以学员为中心3.以绩效为中心二、从培训到人才培养体系的三个阶段1.培训项目实施2.培训体系设计3.人才培养体系搭建三.各阶段HR工作的重点(一)第一阶段1.第一阶段HR的时间都花在哪里2.第一阶段的核心产出(二)第二阶段1.第二阶段HR的时间都花在哪里2.第二阶段的核心产出(三)第三阶段1.第三阶段HR的时间都花在哪里2.第三阶段的核心产出第三讲 企业培训体系 一、培训体系构建的六关键要素 1. 培训发展体系 2. 员工能力体系 3. 培训课程体系 4. 培训师资体系 5. 培训运营体系 6. 培训支持体系 二、培训发展体系1.培训体系的产出2.培训体系的定位 三、员工能力体系1.能力定义及胜任力模型【思考】假如给沙和尚一个机会2.胜任力素质模型在培训体系中的作用3.胜任力的三个分类共创:针对销售主管岗做胜任力提取 四、培训课程体系1.以能力为导向的课程体系2.以任务为导向的课程体系实战演练:以培训岗的能力为基础搭建课程体系 五、培训师资体系1.内训师体系构建指导模型(1)企业内训师的“选”(2)企业内训师的“育”(3)企业内训师的“用”(4)企业内训师的“留”案例:内训师的从0到12.外部讲师(1)培训讲师的派系(2)培训师选择的三维思考 六、培训运营体系1-培训需求分析2-培训计划制定3-培训组织实施4-培训效果评估第四讲 企业培养体系 一、企业人才培养的底层逻辑1.人才培养的底层逻辑2.人才培养的效果3.培养下属的三个途径(1)从战争中学习战争(2)从标杆里学习光辉(3)从导师处习得高招案例:功夫熊猫的培养二、人才盘点的工具和流程1、人才盘点的流程工具:人才分布图2、人才盘点的工具(1)能力测评工具介绍(2)无领导小组讨论(3)BEI结构面谈(4)述职演讲(5)述能会(6)360行为评价案例:人岗匹配率和人才梯队建设案例芬妮昂三.人才盘点结果的应用(一)基于盘点结果的应用1、基于个人的3个结果(1)明确差距(2)明确行动计划(3)明确负责人(二)继任计划的实施1、接班人计划2、管理梯队储备3、高潜计划【案例】人才九宫格4、对关键人才实施IDP及保留计划【工具】IDP表四、人才梯队建设:打造人才供应链的四把金钥匙引言:什么是企业的护城河?一.为什么要做人才梯队建设1.人才梯队建设自检四问2.人才梯队建设最基础的底层逻辑3.人才梯队的作用二.人才梯队建设四把金钥匙①定标尺--确定标准工具:胜任力模型及人才标准② 摸家底--精准识别工具:人才九宫格②搭舞台--赋能发展案例:华为人才培养通道④ 收结果--驱动成长案例:华为大学的教学理念与业务架构

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务