欧阳光远：TRIZ系统性技术创新与发明

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 思维训练

课程编号 : 22864

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适用对象

技术研发、质量、工程、产品项目管理、生产、售后服务、储备干部等

课程介绍

课程背景：

“缺乏创新性人才，企业原创性不足”成为进一步发展的短板，企业需要一种有效的方法来激发员工的创新思维，提高技术创新的效率和品质，以满足市场竞争和企业发展的需求。

TRIZ就是一种让普通人也能完成发明创造的系统工具，是一种经过验证的创新方法论，它可以帮助企业和个人解决复杂的技术问题，并实现技术创新和发明。与传统的创新方法不同，TRIZ强调系统性的分析和应用创新思维，以实现技术突破和发明创造。它可以帮助员工在面对复杂问题时，通过运用创新思维和分析方法，找到最佳的解决方案。“让普通人实现发明创造，让强者更高效、更强大”，从而有力保障企业高速发展。

课程收益：

通过培训，学员将学习到：

TRIZ的基本原理和方法，包括系统性的分析方法和创新思维的应用；
如何运用TRIZ进行问题分析和解决，包括技术矛盾和物理矛盾等复杂问题的解决方法；
如何激发和培养创新思维，提高个人的创造力和解决问题的能力；
如何将TRIZ应用于实际工作场景，包括产品研发、工艺改进和流程优化等方面；
TRIZ与其他创新方法的比较与结合，以实现综合创新和持续改进。
通过案例分析和实践操作，学员将深入了解TRIZ的实际应用效果，并能够迅速将所学应用于实际工作中。同时，培训还将提供一些实用的工具和资源，以帮助学员在后续工作中持续进行技术创新和发明。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：技术研发、质量、工程、产品项目管理、生产、售后服务、储备干部等

课程方式：理论讲授(60%)+案例分析+分组游戏+小组研讨(20%)+实操练习(20%)

课程模型：

课程大纲

TRIZ 介绍
天才发明家爱迪生的启示：99%的汗水+1%的灵感
传统的创新方法：

步骤1(发散):产生尽可能多的ldea

步骤2(收敛):筛选出好的Idea

传统的创新效率
TRIZ与根里奇.阿奇舒勒的故事：

“有一个理论可以帮助任何工程师进行创新，该理论可以产生无价的成果，并将使技术世界产生革命性的变化!”

TRIZ基础
TRIZ 创造性解决问题的逻辑图
TRIZ 的理论体系
TRIZ成功实施案例：韩国三星/浦项制铁
“人生太短暂了，要多想办法，用极少的时间来办更多的事情。”
创造性课堂小测验
TRIZ技术系统进化趋势
1. 构造完备性趋势：

两个基本条件：可用性( Availability)/额定工作容量 ( Work Capacity)
4个主要部分构成：
1. 能量传递趋势：火车头演变案例

- 动力部分 ( Engine)

- 传动/传输 (Transmission)

- 动作部分 (Executive Element)

- 控制部分 (Control System)

协调性趋势：键盘人体工学案例
增加理想度趋势：汽车仪表盘进化案例
非均衡发展趋势：旅行背包案例
动态性趋势：键盘的发展案例
向超系统进化：瑞士军刀案例
由微观级进化：芯片发展案例
技术系统的S曲线

婴儿期
成长期
成熟期
衰退期

最终理想解
TRIZ把唯心论和唯物论完美结合
理想度：理想机器/理想过程/理想方法/理想物质
理想化水平公式= 有用功能之和∑UF / 有害功能之和 ∑HF
系统朝增加理想度方向发展
IFR (最终理想解)的确定步骤
案例练习：农场养兔子
功能定义
关于功能的故事：电动工具Black & Decker 公司案例分享
课堂讨论：从电影租赁连锁公司退市到电子阅读发展的商业领悟分享
功能定义：简单地说，就是“要做什么”
跳出系统之外寻求功能定位：经典的九屏幕思维法
仅了解客户需要是不够的!
技术矛盾与40发明原理
技术矛盾(技术冲突)的表达方式：
39个通用工程参数：重量/长度/面积/体积/速度/力/强度/作用时间/......
40个发明原理:分割/抽取/局部质量/组合/多用性/嵌套/反重力/......
阿奇舒勒矛盾矩阵
如何使用矛盾矩阵表?

步骤1:选择“希望改善的特征参数”
步骤2:找到“因改善上面的特征参数因而会带来的不想要的结果"
步骤3:从行列所对应的表格中得到可以参照的发明原理

案例：盘管运输

案例：开口扳手

案例：运输木头的火车5分钟要开了

本章小结
课堂练习
物理矛盾与分离原理
物理矛盾的概念：不同的要求使物体或物体同一参数出现相反的特性时，物理矛盾就出现了
常见物理矛盾
物理矛盾解决方法：矛盾因素需要分离/对立面都要满意/采用旁路方式
分离矛盾对立面：空间分离/时间分离/条件分离/系统层次分离
采用分离方法解决物理矛盾的步骤：

选择研究的技术系统
确定技术系统的关键功能要求
识别物理矛盾
识别分离机会

空间分离案例1：加农炮

空间分离案例2：鱼雷

时间分离案例1：缝衣针

时间分离案例2：谁把油偷走了?

按条件分离：对系统自身各部分关系、功能或条件的不同而分离
按系统层次分离：现有系统 →（超系统、子系统）

系统层次分离案例1：卖梳子给和尚

系统层次分离案例2：测量甲壳虫的温度

物理矛盾&技术矛盾
物-场分析与标准解
物-场分析的概念
物-场模型三要素：相互作用的物质S1 、S2，作用于物质的场F

案例：1.龙门吊起集装箱；2.工人粉刷墙壁

物质相互作用的结果(效应)：

要的结果没有出现
出现有害的结果
要的结果没有100%达成

几种效应(结果)的表达符号
情形1:不完整的物-场模型
情形2:有害的物-场模型
情形3:不足效应的物-场模型
物-场分析步骤：

案例：提高电解铜的清洗效率

练习：工厂管道运输损坏问题

物-场模型76个标准解
克服心理惯性
打破思维惯性

科学家的猴子实验：思维惯性无处不在

系统思维的多屏幕法：超系统、子系统和当前系统

多屏幕法案例：汽车轮胎

STC算子：尺寸( Size)/时间(Time)/成本(Cost)

STC算子案例1：采用梯子来采摘苹果

STC算子小结
利用STC算子的典型错误
聪明小矮人SLP ( smart Little people)
SLP法的使用要点

SLP法案例1：如何提高北极破冰船的速度?

SLP法案例2：水计量计

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设备效率的革命性提升故障的基本概念定义 : 设备、机器等规定的机能丧失的情况人为的故意的障碍引发故障的种类突发型原因易于查明原因和结果的因果关系十分明显易于制订措施慢性型原因很少只有一个，往往很难明确掌握其原因原因与结果的因果关系不明显很难制订对策零故障的基本思考方向：设备的故障是人为引起的改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障故障原因分析故障：70%-80%的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）大缺陷 : 使设备的运转成为不可能的机能停止型故障 (单独原因)中缺陷 : 运转可能但是机能低下的故障 (复数原因)小缺陷 : 由复合原因引起的LOSS发生的原因要点：把潜在的缺陷控制在现状态, 防止故障的扩散!!设备故障的发生发展规律故障原因的结构：单一因素、多因素或复合因素故障原因的渐变过程：微缺陷 → 中缺陷 → 大缺陷 → 故障加速设备劣化的主要原因润滑不良灰尘沾污螺栓松弛受热潮湿保温不良实例分享：设备容易劣化的部位设备劣化对策预防劣化：正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫改善维修：维持性能测定劣化方法：点检检查、故障诊断消除劣化的措施：适时修理、技术改造、更新设备修理：预防预知维修、事后维修更新：更新、改善劣化倾向管理劣化倾向管理的定义实行定期的劣化量测定了解设备的劣化规律, 掌握其何时达到极限值劣化倾向管理的实施步骤确定项目：选定倾向管理的对象设备和管理项目制定计划：设计编制倾向管理图表实施与记录：对测得的数据进行记录，并画出倾向管理曲线图表分析与对策：进行统计分析，找出劣化规律，预测更换和修理周期，提出改善对策实现“0故障”五大对策具备基本条件：清扫、加油、紧固等严守使用条件：如电压、转速、安装条件及温度等使设备恢复正常：隐患劣化明显化，使之恢复正常改进设计上的缺点提高技能零故障的5对策与TPM5支柱关系具备基本条件 & 严守使用条件 ►◄自主保修使设备恢复正常 ►◄ 计划保修改善设计上的弱点 ►◄ 个别改善 & 计划保修 & 设备初期管理提高技能 ►◄ 教育训练设备综合效率OEE（Overall Equipment Effectiveness)定义：和设备理想状态（OEE = 100 % ）相比，现时设备的运行状态设备综合效率的模型三个效率指针：时间开动率，性能开动率，合格品率时间开动率：反映设备的时间利用情况，度量了设备的故障、调整等项停机损失性能开动率：反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失合格品率：反映了设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失时间稼动率/速度稼动率/纯稼动率/性能稼动率/良品率的计算公式设备综合效率的计算练习：单台设备生产的OEE计算某设备1天工作时间为8h,班前计划停机20min,故障停机20min,更换产品型号设备调整30min,产品的理论加工周期为0.5min/件，实际加工周期为0.8min/件，一天共加工产品400件，有8件废品，求这台设备的OEE。生产线设备OEE计算OEE的目标与指标分配提高设备综合效率途径：排除影响设备效率的“七大损耗”故障损耗：功能停止型、功能下降型准备调整损耗刀具调换损耗加速损耗检查停机损耗速度损耗（速度下降损耗）废品、修整损耗设备效率损失（Loss）的分类计划LOSS：交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全停止LOSS：设备故障/动力事故/换产/流量不足/流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS：瞬间停止/速度降低/空转不良LOSS：不良/返工作业附表：影响OEE的六大损失以及原因设备综合效率的分析方法检查表（Check list)：收集、整理资料点检用查检表范例记录用点检表示意因果图（鱼刺图）利用因果图分析案例分析：基板焊接不良率偏高PM分析法P指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）M指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、 Machine(设备)、Material（材料）PM分析的步骤：明确故障现象 → 对故障现象的物理分析、原理分析 → 故障现象成立的条件 → 对故障原因进行多角度探讨 → 确定主要原因 → 提出改进方案案例分析：密封泄漏影响OEE结果排列图（柏拉图）现场5WHY分析法第三讲有效开展设备自主保全活动 - 从‘被动’到‘主动’的华丽转身什么是自主保全？定义：通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。自主保全的意义：预防疾病发生和迅速处理问题自主保全活动的体系建立转换思维方式：强化清扫、点检、注油我的设备我管理掌握技能，知识：发现异常的能力 = 点检能力不合理复原/小故障修理能力培养解决问题能力：消除生产损失消除问题的原因分析能力的提高自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动自主保全活动的必要性我们现场的实际情况：设备：外观又脏又生了锈各种机械故障后被搁置空气、油等正在泄露作业环境：地面潮湿又滑换气不畅通，有很多灰尘、粉尘保温材、保温盖等脱落人员：把小故障或不良不当作异常只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决“我是运转人员，你是保全人员”不知道仪器或工具的正确使用方法各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品不会区分适合于各注油处的润滑油不了解自己机械的结构/原理，也不想了解实施TPM自主保全是解决上述问题的方法：展开自主维护活动的具体步骤自主维护活动遵循的顺序顺序1：整理：明确区分必要品和不必要品，及时去除不必要品整顿：为了容易查找并使用必要品，指定及标记保管场所和数量，整齐地存放清扫：不断进行清扫，维持整理整顿的状态干净顺序2：清洁 -- 维持〖整理〗、〖整顿〗、〖清扫〗的状态顺序3：习惯化 -- 熟练整理、整顿、清扫、清洁，不管是什么时候都能正确实践自主维护活动第一步：设备初期清扫初期清扫推进流程：样本设备结构和功能的理解 : OPL清扫时安全确保 : 运转中/停止中初期清扫的实施:寻找不合理6项目改善活动 : 自己/委托清扫基准书及检查表的制定1Step IN、OUT指标的整理: 活动板自我诊断的实施1Step结束诊断 → 合格为什么要做清扫 ?排除导致故障的原因：旋转、磨擦、传感器等部位污染或进入异物，导致故障排除品质不良的原因：异物直接混入产品或设备中，导致品质不良排除强制劣化的原因：灰尘污垢引起弛缓、龟裂、摇晃等现象，成为劣化因素排除速度损失的原因：污染、磨擦力增加、能力下降、空转等导致速度损失活动要领：作业者要亲自一一清扫、彻底清洗污垢、查找污染原因My Machine活动方法：指定My-Machine、My-Area由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整设备清扫点检注意事项：研究清扫工具与发生源对策并行作业确定清扫顺序清扫前的准备 (清扫大型设备前会合)安全活动 (危险预知训练)设备的基本管理：旋转设备的管理方法塔槽类的管理方法热交换器的管理方法管道、阀的管理方法仪表设备的管理方法附表工具1：不合理 List汇总表单附表工具2：OPL (One Point Lesson)自主维护活动第二步：发生源、困难部位对策对策：寻找根本原因 → 消除发生源 → 改善困难部位 → 改善使作业容易发生源：污染发生源、不良发生源、故障发生源困难部位：清扫困难部位、点检困难部位、作业困难部位案例分享：设备密集型企业的2Step活动自主维护活动第二步程序及内容：制定活动计划、现象调查、分析原因、制定/实施计划、分析效果，维持管理、诊断改善困难部位的思考方式清扫困难部位: 改善清扫工具、改善清扫困难部位，使之容易清扫、或改善不易接近的地方点检困难部位: 统一各仪表的方向、罩透明化或使罩容易打开确认、看不见→看得见操作/作业困难部位: 使各种阀门操作容易（使用工具HANDLE 改善为F-HANDLE）、所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法、新入员工进行确认作业，有无困难自主维护活动第三步：临时标准的制定确保在短时间内进行清扫、补油、点检，员工可以制作一个能够遵守的临时标准案例：叉车测量油标尺自主维护活动第四步：总检查无遗漏地找出潜在的小缺陷能够自己进行修理的小毛病就自己修理复杂的需要保全部门修理自主维护活动第五步：自主检查重新修改在第三步骤制成的自主保全时间计划重新修改在第四步骤对各总检查项目而制成的临时检查基准自主维护活动第六步：标准化作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等自主维护的三大法宝将“坚持自主保养”作为生产部门的工作任务，把“自主保养”确定为公司的管理方针；定期组织举办“自主保养”的成果交流会；定期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善的机制。现场自主维护的目视管理实践区域线；对不同的区域进行间隔，提示相关人员在不同工作区域的权限和职责看板；书写板上直接把需要通告的事项文字说明目视设备管理案例；1 切割机火花收集器；2 压力表过载区域标识；3 管道介质与流向标识；4 阀门开关方向标识第四讲建立TPM自主保全之支撑 -- 专业保全设备管理的意义、目的、范围设备管理目的：通过下面方法实现“设备效益最大，费用最小”设备故障最小化 → 可靠性缩短停止时间 → 维护性/生产性降低保养费用 → 紧急性设备管理目标：通过有计划的设备管理，提高“P、Q、C、D、S、M”MTTR与MTBF计算MTBF：设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间计算方法：MTBF = 整体运转时间/整体故障件数MTTR：设备从故障发生到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。计算方法：MTTR = 故障1~4修理时间之和/4(整体故障件数) 设备全寿命周期管理前期管理运行维修管理报废及更新改造设备维修的类型及策略的选择事后维修定期维修状态维修设备的ABC分类及维修策略A类：重点设备 → 尽可能实现状态监测维修CBMB类：主要设备 → 预防维修（PM）为主C类：一般设备 → 事后维修（BM）为主计划保全的基本概念体系计划保全是：通过保全部门全员参与的PM活动，提高设备可靠性的活动计划保全的导入背景内部要因：保全技能（Skill）不足/设备可靠性下降/故障发生频度的增加/设备不合理改善的必要性外部要因：提高生产性的需求/缩短保全时间的要求/减少品质散布的要求/延长设备寿命，节省成本的要求保全活动的分类事后保全：计划事后保全/非计划事后保全预防保全：定期保全（TBM）/预知保全（CBM/PDM）/信赖性保全（RCM）保全预防：设备初期管理活动/产品初期管理活动改良保全建立计划保全的基本框架提高设备效率的活动：延长设备MTBF的活动 / 缩短设备MTTR的活动自主保全的支援活动计划保全的7阶段活动改良保全活动保全预防活动 MP活动预知保全的研究应用提高保全效率的活动保全作业的计划管理保全信息管理预备品管理、润滑管理保全费管理保全技术、技能提高计划保全的推行步骤自主保全支援基本构筑设备评价和现状调查劣化复原和弱点改善情报管理体制的构筑定期保全体制的构筑预知保全体制的构筑计划保全的评价计划保全和自主保全的关联维持活动：正常运转、日常保全、定期保全、预知保全、事后保全改善活动：信赖性、保全性实施活动：老化防止、老化测定、老化复原分工：设备使用部门、设备保全部门设备管理评价指标设备综合效率：时间稼动率 * 性能稼动率 * 良品率故障件数：故障停止件数的和，按大中小层别或LINE、设备别管理修理时间：故障停止时间和故障强度率：故障停止时间和 / 负荷时间和MTBF：稼动时间和 / 故障件数和MTTR：修理时间和 / 故障件数和保全费：修缮费＋消耗品费＋损失金额能源单耗： (电力＋燃料＋润滑油等使用量)／良品数等等......第五讲强化预防维修，构建设备点检制 - 让故障无处遁形设备点检制与专职点检员设备点检制利用人的＂五感＂（视、听、嗅、味、触）和简单的工具仪器，按照预先设定的方法标准定点定周期的对制定部位进行检查，找出设备的隐患和潜在缺陷“点”，是指设备的关键部位点检员在点检实施中的核心作用既负责设备点检，又负责设备管理点检、操作、检修三者之间，点检处于核心地位是设备维修的责任者、组织者和管理者是设备管理的“四大员”: 基层管理人员、技术状态诊断员、检修质量监督员、维修费用控制员“三位一体”点检制岗位操作员的日常点检专业点检员的定期点检专业技术人员的精密点检设备保障安全无事故的五层防护体制第一层。岗位运行人员负责的日常巡(点)检：发现异常，排除小故障；进行小维修专业点检员的定期点检：周期：定期1个月以上目的：保证设备达到规定的性能检查内容：测定设备劣化程度，确定设备性能，调整修理（停机检查）点检手段：五官和器具点检专业技术人员的精密点检：周期：不定期目的：保证设备达到规定的性能和精度检查内容：对问题作深入的调查、测定、分析点检手段：特殊仪器诊断点检技术诊断与劣化倾向管理精度测试检查设备点检制的“八定”定点：设定检查的部位、项目和内容定法：定点检检查方法定标：制订维修标准定期：设定检查的周期定人：确定点检项目由谁实施定计划：点检计划表（专业卡）定记录：作业记录、异常记录、故障记录、倾向记录定流程：点检作业和点检结果的处理流程设备点检制的六大要求定点记录：逐点记录积累、摸索经验定标处理：按照标准检查、达不到的点做出标记、加强维护；定期分析：每个月将点检记录分析一次，以调整定检内容；定项设计：查出问题，定项定人负责改进；定人改进：定人改进就是设计，改进由专人负责到底。系统总结：半年小结一次，一年全面总结一次点检员的日常运作设备点检管理四大标准维修技术标准制造厂家提供使用说明书、图纸、零部件资料参考国内外同类设备或使用性质相类似设备维修技术管理值设备部各技术室对A、B类设备编制设备部各技术室审核、设备经理批准点检标准依据维修技术标准、部分技术图纸和说明书、实际经验结果、同类设备推荐技术管理值编制五定：1、定点；2、定法；3、点检结果的判断基准；4、定标点检周期；5、定期点检分工点检员编制 → 区域工程师审核 → 车间主任批准给油脂标准规定了润滑作业的基本事项“润滑五定”（定点、定质、定量、定时、定人）的全部内容是设备润滑工作的依据维修作业标准作业区域、设备名称、作业名称、作业标准、作业条件、作业工时、作业人员、使用工器具保护用具、备件材料的要求、作业网络图、作业顺序说明作业要素(项目)、作业内容、技术要点、安全要点、维修程序图等设备前期管理 - 让企业‘赢在起跑线什么是设备前期管理？前期管理（保全预防）是指从生产线规划到设备购入投产的全部设备管理过程为设备的后期管理创造先决条件，以减少运行过程中的故障次数和重大不良问题的发生率前期管理的目标信赖性：选择设备时，就考虑不良发生频度低；少调整；运转稳定；静/动精度测定的简便保全性：选择设备时，就考虑设备的保养方法，如保全易操作、故障易发现、零件易更换、精度易测定、碎屑易回收、飞散的局限化、及机能恢复确认时间早、劣化部位发现早操作性：设备的变速方便、操作简便、刀具交换简便、搬运安装简便节能性：设备消耗能源的单位成本和资源重复利用的程度安全性：回转驱动等部分露出少、突出钩子少、回避性能良好、为处理故障、瞬停、品质不良等的例外工作少前期管理的主要工作内容前期管理投资规划设计、造型（工艺与设备保证、标准化、配置与价格）招标采购（招投标简介：投资制度、形式、评标）安装调试、交付、验收使用初期管理设备前期管理的工作程序规划阶段：规划草案（初步论证、综合平衡）、正式规划（确定并编制年度计划）实施阶段：外购（选型、选厂、招标）、安装调试（基础准备、培训、安装、验收）总结阶段：初期管理（验证性能、排障、记录）、总结评价（设备质量、效益、存档）设备选型原则生产能力/可靠性/维修性/互换性/安全性/配套性/操作性/易于安装/节能性/对现行组织的影响/交货/备件的供应/售后服务/法律及环保流程和过程文件《生产准备设备管理程序》：上游控制程序《设备定货标准》：设备选型、设计、制造、验收、服务等的基本标准《设备定货分类标准》：对专业性强或有特殊需求的设备，制定分类标准《设备订货技术协议》：针对具体采购项目的设备订货要求，包含技术、工期、验收等细节需求《项目管理计划》：即各项目的实施节点计划《验收标准》：针对设备制定可操作的验收标准，作为设备验收的依据《设备验收记录》：设备验收（阶段验收、终验收）结论及问题记要《验收问题整改计划》：针对验收存在问题进行整改的计划前期管理过程的三个要点品质：工程或设备的品质，是项目的第一要素成本：成本应该控制在满足基本使用要求和必要品质的基础上，避免功能或品质过剩，在达到基本使用要求和品质的前提下，力争把成本控制在最低水平工期：按照项目或设备投入使用的最终时间节点，控制工期计划，确保在要求节点前完成设备选型步骤从企业的经营战略和目标出发，对欲购进的设备进行规划对已入选规划的设备，依据设备选型原则，进行技术性和价格的综合评估购进设备后，要会同厂家人员一起进行验收：外观检查、技术资料（合格证、使用说明）、随机物件、安装验收主要技术参数、验收合格后建立设备管理卡在试生产中存在的问题：保存设备初期运行记录（参数、性能、故障），注意设备的润滑、参数调整与紧固等专人协调，进行问题的立项和消项采取例会制度，对设备的保全工作进行定期讲评对重点设备在试生产过程，派专人看守设备的全寿命周期成本LCC（Life Cycle Cost）管理LCC是从设备、项目的长期经济效益出发，全面考虑设备、项目或系统的规划、设计、制造、购置、安装、运行、维修、改造、更新，直至报废的全过程核心内容是从一开始就把工作做好，对设备项目或系统进行LCC分析，并进行决策LCC的构成：设备购买的实际费用使用设备后所产生的费用：人工费、能源费、维护/维修费生命周期成本在维修中的使用：LCC指数分析（从0到1代表设备终结）各种因素对寿命周期费用的影响设备管理成本设备管理费用结构维修费维护费：日常保养费、设备检查费修理费：为恢复设备性 / 机能而进行修理所需的费用运行费：培训费、能耗费、备件费、占用资金的利息、折旧费、事故损失费、保险费、环保费、工资费、其他积极开展课题攻关活动 - 助力企业突破发展瓶颈全员参与改善提案活动丰田理念：“永远把今天的水平看成是最差的"提案改善：鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬提案改善之目的通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的激发主人翁精神培养多技能员工提高效率团队建设TEAM（Together、Everybody、Achieve、More）提案改善活动的组织和制度提案改善委员会：对提案改善的实施和监督召集人一人（企业或部门的最高主管）委员若干干事一人召集人一般负责进行战略性的部署干事负责协助召集人联络各个委员，从事一些实质性的工作委员一般分管各个部门，或者分管不同的任务提案改善的流程体系提案者提出提案 → 提案进行初审（提案部门的主管） → 登记编号（初审后交与事务局） → 复审（审查委员会）复审时如果确定该提案有一定价值，就可以对提案者进行一定的奖励交给被提案部门去实施，实施后再由该业务部门整理成果，提交审查委员会审查提案改善之范围经营管理制度之改善操作、检测或其它一切作业程序或动作程序之改善工厂布置之改善治具、模具、工具等之改善设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善产品品质、服务品质或设计之改善物料、零件、产品等搬运方法之改善原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改善。工作环境之改善安全卫生之改善其它有利于公司经营等事项改善提案的切入示例购买及使用方面：实施购买时实际使用量考虑不足、认为购买量大会便宜等等物流及搬运方面：搬运距离过长、寻找时间长、重复搬运次数多等等作业动作方面：等待浪费、作技能不足、作业要求不明确等等作业过程方面：在制品过多、换模、准备时间长、加工顺序不合理、检查工序多等等管理业务方面：不按计划实施、知道问题不及时处理、会议多且长，无结果等等事务管理方面：签字及确认程序繁杂、文件表格样式不规范等等安全及5S方面：地面油污_脏、设备有灰尘_油渍、易燃易爆品未特别管理等等提案改善活动的推行要点提案改善的审查要点要根据实际情况给予不同的奖励措施，要做到公平、公开和公正评审参考的因素有以下几个方面：提案人、创意性、具体性、可行性、范围、效益提案改善的要点提案改善的主要指标实施提案改善的主管应需要具备的条件潜在影响提案改善进展的原因使提案改善生动化、形象化营造持续变革的氛围容忍犯错，拒绝不变革忌用过分细致的考核：改善目标分解到车间主任和主管级别，而不是细分到普通员工积极鼓励创新：创新是持续改善的原动力大胆暴露问题：红牌作战、定点摄影、问题票活动、寻宝活动走出办公室，到生产现场去“三现主义”：现场、现物和现实指望在办公室中遥控生产现场是不切实际的激励强于罚款改善活动评价与展示改善活动评价：改善参与率和人均改善件数、每月评出一位“改善之星”改善活动展示：改善事例、改善事例交流发表会、改善宣传专栏等等

• 欧阳光远：DFMA面向制造和装配的精益产品设计: 课程背景：随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，产品设计和开发已成为企业成功的关键因素之一。然而，传统的产品设计方法往往只关注功能和性能，而忽略了制造和装配过程中的实际需求和限制。这导致了产品开发周期延长、制造成本增加、装配效率低下等一系列问题。为了解决这些问题，企业需要引入一种新的设计方法——DFMA（面向制造和装配的精益设计）。DFMA是一种系统化的产品设计方法，它强调在产品开发初期就考虑制造和装配的需求和限制，以确保产品具有良好的可制造性和装配性。通过应用DFMA，企业可以优化产品设计，减少制造和装配过程中的问题和成本，提高产品的可靠性和性能。本课程将深入探讨DFMA的核心理念和实践方法，包括：DFMA的基本概念和原则：介绍DFMA的定义、目的和应用范围，阐述DFMA在产品设计中的重要性。DFMA的设计原则：详细介绍DFMA的设计原则，包括消除冗余、减少特殊工艺需求、降低装配难度等。通过案例分析和实际操作，使学员深入理解这些原则的应用方法和实际效果。DFMA在产品开发中的应用：从塑料件、钣金件、压铸和机加工零件以及公差分析切入，充分结合实际案例，介绍如何在产品开发过程中实施DFMA，包括设计评审、优化改进、可制造性分析等环节。同时，分享企业在实施DFMA过程中遇到的问题和解决方法。课程收益：掌握DFMA（面向制造与装配的精益设计）的核心概念和原则，了解如何在产品开发过程中应用DFMA以降低制造成本和改进产品上市时间。了解如何分析产品设计以识别潜在的制造和装配问题，并掌握相应的解决方法和技巧。掌握如何使用塑料件、压铸件、钣金件及机加工零件的可制造性设计技巧，进行产品设计的优化，提高产品的可制造性和装配性。掌握基于产品功能与可制造性结合的公差分析技巧，利用公差分析工具对产品进行优化，提高产品的质量和可靠性。课程时间：2天，6小时/天课程对象：研发经理、研发工程师、新品导入经理、主管和工程师、生产技术部经理、工艺经理、工艺主管、工艺师、品质管理相关人员课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨课程模型：课程大纲课程破冰：学习型团队组建一、产品结构设计总论 - 核心理念与原则1.设计的重要性1）设计决定了产品成本2）产品设计决定了产品质量3）产品设计决定了产品的开发周期2.DFMA概念1）产品设计的定义2）面向制造和装配的产品设计(Design for Manufacturing and Assembly 简称DFMA):（1）可制造性:制造工艺对零什的设计要求（2）可装配性:装配工艺对产品的设计要求3.DFMA的价值1）宏观方面：（1）社会价值；（2）经济价值；（3）生态价值；（4）文化价值2）微观方面：充分考虑部件制造和整机装配的要求，第一次就把事情作对案例：某品牌同一系列的产品共规划了2款外观，4个型号的产品，一款最终产品顺利量产，另一款模具报废，重新设计开模。（1）减少设计修改：产品开发后期，设计修改越难、灵活性越低、成本越高（2）缩短产品开发周期：相比传统产品开发周期缩短39%（3）降低成本：成本领先战略是卓有成效的竞争战略案例1：在20世纪世界最有影响力汽车（英文）的全球性投票，凭借福特汽车在美国的市占率超过60%，累计销量1500万辆，其中福特T型车荣登榜首。案例2：特斯拉汽车一体压铸技术使原本需要70个零部件集成为1个，同时依靠简约、多功能集成化设计，将汽车零部件数量由传统的3万多个压缩到了1万多个，而且还在持续下降，特斯拉才可以持续降价（4）提高产品质量案例：在设计阶段充分考虑注射工艺对零件的设计要求。4.DFMA的实施1）实施DFMA的关键（1）转变思想：我们设计，你们制造 → 我们设计+你们制造+设计充分考虑制造的要求（2）组建DFMA团队：队长、设计工程师、制造工程师、服务经理、装配工程师、操作人员、质量经理、成本经理（3）实施DFMA开发流程：概念设计 → 制造和装配设计 → 详细设计（4）开展DFMA培训（5）使用DFMA检查表（6）瀑布式开发流程 VS. DFMA开发流程（7）DFMA检查表详解2）DFMA - 功能分析：构建功能部件及相互之间关系的完整视图案例：圆珠笔功能分析示例。3）DFMA - 确定功能需求，减少零件数量，并确认（1）部件是否必须相对于已安装在组件中的其他部件移动？（2）零件必须由不同的材料制成吗？（3）零件必须与其他零件分开吗？4）DFMA - 减少紧固件的数量和类型（1）选用同一种类型的紧固件（2）使用卡扣、折边等代替紧固件（3）避免紧固件过于分散，提高装配销量（4）使用自攻螺钉代替机械螺钉（5）把螺柱和螺母作为最后的选项5）DFMA - 确定零部件最理想的装配方式（1）叠放和卡位设计，避免零件缠绕、卡住（2）避免太大或太小（3）对称性设计，降低定位难度6）DFMA - 零件容易被抓取（1）避免零件太小、太重、太滑、太黏、太热或太柔弱（2）设计适当的抓取特征（3）避免零件的锋利边角7）DFMA - 减少装配方向（1）零件装配方向越少越好（2）避免自下向上装配8）DFMA - 防错设计（1）防错设计的好处：防止用错部件、漏装；减少时间浪费、不必要检查（2）好的防错设计：具有唯一正确的装配位置、相似零件具备醒目的防错特征9）DFMA - 导向与定位（1）导向特征：斜角、圆角、导向柱、导向槽（2）导向特征应先于零件的其它部分与对应的装配件接触（3）先定位后固定10）DFMA - 装配干涉（1）设计阶段，在三维设计软件中进行装配过程、运动部件动态模拟，避免出现干涉（2）了解辅助工具的尺寸及其工作原理，为其提供足够的空间11）DFMA - 公差设计（1）严格的公差设计意味：更高成本、更长的生产周期、更高的操作技能（2）在满足功能和质量的前提下，应采用宽松的零件公差、装配公差（3）简化产品装配关系：减少尺寸链中的尺寸数量，减小累积公差（4）运用特征定位：如对定位柱、止位槽等的公差进行管控（5）可以使用点或线与局部平面配合的方式，代替大面积的平面与平面配合12）DFMA - 装配中的人机工程学（1）避免视线受阻（2）避免装配受阻（3）避免操作人员受到伤害（4）减少工具的使用种类，避免使用特殊工具13）DFMA - 线缆的布局（1）优化产品内部结构、使用板对板连接、合并印刷电路板等减少线缆（2）合理布局线缆走向，减少线缆种类、数量和长度（3）对线缆进行保护，风险区域增加塑胶护线套（4）线缆防错：应用防呆型连接器接口（5）为线缆装配提供充足空间14）DFMA - 零件标准化（1）零部件标准化的好处：缩短开发周期、成本优势、质量可靠（2）如何实现标准化？15）DFMA - 模块化（1）定义：把产品中多个相邻的零件合并成一个子组件或模块（2）模块化产品设计的好处：缩短开发周期，提高装配效率；容易替换，利于维护二、塑料件的设计1.塑料的定义：可以籍加热使其熔化、加压力使其流动、冷却使其固化，而形成各种形状2.塑料的特性：低强度与低韧性、原料丰富，价格低廉、成型容易，易加工成复杂形状等等3.塑料分类：1）从物理特性上分：（1）非结晶塑料、（2）结晶塑料2）从应用上分：（1）通用塑料；（2）工程塑料；（3）高性能工程塑料4.材料的选择：1）塑料材料的分类；2）物性表；3）零件的功能要求；4）使用环境要求；5）价格；6）装配要求；7）尺寸稳定性；8）外观；9）安规要求5. DFMA - 零件壁厚设计：1）零件壁厚必须适中；2）尽量减小零件壁厚6. DFMA - 避免尖角设计：1）避免零件外部尖角；2）避免在塑胶熔料流动方向上产生尖角；3）避免在零件连接处产生尖角7. DFMA - 脱模斜度设计：1）决定脱模斜度的因素：（1）收缩率（2）尺寸精度（3）咬花面与复杂面等等2）脱模斜度的大小和方向不能影响零件的功能实现8. DFMA - 加强筋的设计：1）加强筋的尺寸：（1）筋的厚度（2）筋的高度（3）筋的根部圆角（4）脱模斜度（5）筋的间距2）加强筋的设计原则：（1）壁厚均匀（2）筋的方向与塑胶熔料方向一致9. DFMA - 支柱的设计：1）支柱的尺寸：（1）外径与内径（2）厚度（3）高度（4）根部圆角（5）根部厚度（6）脱模斜度2）支柱的设计原则：（1）壁厚均匀（2）保持与零件壁的连接（3）单独支柱四周增加加强筋补强10. DFMA - 孔的设计：1）孔的深度尺寸：不能太深(若太深，采用阶梯孔成型)2）孔与孔的间距及孔与零件边缘的尺寸：大于孔径或零件壁厚的1.5倍以上3）避免盲孔根部太薄4）零件上的孔尽量远离受载荷部位5）孔的边缘增加凸缘以增加强度：增加强度、防止变形6）避免与零件脱模方向垂直的侧孔：简化模具结构7）长孔的设计：应该与塑胶熔料的流动方向一致8）风孔的设计：圆孔时模具型芯为圆柱形，加工容易，模具成本低11. DFMA - 提高塑胶件强度的设计：1）通过添加加强筋而不是增加壁厚来提高零件强度2）加强筋的方向要考虑载荷的方向3）多个加强筋比单个较厚或较高的加强筋好4）设计零件增强剖面5）增加侧壁6）避免零件应力集中7）避免零件在熔接痕区域承受载荷8）玻纤增强塑料常用来代替普通塑胶材料来提高塑胶件强度12. DFMA - 提高塑胶件外观的设计：1）选择合适的塑胶材料：（1）合适的零件壁厚：在零件壁厚较厚处所对应的零件外表面一般会发生缩水（2）通过设计掩盖缩水：表面断差、表面咬花等（3）“火山口”设计2）合理设置浇口位置3）预测零件变形，设计减少变形（1）合适的零件壁厚：在零件壁厚较厚处所对应的零件外表面一般会发生缩水（2）通过设计掩盖缩水：表面断差、表面咬花等（3）“火山口”设计4）在外观零件之间设计美工沟5）避免外观零件表面出现熔接痕6）合理选择分模线，避免零件重要外观面出现断差或者毛边7）避免将顶针设计在零件重要外观面13. DFMA - 降低塑胶件成本的设计：1）设计多功能零件：多个塑胶件在有些时候也可以合并成一个塑胶件2）降低零件材料成本：通过加强筋而不是增加壁厚的方法提高零件强度3）简化零件设计，降低模具成本：KISS原则（keep it simple，stupid）4）避免零件严格的公差：公差越严格，零件制造成本越高5）避免倒扣：（1）外侧倒扣可以通过重新设计分模线而避免；（2）减少使用侧向抽芯机构6）降低模具修改成本：（1）零件的可注塑性设计；（2）减少产品设计修改次数；（3）避免添加材料的模具修改7）使用卡扣代替螺钉等固定结构：14. DFMA - 注塑模具可行性设计：1）产品设计需要考虑注射模具结构的可行性和模具寿命2）卡扣等结构应为斜销（或滑块）预留足够的退出空间3）避免模具出现薄铁以及强度太低的设计15. DFMA - 塑胶件的装配：1）各种装配方式的优缺点：（1）卡扣；（2）机械紧固件；（3）热熔；（4）焊接2）卡扣装配：（1）卡扣的分类：直壁卡扣；圆周卡扣；L型卡扣；U型卡扣（2）卡扣的尺寸：厚度；根部圆角；高度；装配导入角；拆卸角度（3）卡扣根部增加圆角（4）卡扣均匀分布：均匀在零件的四周，均匀承受载荷（5）使用定位柱辅助卡扣装配、提高装配精度（6）优化卡扣设计、简化模具结构（7）模具修改便利性：卡扣尺寸可先做小，以保证修模的方便性2）机械固定，自攻螺钉：（1）自攻螺钉的种类：螺纹切削自攻螺钉；螺纹成型自攻螺钉（2）自攻螺钉支柱设计注意事项：- 装配次数：一般不超过3次- 支柱的深度至少比螺钉长度高0.5mm- 支柱顶部增加斜角或沉孔- 支柱四周增加加强筋、根部添加圆角- 合理的驱动扭矩，过大会造成支柱破裂16. DFMA - 超声波焊接：1）导熔线设计：（1）无定型塑料；（2）半结晶型塑料2）焊接面设计：（1）平面式焊接；（2）阶梯式焊接；（3）沟槽式焊接3）设计定位特征4）焊接面在同一平面上5）美工沟设计6）增加塑胶焊接面与焊接头的面积7）把近程焊接作为第一选择工具1：注塑件设计DFMA检查表工具2：塑料件装配方式设计DFMA检查表三、钣金件的设计1.钣金概念：用冲压工艺制成的，依据钣金件复杂程度的不同，通常需要一副到多副模具2.冲压工艺：利用冲压模具，对板材、带材、管材和型材等施加外力，使之产生塑性变形或分离，从而获得所需形状和尺寸的钣金件的一种成形加工方法3.冲压工艺分类：1）冲裁又叫做分离工序：使坯料的一部分与另一部分沿一定的轮廓线相互分离的工序2）成形也叫变形工艺：使坯料的一部分相对于另一部分产生位移而不破裂的工序4.钣金材料：1）普通冷轧板SPCC；2）镀锌钢板SECC；3)热浸镀锌钢板SGCC;4)不锈钢SUS301;5)不锈钢SUS3045.DFMA - 冲裁：是冲孔、落料、切断、切口、割切等多种分离工序的总称,以直接冲制出所需的成品零件，也可以为其他冷冲压工序制备毛坯1）避免钣金外部、内部尖角：R≥0.5T，R≥0.8mm（1）原因一：安全因素，外部尖角很锋利，容易刮伤手指，造成伤害（2）原因一：冲压模具因素，模具凹模上的尖角加工困难，热处理时易开裂，凸模的尖角处易崩刃和过快磨损，模具寿命显著降低2）避免过长的悬臂和狭槽3）避免孔距离钣金折弯边或成形特征距离太近4）避免冲裁间隙过小或材料干涉6.DFMA - 折弯：1）折弯高度：应为钣金厚度的2倍加上折弯半径2）折弯半径：应大于材料最小折弯半径3）折弯方向：应尽量垂直于金属材料纤维方向4）避免因折弯根部不能压料而造成折弯失败5）避免折弯干涉：预留折弯间隙，以防干涉而造成折弯失败6）保证折弯强度：折弯附着在较长的边上7）减少折弯工序8）避免复杂折弯9）避免多重折弯：孔难对齐，公差较大7.DFMA - 拉深：1）浅拉深可以一次成型；深拉深需要多次冲压2）拉深形状：尽量简单，对称，避免急剧的轮廓变化3）拉深转角：相邻转角预留适当圆弧过渡4）拉深精度：不宜过高8.DFMA - 凸包：1）凸包深度：不超过钣金厚度的3倍2）凸包斜度：一般不小于15°3）凸包转角：应以圆角过渡4）凸包与周围特征的距离：至少保证2个钣金厚度以上距离9.DFMA - 止裂槽：1）宽度：应大于钣金厚度的1.5倍2）长度：应超过变形区10.DFMA - 飞边：1）飞边的高度：≤0.1t2）飞边方向及需要压毛边的边：（1）暴露的断口；（2）经常触摸到的锐边；（3）过线缆的孔或槽；（4）有相对滑动的部位11.DFMA - 钣金件设计 - 提高强度：1）避免平板：通过加强筋、折弯、翻边反折压平，增加起伏成形的凸包等2）折弯边自铆或者通过拉钉等方式连接成一体12.DFMA - 钣金件设计 - 降低成本：1）形状：利于排样，尽量减少废料2）尺寸：避免狭长结构、避免展开后呈十字形3）工序：避免复杂折弯；避免反折压平；4）合理选择装配方式，成本梯度：卡扣 ≤ 拉钉 ≤ 自铆 ≤ 点焊 ≤ 普通螺钉 ≤ 手动螺钉5）结构：合理利用钣金结构，减少零件数量6）标准化：尽量使用标准孔、槽等特征，选用标准厚度的材料13.DFMA - 钣金件设计 - 装配：1）卡扣 2）拉铆 3）自铆 4）点焊 5）螺钉 6）铆合螺母+螺钉 7）装配方式对比四、压铸件的设计1.压铸概念：高压作用下，使液态金属或半液态金属以极高的速度充填到压铸型腔内，并在压力下成形和凝固2.压铸特点：高压、高速、高温3.压铸优点：（1）效率高（2）尺寸精度高，表面质量高（3）力学性能较高（4）可压铸复杂薄壁零件4.压铸独特优势：1）相比塑胶件：强度高，具有导电性、热传导性和防电磁辐射型2）相比板金件：零件形状更加复杂，壁厚可以变化，可简化产品结构3）相比机加工件：压铸件质量轻、加工成本低；4）相比其他铸造件：尺寸精度高、表面质量好、生产效率高；5.压铸的缺点：1）压铸件中易产生气孔2）不适宜小批量生产3）压铸高熔点合金时，模具寿命较低6. DFMA - 压铸件设计 - 材料：1）常用压铸材料：铝合金、锌合金、镁合金2）铝合金的应用：（1）汽车、摩托车零件；（2）电工工具配件；（3）电子电器配件3）锌合金的应用：（1）结构用途；（2）装饰用途3）镁合金的应用：（1）笔记本电脑；（2）手机；（3）数码相机7. DFMA - 压铸件设计 - 零件壁厚：1）合适的零件壁厚：（1）太薄：填充困难，容易出现充填不良（2）太厚：内部晶粒粗大，产生缩孔、气孔等缺陷；外表面缺陷，机械性能下降；增加重量，成本高2）均匀壁厚设计，壁厚变化处做过渡3）压铸件最小孔4）避免局部过薄：过薄，模具强度低，高温下易变形、折断，缩短模具寿命8. DFMA - 压铸件设计 - 加强筋：1）加强筋的尺寸：（1）根部厚度t；（2）脱模斜度θ；（3）根部圆角R；（4）高度H2）避免平板式设计，易变形，增加加强筋提高零件强度3）增加加强辅助熔化金属的流动，加强筋的方向与熔化金属的流向一致，提高充填性能4）加强筋的分布位置合理，尽量对称、均匀5）避免加强筋连接处避免局部太厚9. DFMA - 压铸件设计 - 脱模斜度和圆角：1）脱模斜度：铝合金、锌合金、镁合金具有不同的脱模斜度2）避免外部尖角：（1）易发生充填不良，金属组织不致密，强度低（2）带来安全问题3）内部圆角设计：对零件的性能和质量、模具寿命有非常大作用10. DFMA - 压铸件设计 - 支柱：1）避免支柱离壁太近或柱之间距离太近2）尽量降低支柱的高度：太高，强度低、不易充填3）支柱四周增加加强筋4）重新设计支柱以简化模具结构11. DFMA - 压铸件设计 - 字符：1）字符凸出与零件的表面较优2）字符的相关尺寸：12. DFMA - 压铸件设计 - 螺纹：1）外螺纹避免全螺纹设计：全螺纹设计，分模线处很难对齐2）内螺纹不宜直接铸出：一般使用机加工13. DFMA - 压铸件设计 - 为飞边和浇口的去除提供方便：1）避免零件壁与分型面呈锐角2）简化零件，避免复杂的分型面形状3）避免严格的飞边和浇口的去除要求：减少工序，降低成本14. DFMA - 压铸件设计 - 公差：1）压铸件公差（1）在满足零件使用性能的情况下，尽量使用宽松的公差（2）过高的公差，会缩短压铸模寿命（3）为维持严格的零件公差，压铸模须经常性维护、替换（4）过高的公差，压铸件不良率高2）合理选择分模线，提高重要零件尺寸的精度15. DFMA - 压铸件设计 - 简化模具结构：1）避免零件内部凹陷：侧凹需要通过抽芯机构或二次加工来获得，增加模具或零件成本2）避免零件外部凹陷3）避免抽芯机构受阻4）避免压铸分型面带圆角5）合理选择分型面16. DFMA - 压铸件设计 - 机械加工：1）避免机械加工：（1）压铸件能够达到较高的尺寸精度和外观表面质量（2）压铸件表面坚实致密，机加工可能会破坏压铸件的表面致密层（3）机械加工会大幅增加零件成本2）压铸件设计便于机械加工和减少机械加工面积3）机械加工余量越小越好4）表面机械加工余量参考表格17. DFMA - 压铸件设计 - 使用压铸件简化产品结构，降低产品成本：1）使用压铸件代替机械加工零件：利用压铸工艺成本低于机加工工艺成本2）使用压铸件减少零件数量，简化产品结构：利用压铸件的防电磁辐射性能3）使用压铸件代替钣金件：利用压铸件的复杂结构性五、机械加工件的设计1.机械加工的概念：1）广义上：一种用加工机械对工件的外形尺寸或性能进行改变的过程（锻造、冲压、焊接等都可以属于）2）狭义上：指采用不同的机床(如车床、铣床、刨床、磨床、钻床等)对工件进行切削加工2.机械加工的优缺点1）优点：（1）加工精度高；（2）表面质量高；（3）小批量生产时，具有成本优势2）缺点：（1）需要熟练的技术人员；（2）材料浪费严重；（3）生产效率低3.DFMA - 机械加工件的设计 - 设计指南1）尽量避免使用机械加工：用其他加工方式来替代机械加工，如：注射加工、冲压加工、压铸加工等2）毛坯的选择：铸件、锻件、型材、焊接件3）宽松的零件公差4）简化产品和零件结构5）降低加工难度：合理设计，降低加工难度6）保证位置精度：在一次装夹中加工，减少装夹次数7）保证零件热处理后的质量:阶梯轴的轴肩根部应设计成圆角，轴端及轴肩上要有倒角8）零件结构要有足够的刚度：减小其在夹紧力或切削力作用下的变形9）采用标准化参数：可使用标准的刀、夹、量具，减少专用工装的设计10）零件便于装夹：准确定位、可靠夹紧11）减少装夹次数：降低装夹误差，减少辅助工时12）减小机械加工面积：减少加工工时13）减少走刀次数14）不同要求的表面明显分开：用以改善刀具的工作条件15）零件结构应便于刀具工作：加工部位的结构应便于刀具正确地切入及退出4. DFMA - 机械加工件的设计 - 车削件的设计：1）车削件设计准则（1）应避免细长件(长径比≤8)（2）卡盘固定的毛坯圆柱形表面应当没有分型线（3）避免车削零件的焊接、分型线和飞边区域，以提高刀具寿命（4）避免车削加工处尖角（5）盲孔底部增加预制钻孔5. DFMA - 机械加工件的设计 - 钻削件的设计：1）钻削件设计准则（1）钻削成本太高，可以考虑一级工艺直接成形（2）对于大孔，可预铸孔（3）通孔比不通孔好（4）小而深的孔应当避免：长径比≤3，或使用阶梯孔（5）零件边缘钻孔，确保零件75%的孔在零件边缘内（6）孔的轴线应与进口和出口的端面垂直:避免在曲面或斜壁上钻孔6. DFMA - 机械加工件的设计 - 铣削件的设计：1）铣削件设计准则（1）铣削的加工区域不宜过深，深宽比不应过3:1（2）铣削沉凹结构的转角应留有最小的转角半径：应与标准铣刀直径一致（3）减少铣削加工面积：当零件整个平面的平面度要求较高时，可使用凸台的设计（4）铣削加工零件外部用斜角而不是倒角工具1：机械加工DFMA检查表（设计指南1）工具2：机械加工DFMA检查表（设计指南2）六、公差分析1.DFMA - 公差的定义：是零件尺寸所允许的偏差值，设定零件的公差即设定零件制造时尺寸允许的偏差范围2.DFMA - 公差的产生：1）加工制程的差异；2）装配制程的差异3.DFMA - 公差的本质1）是产品设计工程师和制造工程师沟通的桥梁和纽带2）是保证产品以优异的质量、优良的性能和较低的成本进行制造的关键3）在产品设计中，应当合理选择和设定零件和产品的公差4）公差的设计既要满足产品的功能和质量要求，又要满足产品制造成本的要求4.DFMA - 公差和成本1）零件公差越严格，零件制造成本就越高2）但并不是公差越严格，产品的质量越高3）严格的零件公差要求意味着:（1）更高的模具费用（2）更精密的设备和仪器（3）更长的生产周期（4）更高的不良率和返工率（5）要求更熟练的操作员和对操作员更多的培训5.DFMA - 宽松的零件公差要求1）设计合理的间隙：防止零件过约束，避免对零件尺寸的不必要的公差要求2）简化产品装配关系，缩短装配尺寸链3）使用定位特征4）使用点或线或小平面与平面配合代替平面与平面配合6.DFMA - 公差分析1）公差分析：是指在满足产品功能、性能、外观和可装配性等要求的前提下，合理定义和分配零件和产品的公差，优化产品设计，以最小的成本和最高的质量制造产品2）公差分析的目的：（1）合理设定零件和产品的公差，以降低产品制造和装配成本（2）判断零件的可装配性，判断零件是否会在装配过程中发生干涉（3）判断零件装配后产品关键尺寸是否满足外观、质量以及功能等要求（4）优化产品的设计7.DFMA - 公差分析1）公差分析的常见错误方法：常见的是遇见可靠性问题就降低公差案例：O形圈密封效果公差分析与调整2）典型公差分析的错误做法示例：（1）在产品详细设计完成后才开始进行公差分析（2）没有缩短尺寸链的长度（3）公差的设定没有考虑零件制程能力（4）计算模型采用极值法（5）公差的设定没有考虑到成本（6）没有通过优化设计的方法，而是通过提高零件尺寸精度要求的方法（7）对尺寸公差没有进行制程管控（8）零件制造后，没有利用真实的零件制程能力来验证设计阶段的公差分析8.DFMA - 公差分析的步骤1）定义公差分析的目标尺寸及其公差2）定义尺寸链：（1）尺寸链是指在产品的装配关系中，由互相联系的尺寸按一定顺序首尾相接排列而成的封闭尺寸组（2）尺寸链两大特点:一是封闭性;二是关联性，3）判断尺寸链中尺寸的正负4）将非双向对称公差转换为双向对称公差5）公差分析的计算：（1）极值法；（2）均方根法6）极值法与均方根法的差异：（1）对计算模型的假设不同（2）计算结果不同（3）对设计要求不同（4）局部与全局的差异（5）适用范围的差异9.DFMA - 公差分析的三大原则1）宽松的零件公差要求2）公差的一致性：（1）零件的制造工艺能力决定了公差分析中的公差设定，不是随意设定的（2）对公差分析中的尺寸进行制程管控3）当公差设计的结果不满足要求时（1）不推荐的做法：调整尺寸链中的尺寸公差大小/增加关键尺寸的公差（2）推荐的做法：调整尺寸链中尺寸的大小/较少尺寸链的长度/使用定位特征

• 欧阳光远：卓越金牌班组长的综合能力提升: 课程背景：在当前的工业4.0时代，企业对于一线员工的培养和管理越来越重要，90及00后员工逐渐成为企业的一线主力军，他们拥有独特的思维方式和行为习惯，对于传统的班组管理方式提出了新的挑战为了打造一流的班组，提高生产效率，增强员工士气，亟需针对90及00后员工特点进行培训1、培养新生代后员工的责任感和团队精神2、提升新生代后员工的生产技能和创新意识3、培养金牌班组长领导力和管理能力4、强调5S管理通过本次培训，学员将学习到如何激发班组员工的创新精神和团队合作精神、如何运用现代管理工具提升班组管理效率、以及如何应对班组管理中的各种挑战、还将深入探讨班组长如何做好员工关怀、营造积极向上的班组氛围等通过系统学习和实践应用，学员将能够快速提升自身素质，为企业创造更多价值，同时实现个人职业发展课程收益：1.掌握班组管理的基本理念和技巧，包括团队协作、沟通协调、问题解决等2.学会如何激发班组员工的创造力和团队合作精神，提高班组整体绩效3.掌握现代班组管理工具和方法，如现场管理与改善、精益生产、5S等，提高班组管理效率4.深入了解班组生产流程和质量控制方法，提高生产效率和产品质量5.掌握班组安全管理技巧和应急处理能力，确保员工和生产安全6.学会员工关怀和心理疏导技巧，帮助员工更好地平衡工作和生活7.培养金牌班组长领导力和管理能力，提高班组管理水平和工作效率课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨课程模型：课程大纲课程破冰：学习型团队组建导入：班组长经常碰到的问题探讨：治班良策？案例分享：班组长一日工作全貌第一讲：班组长的角色定位、使命与责任一、初识班组长 - 领导力与团队协作的基石1.企业的价值1）效益最大化2）相关方利益3）回报社会2.班长的使命1）P - 提高生产效率2）Q - 提高产品质量3）C - 降低成本4）D - 按时交货5）S - 防止工伤和重大事故的发生6）M - 提高员工士气范例：班组长的PQCDSM考核指标上级管理角色的延伸，班组长承上启下的角色3.班长的产生：自己争取的？民选的？上级指派的？1）成为班组长的潜在动力：马斯洛的需求2）班组长的职责和任务：管（班头）、教（教头）、做（锄头）4.何谓管理：一种有效运用资源(尤其是人力资源)以完成受命任务的活动和过程5.班组长管理的三大阶段：维持、改善、创新6.班组长的素质要求1）指挥家的手：懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 2）专家的脑：懂技术，会指导生产，会运用剑法3）慈悲家的心：懂人情，会体贴员工，会运用心法4）能力高 + 意愿高才是卓越班组长7.班组长的角色转型：1）由技术型人才到管理型人才2）管理层技能分析思考：什么样的班长才是好班长？我是好班长吗? 上级领导认为我是好班长吗? 同事们认为我是好的带头人吗?其他班长认为我还可以吗?工具：班组长全方位职能排比模型检测练习8.班组长的类别：生产技术型/盲目执行型/大撒把型/劳动模范型/哥们义气型/成熟型工具：班组长类别排比培训模型检测练习工具：班组长管理之重心分配模型检测练习二、班组长的使命与职责 - 打造高效团队的领路人1.班组长的地位与作用1）督导层：指最基层的管理者2）兵头将尾3）最基层组织负责人4）既是“领导”又是“工人”5）四大作用：①生产(工作)指挥者；②管理组织者；③团队领导者；④关系协调者作用2.班组长的角色以及转变1）代表三个立场：面对部下时、面对经营者时、面对直接上级时2）扮演的三大角色：人际关系类、信息类、决策类3）班组长的角色分类：① 领导者；② 监督者；③ 传播者；④ 协调者；⑤ 训练者；⑥ 执行者；⑦ 调配者；⑧ 支持者；⑨ 好部属4）基层管理干部在企业中扮演何种角色?员工/管理者/老板的下属/下属的老板/信息传递者/计划展开者/过程控制者/协调者…5）下属面前的班组长：管理者/领导者/教练/游戏规则的制定者和维护者/绩效伙伴6）角色的转变：被管 → 管人个体 → 群体听令 → 命令自己做 → 别人做球员 → 教练(队长) 演员 → 导演7）班组长对角色扮演的态度：经营者的化身/主动面对困难的工作/责任感/科学方式工作，以数据说话/.....3.班组长的（五大）使命1）确保完成生产（工作）任务2）确保并提高产品（工作）质量3）确保并提高生产效率4）降低成本5）防止工伤和重大事故的发生4.班组长的能力要求：1）见识/情商/智商2）优秀的班组长应该具备的能力扎实的专业知识基础/丰富的现场管理经验/正确的作业管理方法/卓越的组织协调能力/良好的交流沟通技巧/独立分析和解决问题的能力5.班组长的日常管理实务（六条基本原则）1）后工序是客户2）生产计划必达3）彻底排除浪费4）作业的标准化5）做有价值的工作6）积极对应变革案例：班组长的烦恼6.班组长的管理范畴7.管理的功能与循环8.什么是有效管理？小故事大道理：扁鹊的医术9.管理大师们谈班组长1）员工的素质就是你的素质2）只有落后的主管,没有落后的部属3）“兵熊熊一个，将熊熊一窝”10.班组长的管理水平现状1）缺乏系统的管理知识2）经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平第二讲：优秀班组长需要具备的核心能力（一）三、班组长能力之：现场管理与6S - 打造高效、整洁、有序的生产环境1.什么是现场：生产,销售,研发.现场是这三种活动集成发生的场所2.班组现场管理十大内容1）管理对象：人、机、料、法、环2）管理项目：质量、成本、交货期、员工、安全3.班组长现场管理七大任务1）生产活动：「安全」「品质」「生产」2）与投入相关联的活动：「原价（成本）」「保全」「环境」3）基础活动：「人事」4.班组长日、周、月管理内容1）指标类：计划达成率、不良率、材料损耗率、材料在库日数（欠料表）.......2）确认类：设备（治工具）点检、员工作业状态确认、生产结束确认......3）异常类：安全事故处理、设备故障处理、作业标准不适合处理......4）基本类：晨会、人事管理、员工培训、作业指导、巡视现场、交接班......5.现场管理的特点：业务涉及面广、影响因素多、物料大量流动、人员频繁流动、动态管理要求高6.6S与现场管理6S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。1）6S活动的定义：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全举例：对“浪费的病”开“药方”2）6S的实施① 6S管理意识成功塑造② 6S管理的作用和效益认识③ 班组现场6S管理实践④ 6S推行执行力与维持力⑤ 6S实施六步法：清理盘点、分类定置与目视、清除源头、标准化培训、检查、......⑥ 现场6S实现方法：例会强化、反复检查、结果主义、80/20、流程固化7.看板管理1）把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理方法、管理状态、工作结果、工作标准、责任分工等达到众人皆知的管理方法。2）重要性：企业因宣传而卓越！3）作用：宣贯、通知、激励、交流4）看板种类：宣传看板、提示看板、指令看板、激励看板、综合管理看板、等等......车间看板范例5）看板的设计要点： ① 结构：运动员的身材 ② 版面设计：演员的外貌 ③ 内容：周总理的头脑6）素材来源：① 平时积累（勤跑、勤看、勤拍、勤问）② 提炼提升（案例）③ 精彩瞬间（细节、典型、事件）素材范例8.定置管理：定位、定置、定量9.目视管理：颜色管理、标识管理、样本管理、标准化1）物料目视管理的要点：①明确物料的名称和用途②明确物料的放置场所，容易判断③物料的放置方法能保证准确的先进先出④决定合理的数量，尽量只保管必要的最少数量2）品质目视管理的要点：①防止因“人的失误”导致的品质问题②重要管理项目的一目了然③能准确的进行判断3）设备目视管理要点：①清楚明了的标识出应该维修保养的部位②能迅速发现发热异常③是否正常运转清楚明了④在各类盖板的极小化和透明化上下工夫案例:机器设备点检与维护目视化四、班组长能力之：现场改善 - 提升效率与降低成本的关键1）现场管理人员三项主要功能：维持 → 改善 → 创新（合格）（优秀）（卓越）2）持续改善关键：改变员工心态绝不满足现状、思考为什么不够好不够快不够便宜、追根究底止於至善/一项永无止境的工作、所有员工努力介入/自愿改变和沟通3）四种改善策略：①运动型降低成本（全员）②成本改善技法（基层管理者）③系统型成本革新（中层）④战略型成本变革（高层）4）现场改善五要素：人、机、料、法、环5）4M 改善检核表：人员、设备、材料、方法6）现场改善急需进行的“四化”：①管理细化；②作业标准化；③管理动态化；④企业文化7）现场改善“黄金”法则①当问题（异常）发生时，要先去现场。②检查现物③当场采取暂行处置措施④发掘真正原因并将之消除案例：5WHY解决为何机器停了？⑤标准化以防止再发生8）现场改善十大利器工艺流程查一查/生产线上算一算/搬运时空压一压/关键路线缩一缩/目视管理看一看/平面图上调一调/动作要素减一减/人机效率提一提/现场环境变一变/问题根源找一找9）现场管理标准化①管理标准：管理规章、人事规则政策、工作说明书、会计费用规则②作业标准：规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业③从现场过程管理看差距：无标准/或未按照标准做 → 有标准，基本上按标准做 → 按标准，还不断变革、改善、提升4）每当现场发生异常时解决思路：是否因为没有标准而发生的？ → 是否因为没有遵守标准而发生的？ → 是否因为标准不适当而发生的？5）区别出“控制”与“管理”的意义：“控制”是指控制“流程”，而不是控制“人们”。管理员工, 是要员工能够控制流程6）现场管理工作“五按五干五检”：①五按：按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令②五干：干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度③五检：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实严是爱，松是害 - 提高质量从严格遵守作业规定开始7）变化点管理：8）标准化作业管理①作业标准化（标准设定）②标准化作业（标准实践）③贯彻标准作业案例：如何制订作业标准书？标准工时的测定？标准化作业管理的基本步骤？10）精益生产导入与改善导入：目前企业定单的特点（单件/少件大批量/多件小批量？）互动:本企业的特点?1）精益生产推行的必然性：思考：利润=售价-成本? 还是售价=利润+成本?2）精益生产新概念：单元生产、流水作业与传送作业、U型布局、不制造孤岛状态、防错、工序平衡与瓶颈、多工序操作、可动率与开动率、拉动、看板管理、等等......3）精益生产管理体系：① 观念：彻底消除浪费② 理想目标：减少工时、无库存③ 二大支柱：自働化、适时供给④ 改善方向：同步平准化、一个流、标准作业、自动化、目视管理4）什么是浪费??① 从顾客角度没有增加产品或服务附加价值② 所用资源超过“绝对最少的界限”③ 有能力,但一直从事能力以下的工作5）精益制造的10种浪费：过剩、搬运、动作、等待、不良、库存、加工、管理、资源、效率6）精益制造的7个零目标：零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停线、零事故7）动作经济化与合理化?(将动作变成工作)①动作要素改善的三大方法：动作优化、减少（去除）、工装化②基本要求：两手同时使用、使动作单元力最少、使动作距离最短、使动作轻松容易案例：牛吃草与拉磨的不同效果③动作要素改善的三大方法及其操作要点8）生产过程改善着眼点：① 整体系统方面：② 加工方面：③ 搬运：④ 检查：⑤ 停滞：第三讲：优秀班组长需要具备的核心能力（二）五、班组长能力之：问题分析解决 - 培养问题解决与创新能力1.什么是〝问题〞？1）问题是指：实际状态与预定状态之间的差异2）解决问题的前提：要能够发现问题！2.班组长必须面对的两种问题1）过去式(问题解决型)：是一种发现、分析和解决问题的能力。2）未来式(愿望实现型)：是一种策划、执行与监控的能力。3.管理者的问题意识：不满足于现有状态，有寻求积极向上作为的想法4.把问题遗留的后果：产生〝一人错误百人忙〞的连锁效应，成本快速暴增5.问题分析和解决的基本逻辑感觉有问题 → 寻找问题 → 问题明确化 → 找寻原因 → 确认原因 → 实施改善案 → 确认效果 → 继续找问题6.分析和解决问题的步骤1）采取应急措施防止事态扩大2）必要时，邀请当事人及相关人员，组建改善团队共同解决问题；3）定义问题的现状、属性；4）决定改善的优先顺序，解决问题的程度、目标和范围；5）探索可能肇因、并就因果关系提出假设、采集数据、验证肇因；6）构思对策、挑选对策；7）实施对策、验证效果；8）效果的巩固(防止再发)和扩散(水平展开)。7.〝控制〞三要素要素一：“观察、测试”，是控制阶段中“掌握事实”的前置手段要素二：“比较检讨、评估”，是“针对事实做考量”的阶段要素三：“修正、指导”，为“采取措施”的阶段，亦即属于控制的具体行动。8.实施培训：工艺纪律的形成过程！不知 → 知道 → 做到 → 习惯 → 变巧9.受控状态的管理意义1）只有过程在受控状态下的控下制上限，才能充做侦测和判定日常的过程控制的〝标准〞2）当异常出现时，其原因能够被局限在少数的特定因素上10.QC七大手法：简易七手法、旧七大手法、新七大手法六、班组长能力之：沟通技巧 - 建立良好人际关系与高效协作的关键沟通小故事：启示：善于倾听，才是成熟的人应具备的基本素质，最有价值的人不一定是夸夸其谈的人，往往是善于倾听的人。1.沟通的意义:不能很好沟通的人便不能做好管理工作！2.与部属沟通：倾听部属的心声!案例：主动沟通赢得班组管理的自主3.与同事沟通① 同级间的沟通为什么难？② 同级沟通协调的艺术4.与上级沟通1）与上司沟通的形式：接受指示、汇报、商讨问题2）与上司沟通的彰碍：障碍一：只谈问题，不谈办法障碍二：迎捧上司障碍三：归罪于外障碍四：观注点不对称障碍五：信息不对称案例：和老板沟通销售业务工作5.沟通的原则1）要传递的信息搞清楚2）沟通的真正目的；3）适应沟通的环境；4）注意信息的基本内容和其附带的含义；5）传递对对方有益的信息；6）跟踪检查沟通的效果；7）不仅着眼于现在，还要着眼于未来；8）要解决实际问题；9）做一个善于倾听的人；6.沟通的五个关键点1）目的意图：发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人咨询等2）沟通对象：明确其知识背景，对同类业务的熟练程度，沟通习惯3）信息内容；4）方式方法：口头联系、会议、书面沟通5）时间安排：需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时间准备；对方在什么时间方便；7.沟通的人为障碍：高高在上、自以为是、先入为主、不善于倾听、缺乏反馈8.沟通的技巧1）清晰、简洁地发送信息2）积极倾听3）积极的倾听的十二字诀：耳到（聆听）/眼到（观察）/脑到（思考）/心到（感受）/口到（询问）/手到（记录）4）克服倾听的6个障碍：自我中心、偏见、先入为主、情绪化、没耐心、交谈不断受到干扰情景互动：如何听取员工的意见？9.赞扬/批评员工的技巧1）要以具体的事实为根据2）赞扬员工要发自内心3）赞扬工作结果，而非工作过程4）放下“架子”来称赞5）关心和体贴员工6）赞扬特性，而非共性案例：车间主任与班长的对话（产品的产量和质量状况有点不理想，解决的办法？）7）批评员工的技巧：以客观事实为依据/要有规则，事先警告/对事不对人，不伤其心/更多采取建议的方式，采用建议的语言/采取“三明治”式的批评方式（真诚赞许＋指出不足＋鼓励）/既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误/注意及时性。8）批评员工的“热炉规则”情景模拟1：和小陈谈经常性迟到情景模拟2：小马最近工作不积极，产品质量经常出毛病，影响了全班的考核奖金，还常常请假，于是打算找小马谈话，对他进行批评10.如何接受命令－与上司沟通步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意什么？步骤二：记录主管交办事项的重点步骤三：如何正确理解命令？七、班组长能力之：团队建设 - 激发团队潜能与实现共同目标1.什么是团队？一群人/共同目标/高效组织思考：航班哪些人员是团队成员2.团队 VS 群体：目标、协同配合、责任、技能3.打造成功团队：举例：足球比赛，不是一两个任意球专家就可以取胜的了，而需要十一个人共同努力，有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能4.成员关系，决定团队的整体效能：发挥优势，取长补短5.成熟团队的外在表现：1）统一规范的团队标识2）人格力量的相互吸引3）轻松随意的交往方式4）成员构成流动有序5）高层大力倡导与倾心支持6.团队精神的表现1）自豪感，集体荣誉感（耻辱感）2）良好表现、优质工作3）共同目标，群策群力，共享成果4）和谐、坦诚且互补的成员关系5）勇于负责，激流勇退6）成员间相互信任、合作7）尊重成员人格，帮助成员成长7.培养团队精神1）从“我”到“我们”2）流行换位思考3）从奖励个人到奖励群体4）信息、知识、经验的共享5）处处体现“双赢”策略第四讲：金牌班组长的主要职责与任务（一）八、班组长任务之：生产管理 - 确保生产顺利进行与高效产出的核心1.班前计划1）班组长在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈工具1：“4M1E”做好产前准备清单工具2：生产准备检查表2）班前交接管理原则二不离开原则三不交原则三不接原则3）交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚4）接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。5）班前会议管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。2.班中控制1）在作业过程中应把握的内容2）进度控制与横向协调3）班中控制的原则和方法4）有备无患的过程决定结果3.班后总结1）订单完成后的总结2）班后会的管理3）班后要掌握的事情4.日清工作表工具1：班组日清管理工作表工具2：管理人员日清表工具3：日清工作记录卡案例：班组日清管理工作标准5.班组长的基本方法：6.班组长的注意事项：九、班组长任务之：质量管理 - 确保产品质量与提升客户满意度的关键1.什么是质量：一组固有特性满足要求的程度，包含隐含的和需要规定的案例：洗衣机的厂家需标称2.0mm厚的钢板2.为什么要重视质量？质量----利润之源3.产品是生产出来的（三按，三控制）1）产品是生产出来的而不是检验出来的2）按工艺、按图纸、按标准操作3）进料控制、过程控制、成品控制4.品质的核心理念：1）自发的在工序内造就品质，保证产品质量！2）不制造不良品！不接收不良品！不流出不良品！5.质量管控1）五不放过：原因找不到/责任不清/纠正措施不落实/纠正措施不验证/有效措施不纳入2）树立自检意识：不把麻烦带给他人/自己的工作自己检查/相互督促、相互检查3）树立100-1=0意识：一人疏忽、百人忙！6.现场品质的体系构筑7.班组品质管理的方法：标准作业/过程控制/持续改善8.班组品质控制环的管理：1）本过程中的质量控制环：在生产班组中的检验和返修2）相邻过程的质量控制环：直接在下一个生产班组的检验和返修3）相关生产过程的质量控制环：检验前一个工段或本车间内的缺陷并进行返修4）跨生产区域的质量控制环：车间内、总成检验及返修9.班组长需掌握的品质工具① 变更点管理；② 制造工程诊断；③ 基础技能认证；④ Q-MAP管理；⑤ 核心品质管理（关键点）；⑥ 其他：如QC七大手法案例：产品不良率高特性要因图（鱼骨图）分析十、班组长任务之：物料管理 - 确保生产所需物料的供应与使用的关键环节1.什么是物料管理1）生产管理活动中一项重要的活动2）直接影响生产效率、品质与成本3）不能管好物料的人便不能做好管理工作2.现场物料管理的分类：原材料/包装材料/保养维修物料/半成品/成品3.需求规划管理1）首先就是要非常清楚生产计划，知道什么时候生产什么产品，我们才能有的放矢去准备2）生产备料的程序：生产计划－熟悉BOM－货仓收货－车间暂存3）物料准备三要点：及时、正确、准确4）未按要求到齐的物料要及时跟催与汇报上级处理4.供应与存储管理1）主要内容为收发工作。有三要点：帐目清楚，账物一致，出入登记2）按发料单（或BOM）认真清点物料－确认数量与规格正确后才在领料单上签名3）贵重物料要采取特别管理措施，如多批小量发放（按生产需求分时段发放）4）物料存储管理要做到：分类存放（做好6S），防火、防盗、防潮、防丢5.物料损耗与成本管理1）物料6S管理是否到位2）物料损耗的管理重点就是：防止丢失；不制造不正常损坏3）首先是做好防偷防盗工作，防止丢失4）经常去巡查是否有物料掉下地上没及时捡起或好料当坏料丢弃之情况5）教导并监督员工按正确的操作方法与不同物料的工艺要求作业，避免制造不良品6）特别要求的物料要做好防潮、防压等保护措施，避免存储时损坏6.建立物料运作程序7.在制品流动管理十一、班组长任务之：设备与工具管理 - 保障生产高效运作的关键1.班组长的设备管理意识1）产设备泛指一切帮助生产活动之设备、仪器、工装夹具等2）生产设备是生产正常运作与提高效率最重要的手段之一3）保护与保养好生产设备是生产管理的一项天职4）生产管理的设备管理主要职责是保护保养好，减少坏率与损耗，使其正常运作，为生产服务！2.日常设备管理要点五大损耗：故障损耗、准备、调整损耗、检查停机损耗、废品/修正损耗、管理不当损耗3.班组长应具备的设备管理技巧1）利用点检表2）做好5S3）熟悉设备之操作与保养方法（设备SOP）4）培训员工正确的操作方法5）重视安全管理6）有良好的处理异常能力4.班组设备的日常：“三级保养”1）一级保养由操作人员负责：清洁、润滑、关注异常声音、振动、松动等情况2）二级保养由班组长负责：督促一级保养人员、精度的调整、早班检查一级保养人员的绩效、新设备的安装与试用3）三级保养由设备管理部门负责：设备的整修/性能校正与改善、定期保养实施精度校正、委托外部专家修理/保养……5.班组日常工具管理1）班组工具的分类用“十进位”法，把工具分成类/工具编号(十进位法，字母法，综合法)/注册登记2）日常工具的管理：按规定手续进行领用和借用 / 合理保管和使用 / 报废报损和丢失的处理制度 / 对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励6.全员生产性保全活动（TPM）：从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系7.TPM的目标及期待效果1）四大目标：故障“零”化 / 不良“零”化 / 浪费“零”化 / 灾害“零”化2）期待效果：有形效果 / 无形效果第五讲：金牌班组长的主要职责与任务（二）十二、班组长任务之：成本管理 - 有效控制成本与提升经济效益的途径1.班组长的成本管理意识1）什么是成本？是指我们在事情上花费的总和，不仅包括所花的钱，还包括为此花费的精力。2）削减成本是一个企业面临的永恒主题3）利润=售价-成本2.成本的构成1）管理成本 = 管理费用 + 销售费用 + 财务费用2）销售成本 = 直接材料 + 直接人工 + 制造费用微利时代已经到来！3.要不得的成本意识1）我不是老板，成本与我无关2）公家的东西，不用白不用3）公家的东西，不用白不用4.降低成本首先找出班组浪费①不良改正的浪费；②制造过多的浪费；③加工过剩的浪费；④搬运的浪费；⑤在库量过多的浪费；⑥等待的浪费；⑦动作的浪费5.班组长应掌握的成本的管理方法①砍人手（精兵简政）；②砍固定成本（尽量利用他人资源）；③砍预算（从预算开始）；④减少浪费（浪费是万恶之源）；⑤节约（节约是降低成本有效方法）；⑥砍质量成本（不做不良品）6.降低班组制造成本工具的运用5why、精益生产IE、目视管理、看板管理案例：问5次为什么”---挖掘问题方法十三、班组长任务之：安全管理 - 生产安全与预防事故的核心1.班组长的安全管理职责1）班组生产的直接指挥者，是安全生产的第一责任人2）坚持管生产必须管安全的原则3）落实安全目标管理............2.班组长在安全保护上的主要作用1）建立安全的操作程序2）计划设备和环境的安全保护措施3）指导员工进行安全生产4）找出事故原因，防止事故再发生5）对现场时刻进行检查，预防事故发生等3.班组长安全管理的重点安全教育 / 遵守规则 / 安全操作 / 隐患杜绝 / 安全检查4.班组长安全管理技法1）彻底实施5S活动2）掌握设置安全标识3）安全着装管理4）设置安全装置5）正确使用保护用品6）杜绝危险性伤害十四、班组长任务之：人员管理 - 激发员工潜力与提升团队效率的重要责任1.班组长的人事管理意识1）人是第一资源2）管理首先就是管人3）管理就是如何让别人帮你完成既定的目标4）做事先做人2.班组长的人事管理要点：之一：出勤；之二：纪律；之三：培训教育；之四：组织协调3.班组工作指导步骤1) 第一阶段：学习准备2) 第二阶段：解说和示范3) 第三阶段：试作4) 第四阶段考验成效4.90后、00后员工管理1) 90-00后优点及长处：学习能力很强、思想束缚少、对新鲜事物更加开放、多才多艺2) 90-00后员工的特点：以自我为中心、工作态度不同、职业定位模糊、责任心较弱、敬业度较低、忠诚度较低、抗压性较差、缺乏团队精神3) 如何管理这批90-00后员工？第一，要比以往更加关注员工的个人生活第二，要多与他们谈谈人生理想和追求，不要抱怨他们的“现实和物欲”第三，要更多的发挥领导力，而不是权力第四，松一松，紧一紧。要施压，也要解压。逐步锻炼他们的压力承受能力和处理能力。第五，选材重于重塑。第六，坚持末位淘汰。5.管人要管心 - 根据人格类型进行激励指挥型的员工 / 关系型的员工 / 智力型的员工 / 工兵型的员工6.2/8原则与ABC对员工分析1) 20%员工当中的ABC员工2) 80%员工当中的ABC员工7.刚性与柔性并举1) 刚性—制度化2) 柔性—人性化第六讲：卓越班组长还需具备的素质十五、班组长素质之：执行力 - 确保团队目标得以实现的关键小故事，大启迪：日本人的绝招是什么?1.执行力的概念1) 通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资源（人财物信息时间）进行有效控制而实现组织目标的能力2) 最高境界是“想上级之所想、急上级之所急”3) 基本准则是“照章办事”4) 作用方式为自上而下5) 需执行事项：本职工作、会议记录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其它部门运作事项等6) 执行达标率 = 已执行事项数÷需执行事项数×100%工具：执行力管理表2.不良执行力的状况1) 管理缺乏执行力：官僚作风病、遇事推委、不负责任、反映迟钝、回复缓慢2) 流程之间缺乏执行力：各管一段、中间地段谁也不愿管，“多一事不如少一事”3) 命令缺乏执行力：上级指示一步行动一步；不拔不动3.执行型企业的表现：① 令行禁止，尊重规则；② 文化单一，尊重事实；③ 自主学习，自主管理；④ 信息共享，平等交流；⑤ 团队合作，良性竞争；⑥ 组织精简，制度简单；⑦ 创造问题（危机感），持续变革4.有执行力的员工的五大特征① 责任意识；② 活力与士气带动；③ 问题识别与解决；④ 团队精神；⑤ 跟踪与反馈；5.有影响力才有执行力1) 领导才能就是影响力2) 是一种追随、是一种自觉、是一种认同、非制度化3) 知识、技能、个人特质以及运用的能力4) 自如地调动对方的情绪，是影响力的本质5) 身先士卒是最有效的命令，以身作则乃最严格的规章6.“热炉”法则—赏罚分明1) 热炉火红：预先警告、警告性原则2) 每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤：号令严明、一致性原则3) 碰到热炉时，立即就会被灼伤：实时处理、即时性原则4) 不管谁碰到热炉，都会被灼伤：公正不偏、公平性原则7.合格管理者的素质（21条）8.职业生涯策划探索期 → 晋升 → 停滞/维持/再向上 → 退休十六、班组长素质之：时间管理 - 高效规划与优化工作流程的关键能力1.时间的四项独特性① 供给毫无弹性；② 无法蓄积；③ 无法取代；④ 无法失而复得2.时间管理含义：1）如何减少时间浪费，以便高效地达成既定目标。2）时间管理的对象不是“时间”，而是根据时间进行的“自我管理”3）误区：面面俱到——都想做好；完全主义——都想做完；平均分配时间和精力；3.目标ABC1）最有价值的项目标上大写A（必须做的）2）稍低价值的项目标上大写B（应该做的）3）价值最低的项目标上大写C（不值得做的）案例：大石块、小石块、水和沙子，怎么做能最大限度的把这些东西都放进桶里思考：您联想到什么？4.优先顺序（四象限工作法）第Ⅰ象限：紧急、重要的工作第Ⅱ象限：不紧急、重要的工作第Ⅲ象限：紧急、不重要的工作第Ⅳ象限：不紧急、不重要的工作做练习…把一天的工作计划用四象限法来进行工作的安排案例：班组长的工作计划5.需养成的工作和时间管理习惯1）每天要花30分钟作计划2）每周都将你的工作排出优先顺序3）能在高效的时间里做完你的重要工作4）有明确的生活和工作目标5）保证一天内有一段时间不受干扰6）会有效利用零碎时间7）文件柜或办公桌整洁、条理清楚8）在固定的时间里处理往来的函件9）能使每件工作善始善终避免头绪多而乱6.时间管理的真谛：——现在就做，马上行动!Do it now ！Just do it !Go. Go.. Go!!!

欧阳光远：TRIZ系统性技术创新与发明

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