课程背景：
国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署。部分地方国资委和中央企业也开始学习贯彻国企改革三年行动方案的内容和精神，市场期待已久的国企改革三年行动全面启动。企业寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。因此管理者不得不面对以下挑战：
◆ 真正领会人才管理在国企中的战略地位，实现人才价值链助力企业业务战略实现
◆ 如何做到“慧眼识人”和“精准留人”，真正实现“员工能进能出”？
◆ 如何做到“高效育人”和“合理用人”，真正做到“干部能上能下”？
◆ 如何做到“工资暖胃”和“人情暖心”，真正做到“收入能高能低”？
本课程将通过国企人资体系建设优秀案例的解读，帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助管理者打造人才供应链，帮助思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。
讲师有多家国企改制陪跑经验，华润集团、内蒙古高速公路集团等国企改制过程中进行组织优化设计、人力资源管理战略的制定以及薪酬、绩效等体系的搭建，均已顺利通过国资委验收并制度落地执行中反馈好。
课程收益
● 人力资源定位及价值观建设：了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升招人的准确性；
●人才招募甄选及胜任力模型构建：掌握721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属；
● 人才培养与体系体系建设：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；
● 薪酬绩效体系建设：掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。
● 和谐劳动关系建设：三能体制下，国企劳动关系常见的雷区及规避
课程时间：半天
课程对象：企业中高层管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第一讲人力资源管理的发展阶段及趋势
一．人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事行政事务阶段
1.考勤
2.工资计算
第二阶段：专业职能分工阶段
1.规划
2.招聘
3.培训
4.绩效管理
5.薪酬管理
6.劳动关系管理
演练环节：六大模块的核心工作有哪些？
第三阶段：业务下沉阶段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
（1）三支柱的分工
（2）六大模块向三支柱转型的企业案例分享
第四阶段: 数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？
第二讲 国企人力资源管理定位与价值观建设
一．人力资源的价值
任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引导案例：教猪上树与教猴上树
人力资源的价值：
上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务号员工，右正确面对客户
1.人的数量与质量；
2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议
实战演练：
业务部门：我该招什么样的人？
COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？
二．人力资源管理体系建设的内部逻辑
（一）各模块的逻辑关系
1.人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
（二）国企人力资源体系建设优秀模型
企业文化DNA--人与组织的匹配--岗位说明书--人才画像---胜任力模型构建---员工培训（721模型）--考核体系搭建--薪酬体系完善--劳动关系管理
案例分享：以M企业和V企业为例进行企业人力资源管理体系搭建优秀案例底层逻辑的分享
第三讲 国企基于组织优化与人力资源系统建设
1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、国企组织结构的优化
（1）国企组织设计的必要性及影响因素
案例分析：M国企改制后华为的“重装旅”
（2）国企组织结构设计的流程
（3）国企组织优化的循环五问
3、国企人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制第四讲 国企招聘甄选与胜任力模型构建建设
前言：只有“将”来，才有“将来”
一、国企招聘的流程
招募——甄选——聘用
分析：内外部招聘的优、缺点比较
二、国企人才选拔的标准
工具：国企胜任素质模型
工具：国企胜任能力词典（21项素质）
演练：从3个维度构建出电力公司销售经理的胜任素质
三、国企怎样做好一场面试
1. 个人准备：面试官的职业素养
2. 高效把控：做好面试人才的快速判断
方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工
3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力
要点：针对企业面试四大核心模块进行提问
方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）
工具：面试常见问题100个提问样本
方法：STAR行为面试技巧
工具：STAR面试问题库
小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
第五讲 国企人才培养与培训体系建设
导入：培养员工的意义
案例：GE未来的领导人的培养
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：人际互动
——主管辅导（问好七个好问题）
方法：导师制
案例：中国好声音导师制
3. 10%：培训学习
1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同
2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同
工具：培训九宫格
二、国企人才梯队建设与差异化人才发展
1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同
分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）
2. 潜力评估：学习敏锐度五要素
工具：人才评估问卷、人才九宫格
思考：关键岗位继任者人选及其准备度
案例：人才九宫格决策和个性化发展计划
第六讲 国企绩效体系的搭建与完善落地
一、绩效管理的前世今生
导入：绩效管理与绩效考核的区别
案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结
二、国企绩效管理之目标设定优秀案例
导入：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事
工具：SMART目标原则
1. 横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标）
2. 纵向一致性：平衡记分卡
3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定
4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
三、绩效管理之国企如何做绩效辅导与反馈
导入：绩效辅导的起源
视频案例：俞敏洪谈自信与潜力
小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题
1. 管理者的绩效辅导效果的因素
2. 四种不同员工的辅导策略
——支持型、指挥型、授权型、教导型
3. 辅导与反馈怎么做
工具：GROW辅导模式
1）积极性反馈和建设性反馈
2）建立月度1：1绩效沟通制度
小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标
四、绩效管理之绩效评估
1. 绩效评估打分常见五大误区
——相似、对比、居中、极端和近因效应
思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况
2. 如何做好绩效评估
1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
工具：ABCD绩效九宫格
案例：GE和阿里巴巴的人才九宫格
第七讲国企激励性薪酬体系建立与优化
（基于人社部《国有企业科技人才薪酬分配指引》、《关于做好国有企业津贴补贴和福利管理工作的通知》和《国有企业内部薪酬分配指引》文件解读2023年5月8日密文）
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
工具：员工保留计划
引言：薪酬的理念
全局性与个性化
钱要给到位与心不受委屈
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
一．薪酬定位要素
1.内部要素
（1）企业战略（比如竟争战略）
（2）薪酬战略和薪酬理念
（3）企业文化
（4）人才价值观
（5） 人力资源战略
（6）企业支付能力
（7）企业运营状况
（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）
2.外部要素
（1）外部劳动力市场供求关系
（2） 人才稀缺程度
（3） 人力资本价值等
（4）薪酬法律法规
（5） 行业差异
（6）区域环境
二．知己知彼-薪酬调研
1.薪酬调研的目的
2.薪酬调研的流程和方法
案例：2023年薪酬白皮书
三．有理有据--岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动
1.职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练：岗位职责与岗位说明书的撰写
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
2.职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
案例解析：如何进行职位评估
四．有的放矢--薪酬结构的设计
1.企业整体薪酬模型
2.常见薪酬模型的应用
高弹性薪酬模型
调和性薪酬模型
高稳定性薪酬模型
案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
共创：国企薪酬体系搭建优秀案例解读M企业
行动与反思
定课所赠资料包：
1.招聘计划模板
2.员工档案模板
3.新人培养模板
4.培训分析模板
5.岗位说明书模板
6.劳动关系操作手册
7.薪酬调研白皮书
王颖