课程背景：
国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署。部分地方国资委和中央企业也开始学习贯彻国企改革三年行动方案的内容和精神，市场期待已久的国企改革三年行动全面启动。企业寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。因此管理者不得不面对以下挑战：
◆ 真正领会人才管理在国企中的战略地位，实现人才价值链助力企业业务战略实现
◆ 如何做到“慧眼识人”和“精准留人”，真正实现“员工能进能出”？
◆ 如何做到“高效育人”和“合理用人”，真正做到“干部能上能下”？
◆ 如何做到“工资暖胃”和“人情暖心”，真正做到“收入能高能低”？
本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助管理者思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。
讲师有多家国企改制陪跑经验，华润集团、内蒙古高速公路集团等国企改制过程中进行组织优化设计、人力资源管理战略的制定以及薪酬、绩效等体系的搭建，均已顺利通过国资委验收并制度落地执行中反馈好。
课程收益
● 选人方面：了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升招人的准确性；
● 育人方面：掌握721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属；
● 用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；
● 留人方面：掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。
课程时间：2小时 线上
课程对象：企业中高层管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第一讲：追本溯源——国企三项改革的制度
讨论：你在管理团队时遇到的与人力资源管理挑战有哪些？
一、国企三项改制的方案解读
1.劳动用工制度改革--“员工能进能出”
2.干部人事制度改革--“干部能上能下”
3.收入分配制度改革--“收入能高能低”
——业务管理文化、“关系”管理文化、职级管理文化（更加绩效导向的大趋势与国企改制）
二、不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期
三、企业战略与业务发展和人力资源开发的关系
——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设
1.企业成功=企业战略✖组织能力
2.人才管理六大能力
人才供应链、人才盘点、继任计划、人才培养、激励组织和保留人才
第二讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔
前言：如何找到适合的Ta
一、人才选拔的标准
工具：胜任素质模型
工具：胜任能力词典（21项素质）
演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质
三、问好6类问题，掌握1个方法选拔合适的人
1. 方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）
授之以“鱼”工具：面试常见问题100个提问样本
方法：STAR行为面试技巧
工具：STAR面试问题库
课后小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
第三讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设
导入：培养员工的意义
案例：GE未来的领导人的培养
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：人际互动
——主管辅导（问好七个好问题）
方法：导师制
3. 10%：培训学习
不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同
工具：培训九宫格
第四讲：合理用人——从绩效管理出发管理团队
一、绩效管理的前世今生
导入：绩效管理与绩效考核的区别
分析：3P人力资源管理
思考：为什么要做绩效管理？为什么要实施绩效管理
二、绩效管理之目标设定
导入：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事
工具：SMART目标原则
1. 横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标）
2. 纵向一致性：平衡记分卡
3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定
4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
三、绩效管理之绩效辅导与反馈
1. 四种不同员工的辅导策略
——支持型、指挥型、授权型、教导型
2. 辅导与反馈怎么做
工具：GROW辅导模式
1）积极性反馈和建设性反馈
2）建立月度1：1绩效沟通制度
课后小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标
四、绩效管理之绩效评估
1. 绩效评估打分常见五大误区
——相似、对比、居中、极端和近因效应
思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况
2. 如何做好绩效评估
1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
工具：ABCD绩效九宫格
第五讲：精准留人——从三大维度做好人才的激励与保留（实操篇）
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
2. 工具：薪酬调整与调薪矩阵
案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵
维度二：员工需求入手
案例：清明节员工怒怼领导引发群体辞职事件
1. 留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 留才策略
1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4）员工体验留人：认可、理解、关怀
案例：京东的001号留才
案例：人们加入公司，离开老板
讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？
维度三：预防员工离职与人才流失入手
思考：哪些现象表明员工会离职
1. 职业发展实践保留人才的有效性
2. 离职预防锦囊
1）把好招聘关
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持续做总结
3. 应对人才流失的策略
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反思与行动计划
王颖