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王颖:管理者的角色认知与胜任力塑造

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 22473

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适用对象

企业各级管理者

课程介绍


【课程介绍】 
企业战略的核心是组织能力建设,在组织能力建设中管理干部是最核心的一环,本课程从企业赋予管理者的角色出发,通过心态转变和思维转变助力,继而剖析管理者胜任力六模型,从管理者胜任力之《心态和思维转变》、《认识自己》、《团队建设和管理》、《目标管理、绩效管理、计划管理与事件管理》、《员工培育与激励》、《工作汇报》六个模块逐一击破来提高管理者的胜任力,最终产出管理者个人发展IDP来帮助管理者华丽转身,提升管理能力。

【课程收益】
1.充分理解管理者的五大角色
2.理解并掌握管理者的思维模式转变,以及如何做一个思路清楚地管理者
3.掌握管理者的自我认知
4.掌握团队建设及管理的模型及技能
5.掌握目标分解的方法
6.掌握绩效管理的具体方法
7.学会如何做计划
8.学会如何做时间管理
9.掌握如何进行时间分配
10.理解培养员工的战略价值和使用价值,掌握培养员工、激励员工的方法
11.掌握如何汇报
12.能够建设自己的个人成长计划IDP

【适合学员】 企业各级管理者

【授课时长】 1天

【课程刚要】 
   
课题 具体内容 授课方法
《企业赋予管理者的角色》 •角色定位之源
•角色1:组织战略的承接者
•角色2:高效团队打造者
•角色3:组织能力提升者
•角色4:文化的传承者
•角色5:商业环境的营造者 
讲授
案例分析
体验教学


《心态和思维的转变》 •从业务到管理的思维转变
•“金字塔思维”——做思维清楚的管理者
•“建设性思维”——树立积极地心态 讲授
案例分析
体验教学
实战演练
《认识自己》 •认知自己的性格特点
•认知自己的情绪
• 讲授
心理测评
案例分析
体验教学
模拟演练
《团队建设与管理》 •团队的本质
•高绩效团队的特征及打造高绩效团队 讲授
案例分析
体验教学
模拟演练
《目标管理、绩效管理、计划管理与时间管理》 •组织绩效管理
•获取各级目标的方法
•根据目标制定计划
•时间管理
•目标执行过程的检查与辅导
•通过绩效反馈与绩效沟通达到绩效改进
•绩效结果的激励作用 讲授
案例分析
体验教学
实战演练
《员工培育与激励》 •如何培育员工
•培育员工的技能
•如何激励员工
讲授
案例分析
体验教学
实战演练
《工作汇报》 •汇报的思维模式
•汇报的流程
汇报演练 讲授
案例分析
实战演练
《管理者的个人发展IDP》(根据时间机动安排) •管理转身
•辅导管理者建设自己的IDP(个人成长计划) 讲授
案例分析
实战演练

【课程大纲详解】
PART 01企业赋予管理者的角色
   一、角色定位之源
1、企业始终关注的三大满意度:员工满意度、客户满意度、企业满意度
2、三大满意度衍生五大角色定位
二、角色1:组织战略的承接者
1、战略承接的三要素
2、经营的四要素
思考与承担
3、战略承接者包含的五大要素
三、角色2:高效团队打造者
1、团队的标准
2、高效团队的五大要素
四、角色3:组织能力提升者
1、什么是组织能力
案例解析
2、组织能力提升者的三要素
五、角色4:文化的传承者
1、何谓文化
2、如何传承企业文化DNA
思考与承担
六、角色5:商业环境的营造者
1、商业环境营造者的角色定位
思考与承担

PART 02 心态和思维的转变
   一、从业务到管理的思维转变
   (一)管理者的工作理念
1、通过他人完成任务
2、关注员工成功
3、管理性工作和修养
4、部门的成功
5、像一位真正的管理者
案例及分析
(二)管理新时代员工的思维
1.新时代员工的特点
2.如何更好的与之相处
二、“金字塔思维”——做思维清楚的管理者
1、案例解析:把话说明白
案例1:演讲把话说明白
2、“金字塔原理”的价值
(1)思维决定性格,性格决定习惯,习惯决定结果
(2)金字塔原理的影响力
三、“建设性思维”——树立积极地心态
1、遇到问题的六种心态
案例解析:卡普曼喜剧三角
演练:你的心态

PART 03认识自己
   一、认知自己的性格特点
案例及分析
1、性格测试与分析
练习:知己知彼
2、悦己修圆
方法论及练习
二、认知自己的情绪
1、情商中的4中能力
2、情绪管理的四个层次
3、情绪的表达
情景演练:喜剧三角

PART 04 团队建设与管理
一、团队的本质
1、什么是团队
2、高效团队的特征
二、厘清团队的利益相关方,明确需求
1、识别利益相关方
2、确定需求
三、业绩的交付能力建设
1、建设积极组织氛围
(1)积极组织氛围的特点
练习:士气高与士气低的特点
什么是积极组织氛围
(2)共创组织的愿景、使命
体验活动:愿景、使命共创
(3)明确、可执行的价值观
案例:价值观行为化
练习:如何保证价值观的行为化
(4)企业价值观标准的了落地方法——虚事实做
二、目标管理与计划实施(见后面对应课题)
三、打造团队内的融合能力
一、建立信任
1、相信与信任的关系
体验活动:信任
2、匹配团队——情景领导力
(1)员工发展的四个阶段:
D1:有意愿、没能力
D2:没意愿、没能力
D3:没意愿、有能力
D4:有意愿、有能力
(2)实践:如何判断员工的四个发展阶段
(3)领导者的风格
根据“指导性”和“支持性”确定的四种领导风格:S1-S4
(4)测评:领导风格的自我测试
(4)领导风格与员工特点的匹配
(6)激励人心
五、形成团队内部链接能力
1、梦想链接梦想
体验:梦想链接

PART 05 目标管理、绩效管理、计划管理与时间管理
   一、组织绩效管理
(一)解读:绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”?
(二)工作过程与结果的区别
工作过程VS工作结果
(三)绩效体系如何设计与落地
1、选择适合自己企业的绩效管理工具
2、绩效管理体系的建立程序:七步骤
3、目标设定:从组织目标到个人目标
4、绩效管理不是秋后算账
5、绩效面谈——绩效改进的推进器
案例分析:绩效管理循环
二、获取各级目标的方法
(一)公司级目标
1、公司目标的结构:
财务目标、客户目标、运营目标、无形资产目标
2、公司级目标获取的方法:
BSC
(二)6步绩效管理走
三、根据目标制定计划
1、制定计划的八大步骤
案例及练习
四、时间管理
1、时间需要分配到有生产力的工作
什么是生产力?
互动研讨:生产力对你来说指的是什么?
互动研讨:你的高回报活动有哪些?
互动研讨:为了实现目标,你的干扰因素有哪些?
2、时间安排
工具讲解:时间矩阵
案例分析:IBM实际的工作矩阵
练习:根据工作内容编写事件矩阵
五、目标执行过程的检查与辅导
(一)工作检查
1、检查要素:时间、任务
2、检查方法
3、看板管理
(二)情景绩效辅导
1、辅导的有效性:尊重现实(3G)
2、情景辅导:员工的发展阶段
3、PDCA循环
(三)绩效复盘
1、案例:什么是复盘
2、复盘要素
案例+练习:编写复盘内容
六、通过绩效反馈与绩效沟通达到绩效改进
(一)情景模拟,发现问题
(二)绩效反馈与沟通实践
1、面谈前准备
2、绩效反馈阶段
3、沟通绩效评价结果及相应的商讨(GROW)
案例:
七、绩效结果的激励作用
1、物质激励
绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……
2、非物质激励
晋级与发展、荣誉与榜样……

PART 06 员工培育与激励
   一、如何培育员工
(一)人才测评的总纲——“人才九宫格”
1、人才九宫格
2、人才测评的方法
案例解析:某企业的人才九宫格及人才继任计划
练习:评价的人才
(二)管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理,保证“根红苗正”
1、文化是如何产生并运行的?
2、体验感知——实践沉淀——信仰定型
3、企业文化的传承
(三)管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力
1、认识学习规律
2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能
案例+练习
3、管理者培训能力的模型-721模型
案例+练习
(四)管理者发展人才的关键技能之三——授权能力
1、授权是什么
工作分配预授权有什么不同
2、工作矩阵:哪些事情需要授权,哪些事情不易授权
练习:工作与授权

PART 07 工作汇报
   一、汇报的“金字塔原理”
1、汇报的金字塔结构
二、口头汇报
1、汇报的目的
2、对自己上级汇报的必要性、对自己下级要求汇报的必要性
3、汇报的准备
4、回报的流程
汇报结论——要点——区分“主观”和“事实”——对要解决问题有价值的方法——征求上级建议
5、汇报的注意事项
练习:汇报
三、书面汇报
1、汇报流程
2、注意事项
数据呈现的结构化
禁忌的开场方式
上台汇报的12个问题
案例:
练习:写出汇报大纲

PART 08 管理者的个人发展IDP(根据时间机动安排)
一、管理转身
1、职业发展的三个路径
案例1:管理人员成长途径
案例2:专业技术类员工职业发展路径
二、管理者的IDP(个人成长计划)
1、方法论:个人发展规划(IDP)9宫格
案例+练习:制定本人的IDP

小结

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• 王颖:管理者的人才管理与绩效管理
课程背景无论是组织哪一层级的管理者,其管理任务就是两个方面,一是完成任务,二是关注于人。管理者个人本身就应该是具有人才管理的技能,否则他就不是一个称职的管理者。当下的经营管理环境下,人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角,这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业,他的人力资源工作是会置于企业战略地位的,同样,一个优秀的管理者,也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。同时,随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言,良好的绩效考核体系尤为重要,所以绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素,导致做好绩效考核不得不面对以下挑战:● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标,忽视柔性指标● 绩效考核执行不规范,绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 绩效考核机制不系统化,无法做好绩效持续提升正循环课程目标:让人力资源部门的管理者不再听到以下的隔空怼:我部门总是缺人,人力资源部门怎么还没招到?人力资源部怎么选人的,刚来几天就走了,烦不烦?90后的群体真的伤不起,用起来真麻烦?新来的员工不胜任,人力资源部怎么培训的?考核是人力资源部门的事儿,为啥老要我们提指标报数据!员工老是抱怨工资低,人力资源部门怎么定薪的?员工能力不胜任,人力资源部招的什么人?……让业务部门的管理者们彻底明白:人力资源工作该谁干?我应该履行什么样的人力资源管理职责?原来选什么样的人都操之我手原来我的的职位不仅仅是完成任务,还必须关注于人改进我的员工表现就是我的职责使命先搞定人的事儿,才能真的搞定事的事儿课程模型: 课程对象:企业总经理、中层管理干部、高级主管,以及人力资源管理工作者课程时间:1-2天   课程方式:实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑课程大纲第一讲:团队管理者必须要关注于人的真相【导入】非人培训的认知:剖析大多数非人培训的开场白“人力资源管理不仅仅是HR部门的事情,业务部门的管理者也要参与其中。” 【思考】企业发展的底层逻辑:人力资源、客户价值、创造分享一、企业组织架构“金字塔”逻辑1、高层:做正确的事情、中层:正确的做事情、基层:把事情做正确2、从目标到结果之间,高中基层的管理逻辑二、从人力资源的战术模型到管理者认知1、人力资源管理“选育用留”的战术模型2、从洞察管理者的三大技能开始3、清晰管理者的两项基本工作【演练】卓越管理的22项技能三、直线经理与人力资源管理的相处之道1、直线经理的日常人力资源管理2、直线经理与人力资源部门职责对比3、直线经理的成功之道第二讲:选人篇—构建你的优质团队【实景工作导入1】盘点你的人力资源1、你拥有多少下属?2、你有多少人才?3、你的部门需要多少管理人人才和技术人才?1、选人是个技术活:四个画像要清晰(1)企业画像:奔头、干头、劲头、甜头(2)岗位画像:职责、胜任素质模型、简历标杆(3)人才画像:德、才、价值观认同(4)伯乐画像:好的面试官是什么样?2、面试,你是不是抓得住关键?【问题】为什么一定要填写《应聘登记表》?第三讲:育人篇—培养你的人才梯队【导入】乔哈里视窗下的管理者培养下属路径图解【案例】从孔夫子与诸葛亮的人才培养谈起一、培养下属的关键认知1、人才培养的两个基本原则2、推动新员工岗位带教【思考】新员工的导师如何选择?【演练】梳理一个岗位的知识、实操技能和经验3、万变不离其中的人才带教法三、关键人才队伍培养第四讲:用人篇—利用绩效手段成为知人善任的高手【引导案例】企业的绩效目标与我何干?第一章:绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲一、源起极简——化繁为简的绩效新法阴阳图与人活着为什么?1、绩效管理现状诊断(1)事的认知:绩效管理六大问题诊断工具:绩效管理现状心电图诊断表(2)人的认知:绩效管理者的认知诊断工具:九宫格自画像2、国有企业绩效构建逻辑组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系,才是推动绩效关键案例分析:以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析二、链接梦想——企业与员工梦想互链1、国企绩效目标管理的本质2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具:一张白纸定梦想实战演练:请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接第二章:常见绩效考核之法,建立考核目标,变被动为主动案例解析:为何员工绩效考核都是90分以上,公司却破产了? 一、常见的绩效考核方法1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC:企业平衡四维模型工具:绩效管理方法选择工具表实战演练:根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。第三章 搭建国有企业绩效考核体系,变执行为自行引导案例:为何绩效指标能被接受?第一步 绩效计划制订工具:绩效行动计划七步表第二步 绩效行动计划评价工具:行动计划评估表实战演练:对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析第三步 精准构建绩效考核的核心指标案例解析:为何绩效指标有时有效,有时无效?1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、绩效承诺设定方法工具:八步骤指标分解表实战演练:根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步 绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析:假如员工不接受绩效结果第五步 绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步 循环复盘案例解析:为何要做绩效复盘?1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例:某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定总结/反思与行动计划
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课程背景日常工作中,我们时常可以听到这样的抱怨:"哎,好难搞,我说什么,他都不听"。细细一问,多半会发现,所说的"他",来自其他部门。跨部门协作一直是职场人的一个难题,也是老生常谈的话题。它不像部门内部成员的合作,而是涉及到多个利益方,难度是倍增的。两个部门的协作难度可以认为是1+1>2,如果是三个部门,恐怕是1+1+1>3,跨部门协作的复杂性可见一斑。要解决这些问题,自然而然,就会涉及到很多具体的问题:如何让各部门接受我们的观点或者我们的意见?如何让大家都能从实际出发,站在大局上考虑问题?如何让各部门放下成见,坐下来,共同讨论新出路/新方案?如何推动改变,落实行动?……于是,很多人就陷在这个多难的境地了,经常内心纠结:怕得罪人,因而不想/不敢发表意见;怕说错话,不知道如何代表部门表达意见;怕踩过界,不知道如何表达与其它部门的不同观点;最怕领回很多工作,被部门其他人埋怨,等等。沟通是一门艺术,但更是一门科学!在本门课程中,老师融合大量心理学实验的依据,由此总结出一系列的工具,这些工具走出课堂就可以用,同时结合实际的工作场景和案例,学习后,就可以立马改善你的360度沟通能力!课程收益:沟通能力从来没有像现在这样成为现代职业人士成功的必要条件。一个职业人士成功的因素75%靠沟通能力,25%靠智慧、能力和专业。学习沟通技巧,将使您在工作、生活中游刃有余。通过本课程学习,将:搞定跟领导的沟通:学会如何聆听指令、如何汇报、如何请示、如何处理矛盾。搞定跟下属的沟通:学会如何布置任务、如何批评、表扬、如何倾听、如何要求反馈。搞定跟同级的沟通:学会如何营造印象、寻求支持、处理冲突、开好跨部门会议。课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业管理者及优秀骨干课程方式:讲师讲授+案例分析+现场测试+实操演练课程大纲第一讲:沟通认知:失传的沟通秘笈【导入】什么是有效能的沟通?一、沟通中的关键要素与要诀1、有效沟通的核心要素:识别、善言、理解、衔接、适应(1)有效沟通的五大要素(2)影响沟通的三个障碍【视频案例】吃个宵夜为什么这么难?2、高效能沟通,从倾听开始:三个要诀【案例】同样的语言,为什么得到不同的回应3、高效能沟通的三大关键要素(1)基本问题:心态(2)基本原理:关心【案例分析】岳飞是怎么死的?(3)基本要求:主动二、四力模型:成就高效沟通的法宝1、澄清力【故事】从秀才买柴到秀才掌灯【思考】澄清力的价值和关键【测评】澄清力“元13断”2、结构力【案例】从两个员工的回报看结构【方法】三步法操练结构力【案例演练】如果你是这个经理,你要如何汇报?3、共情力【视频】从喜来乐的沟通中发现秘密【方法】SCPC沟通技巧模型4、技巧力【方法】七个基本技巧第二讲:向上沟通:从有效影响你的上级开始【导入】怎样才算是有效影响?【观点】上司不容易被说服,但可以被影响(1)理解目标(2)建立互信(3)放弃立场(4)关注利益(5)满足需求一、向上沟通的三原则1、服从原则2、尊重原则3、请示原则【案例】年轻经理与资深总监二、如何正确有效的汇报请示?1、请示汇报的基本认知(1)什么时候汇报?(2)如何高效汇报?【工具】任务没完成时复命“四步法”、任务交接时“两句话”(3)怎样请示最有效?【案例】董助的请示【工具】选择题汇报法2、三类汇报技巧(1)日常工作汇报【技巧】7大策略(2)项目进展汇报【技巧】1个公式(3)个人情况汇报【技巧】1个公式三、向上沟通的场景管理【场景1】如何面对上级的批评和回应上级的请教?【工具】向上沟通“七让法”【场景2】如何给领导提意见?【讨论】如何给领导提意见?【讲解】提意见时应掌握的四点技巧【场景3】与领导发生冲突怎么办?【案例】一次激烈的争论【关键】与领导冲突的应对方式【场景4】如何回应上级的请教?【案例】领导向你询问某位同事怎么样,你怎么回答?【关键】找场景【场景5】如何回应上级领导的命令?【案例】为什么领导不提拔我【方法】三步法第三讲:横向沟通:走向更高效能的团队协作一、跨部门沟通的管理认知1、什么是跨部门沟通?【图片案例】看到了什么?我们有这样的情况吗?为什么会有这样的情况?【测评】我们团队协作的障碍突出在哪里?【模型及解读】团队协作的五大障碍模型2、跨部门沟通协作的道法【解字】跨3、跨部门沟通协作的低效原因分析(1)组织制度层面(2)个人配合层面(3)团队文化层面【案例】愚蠢的银行二、跨部门沟通协作的关键行动1、跨部门沟通要跳出5项协同困境【案例】从五个场景案例中识别五种困境(1)双赢心困境(2)投资心困境(3)责任心困境(4)同理心困境(5)大局心困境2、跨部门沟通要培养3种协同思维(1)把握真正需求【案例】他们究竟要什么?【技巧】客户体验的3个方法(2)投资情感账户【故事】无财七施【方法】透支账户的7项禁忌【讨论】情感账户的存、取款行为是哪些?(3)创造双赢机会【方法】人际交往6中思维模式【方式】四种双赢的合作方式3、跨部门沟通要夯实2个协同基础(1)协同基础一:清晰明确的组织职责【案例】叉车的维修谁负责(2)协同基础二:高效有效的组织流程【工具】梳理流程图4、跨部门沟通要融入并处理冲突(1)管理者化解冲突要择优策略【测评】面对冲突,你是什么策略?【演练】基于这个案例每个组选择一个策略沟通(2)如何巧妙地利用建设性冲突提升管理【思考】从这六个维度如何办?【方法】四个场景的高效协作秘密第四讲:向下沟通:从帮助下属驱动改善开始一、如何向下布置任务?1、关注六个关键要素(1)明确目标(2)说明要求(3)设定范围(4)人岗匹配(5)全力支持(6)及时纠偏【工具】布置任务如何说五遍【问题】在完成任务过程中,下属如果问你怎么办,你会怎么办?二、如何有效的赞美下属?1、遵循三个原则(1)观众原则(2)拔高原则(3)对比原则【案例】毛泽东赞美白求恩、公开赞美【工具】烟花赞美法则2、掌握几个赞美的技巧(1)直截了当的赞美(2)询问式赞美(3)授权式赞美(4)介绍式赞美【案例】营销总监与营销主管的相处三、如何批评下属1、预警性2、及时性3、公平性4、相关性【案例】 刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡【工具】热炉批评法则、“三明治”批评法四、基于关键场景的沟通技巧关键问题1:如何让员工畅所欲言?(1)营造场景(2)暂停对话【案例】张小看的愤怒【思考】什么情景下你需要暂停对话?暂停的目的你想好了吗?(3)判断危机【路径】基于两个方向判断访谈出现了危机(4)尊重对方(5)消除误解关键问题2:如何让员工在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开访谈?【问题】一个人的情绪如何影响行为?【模型】人的行为方式模型(1)你要理解员工的情绪【场景】这些场景,作为访谈人,你要如何面对?【阶段】基于内向和外向性格的四类情绪(2)采取行为方法回顾法让员工回到访谈中【思考】如何在访谈中改变自己的主观臆断?关键问题3:如何循循善诱而非独断专行?【场景】基于一位不合群的员工,你如何进入谈话场景?(1)对话“低手”的表现让人抓狂(2)采取五步谈话法进入场景【话前关键】你的真实目的及期望【演练】基于这个场景,按照这五步法拟定谈话关键问题4:如何帮助员工走出沉默或暴力状态?【场景】基于一位绩优员工突然业绩下滑,你该如何进入谈话场景?(1)了解动机比什么都重要(2)四种场景沟通技术解决问题【演练】基于这个场景,按照这五步法拟定谈话
• 王颖:高绩效团队搭建与打造团队执行力
课程背景:在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天,原材料、人员等成本实现上升的趋势,而产品的最终售价总体又呈现下降趋势,而产品的最终售价总体又呈现下降趋势,利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,所以一个企业的领导管理者,必须提升自身对员工的管理能力,找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升高潜人才管工作理团队能力,将团队人才变为人力资本,成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益:● 认知到管理者必须经历的四大思维转变,了解管理者8大角色定位、认知管理者应具备的态度知识技能,从内由外主动改变;● 学习日常工作与工作任务分解的实操技术,了解业绩完成的关键胜任力,用科学的方法管理工作,用工具促进业绩达成;● 学习关系沟通法,了解员工关系打造的重要性,向部属委派任务等塑造团队氛围;● 学习先进的效率管理与时间工具,用好时间、组织好会议,复制组织成功经验对成功项目进行孵化;● 学习管理者的团队搭建技巧,在岗专业培训、用心留住人才,使公司高潜人才库充盈。课程时间:1天,6小时/天课程对象:人力资源管理条线三级经理、骨干员工课程形式:角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一模块:管理者思维认知第一讲:管理者的角色认知案例分析:刘邦为什么赢了项羽?案例分析:前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳?测试:管理者思维对错分析一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示:60%-75%的员工对上级管理者是不满意的,下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象第二模块:管理者胜任力模型案例研讨:为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额?第一讲:管理者的发展曲线1. 不断提升带团队能力2. 交往能力3. 智力商数4. 解决专项工作自我思考:你计划做哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型第二讲:管理者的必备能力一、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能案例研讨:王经理在管理上做的如何?他需要对团队实施哪些管理任务?二、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情第三模块:团队建设六大任务团队建设任务一:搭建高绩效团队一、团队概念1.团队构成要素-5P(人员、目标、定位、权限、计划)2.团队与群体的差异3.团队类型1)问题解决型2)自我管理型3)多功能型二、团队建设1.团队建设三要素1)组织结构2)管理与监督层3)员工层2.团队目标设定3.团队组织程序设定1)组织架构清晰2)机责分明3)互锁机制4)奖惩机制三、团队成员的选择案例研讨:听到两位老板的对话,你有什么感受?人才画像:把合适的人在合适的时间放在合适的位置四、选才三重匹配1. 企业文化2. 团队3. 职位五、员工三类动机1. 成就动机2. 职业动机3. 求职动机案例研讨:为什么动机如此重要?行为被动机所驱动以获得自我价值测试:你是什么动机类型动机类型分析、识别、适合岗位:1)成就动机2)影响动机3)亲和动机团队建设任务二:塑造团队热烈氛围一、团队成功协作三个要素1. 分工2. 合作3. 监督测试:DISC人际风格二、DISC人际风格管理1. 支配型2. 影响型3. 稳健型4. 分析型案例研讨:如何与四类型员工进行日常工作合作三、工作委派案例研讨:针对四类员工案例,分析员工的工作准备度和管理者的管理方式1. R1:无能力无信心S1:告知式指令式2. R2:无能力有信心S2:推销式启发式3. R3:有能力无信心S3:鼓励式参与式4. R4:有能力有信心S4:授权式案例分析:7个人表达的意思其中隐藏的含义?案例分析:两个人明明很相爱,为什么却分手了?四、有效团队沟通1. 与下属沟通的大障碍2. 下达命令的技巧1)遵循5W1H的原则2)激发意愿3)口吻平等,用词礼貌4)确认下属理解5)你会为下属做些什么6)让下属提出疑问7)有必要的话,给予辅导3. 商讨问题技巧1)注意倾听2)注意多发问和使用鼓励性的言辞3)不要做指示4)不要评价5)让下属来下结论6)事先准备工作场景演练:你请小张写一份报告要求周五完成,但是周五上午小张却还没开始做这份工作,周五不能提交报告,请分析谁的错?请做一次正确的下达命令的沟通团队建设任务六:团队执行力打造一、管理者执行力不强的表现1)管理者是业务员2)不能合理调配人员3)无法启发下属4)工作分配不清晰二、个人执行力提升方法三、团队执行力提升六大方法1)找会执行的人2)做好执行者领导3)提高制度执行力4)培养下属执行力5)高效执行指令6)准确下达命令

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