课程背景：
随着市场环境日新月异的变化，业务经理对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者，人力资源管理也成为业务经理的必修课。尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中，针对国有企业的选、用、育、留给予了更充分和明确的指导。所以国企人力资源管理体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标，因为管理者不得不面对以下挑战：
◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？
◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？
◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？
◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？
本课程将帮助各位管理者基于国企改制政策下更好了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。
课程收益
● 选人方面：了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升招人的准确性；
● 育人方面：掌握721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属；
● 用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；
● 留人方面：掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。
课程时间：4天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第1天 管理者角色认知及金牌面试官打造（慧眼识人）
第一讲：追本溯源——部门经理的人力资源管理全局概览
前言：何为人力资源管理
讨论：你在管理团队时遇到的与人力资源管理挑战有哪些？
一、3种国内外常见的人力资源管理文化
——业务管理文化、“关系”管理文化、职级管理文化，更加绩效导向的大趋势
二、不同阶段企业的人力资源管理重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期
三、业务部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的角色
角色1：人力资源经理与人力资源部经理
角色2：战术实施者与战略伙伴
角色3：员工管理者与员工服务者
角色4：变革参与者与变革推动者
四、战略人力资源管理与业务部门的人力资源管理体系内容
——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设
五、3P人力资源管理管理体系
——岗位、绩效和薪酬管理体系
导入篇：人才管理职责从招聘开始
【导入1】业务部门与HR的“双向奔赴”与“双向埋怨”；
【思考与讨论】
1、业务部门与HR在招聘职能上怎样分工？
【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？
第一讲：四个画像：面试人是个技术活
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介
二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、物理要素
2、化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像
四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现
2、问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现
【案例】某企业面试官三步养成记
第二讲：慧眼识人：面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
一、面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
2、从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
3、完善的面试基本过程
4、面试请单的准备
二、面试官的高段位面试法
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
2、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
三、面试官的望闻问切
1、面试的“望闻问切”
（1）如何望？
（2）如何闻？
（3）如何问？
（4）如何切？
2、面试的底层逻辑
【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起
（1）胜任素质模型是行为面试法的基础
（2）结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
3、面试的五个面试阶段
（1）开场阶段：怎么进入？
（2）导入阶段：从哪里开始导入？
（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？
（4）收尾阶段：该问什么问题？
（5）结束阶段：如何结束？
4、面试的三大关键因素
（1）问题设计
（2）STAR原则
（3）追问技术
4.1问题设计：结构化问题设计是关键
【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则：巅峰面试法则
（1）STAR原则解读
（2）STAR原则案例
【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术：没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
【攻略】追问的七大招式
5、面试官听取行为面试回答的关键
（1）明确性
（2）完整性
（3）证据性
【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景
6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断
四、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？
1、谈薪的基础是什么
（1）考察认知
（2）了解期望
2、谈薪的技巧
（1）谈判后置法
（2）间接试探法
（3）范围限定法
（4）标杆比较法
（5）期望心理法
（6）欲擒故纵法
3、谈薪的管理思维
（1）企业画像，用事业吸引人
（2）态度诚恳，拒绝花式砍价
（3）全局思维，不忽视其它项
（4）标准明确，不遮掩标准项
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
五、背景调查：把好最后一关
1、背景调查的适用范围
2、背景调查的注意事项
六、面试评价：谁是你的MR. right?
1、面试评价关键点在哪里？
2、面对应聘者的五类评价
【工具】面试评价表
第2天 基于人才标准的人才盘点与人才梯队建设（高效育人）
引导案例：华为大学组织“使能器”——人才梯队建设的价值
第一讲：人才标准：人才盘点与梯队建设的基础
一．业务干部的人力资源管理思维
前言：企业的护城河-人才
讨论：企业的竞争最终是人力资源回报率ROI？
（一）战略人力资源管理的人力资源管理体系内容
——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设
工具：业务干部管理能力测评表
（二）业务干部的人才培养三段论
1.授人以渔（因价值而动）
2.授人以欲（因前景而动）
3.授人以誉（因梦想而动）
案例：华为不同阶段的人才培养
二．人才标准：人才盘点与梯队建设的基础
引导案例：没有人才标准的盘点与培养，相当于没有靶子的射击
（一）岗位胜任力
1.通用能力
2.序列能力
3.岗位能力
(二)三个画像
1.企业画像
工具：愿景、使命、价值观-让员工有干头、有劲头、有甜头
2.岗位画像
工具：岗位人才智慧画像
3.人才标准画像
工具：人才标准模板
团队共创：岗位人才智慧画像与人才标准画像
第二讲：人才盘点：人才标准的使用与人才梯队建设的地基
一．盘点前——认知组织与人才及人才盘点
【导入】企业高管和HR面临的挑战
1、为什么要做人才盘点？
（1）组织的困境
（2）战略意义
2、盘人才，也可能需要盘组织
【导入】从业务需求到盘组织和盘人才的逻辑分析
3、人才盘点的目标是要实现三方面的匹配
（1）人与组织的匹配
（2）人与文化的匹配
（3）人与组织的匹配
二．盘点中——人才盘点的流程与工具
（一）四步推进人才盘点项目的实施
第一步：基于战略目标规划未来人才需求
【导入】洞察业务战略带来的三个人才战略挑战
1、未来1-3年业务战略对于人才的需求？
2、基于未来1-3年业务战略人才准备度如何？
【案例】4个关键问题组
第二步：基于业务的发展界定关键岗位
1、什么是关键岗位？
2、关键岗位界定的四个方法
（1）观察法
（2）组织架构盘点法
（3）探询法
（4）历史回顾法
【案例】某企业从业务策略和产品策略定义关键岗位
第三步：人才盘点的工具和流程
1、人才盘点的流程
工具：人才分布图
2、人才盘点的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
案例：人岗匹配率和人才梯队建设案例芬妮昂
（二）召开人才盘点会
1、人才盘点会常见的7个议题
2、人才盘点会的5大原则
3、人才盘点会议由谁主持较好？
【关注】主持人的5大特质
4、人才盘点会议中的5个角色
5、讨论调整九宫格
三．盘点后——人才盘点结果的应用
（一）基于盘点结果的应用
1、基于个人的3个结果
（1）明确差距
（2）明确行动计划
（3）明确负责人
（二）继任计划的实施
1、接班人计划
2、管理梯队储备
3、高潜计划
【案例】人才九宫格
4、对关键人才实施IDP及保留计划
【工具】IDP表
第三讲：人才梯队建设：打造人才供应链的四把金钥匙
引言：什么是企业的护城河？
一．为什么要做人才梯队建设
1.人才梯队建设自检四问
2.人才梯队建设最基础的底层逻辑
3.人才梯队的作用
二．人才梯队建设四把金钥匙
引导案例：华为大学的价值观
第一步：人才梯队建设基础－文化DNA和价值观
案例：华为大学的人才价值观
第二步：剖析人才梯队培养的内外部环境准备度
工具：PDCA-SWOT 优劣势分析表
第三步：人才梯队建设的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
④ 收结果--驱动成长
案例：华为大学的教学理念与业务架构
三．人才梯队建设最佳实践--以华为为例
案例：华为人才梯队建设案例分享
1.华为人才培养体系建设的启发
2.企业大学逻辑模型
3.华为大学承担了人才发展系统的关键工作环节
4.师资队伍管理
5.华为人才梯队
第3天 赢在绩效－管理者必备的领导力（合理用人）
引导案例：
绩效目标如何分解及指标如何制定？
第一章：绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
1.绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.部门绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.部门绩效管理的本质
实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：绩效目标分解与指标制定
一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步 目标计划与指标制定（略讲）
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步 绩效辅导
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．绩效辅导实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第4天 精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留
方式：现场逐个维度每个学员进行员工保留计划的内容梳理
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
工具：员工保留计划
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
2. 工具：薪酬调整与调薪矩阵
案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵
3. 工具：短期绩效激励六要素模型
讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案
维度二：员工需求入手
1. 直线经理留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 直线经理的留才策略
1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4）员工体验留人：认可、理解、关怀
案例：京东的001号留才
案例：人们加入公司，离开老板
讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？
维度三：预防员工离职与人才流失入手
思考：哪些现象表明员工会离职
1. 职业发展实践保留人才的有效性
2. 离职预防锦囊
1）把好招聘关
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持续做总结
3. 应对人才流失的策略
4. 经理的日常维护性工作
案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
维度四：留才面谈入手
第一类：能满足需求的员工
1）认可需求：表达认可需求并重视需求
2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求
3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求
第二类：不能满足需求的员工
1）认可需求：从个人角度理解员工的需求
2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因
3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求
4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求
角色扮演：用人经理怎么做留才面谈
工具：留才面谈三步骤
维度五：降本增效入手
引导案例：
疫情期间裁员和降薪的企业复工后调研分析，真的降本增效了吗？
一．提质增效的常见误区
1.只关注裁员
2.只想到降薪
3.调整社保缴纳基数
4.只关注显性成本，不关注隐性成本
5.只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减
案例分析：央企M公司裁员后的降本增效分析
二．人力资源降本增效的正确理念
1.如何正确看待人力资本超标
案例分析：华润集团发展的黄金不等式
2.人力降本是长期性工作：每年滚动人力降本目标，倒逼改革
3.追求人力资源的费效比：人力费用结构分析；吸引、赋能、激励、留存
4.用最少人做最有效的事：先做事的区分，先精事后减人
案例分析：高速公路集团的先提效再降本案例分享
三．人力资源降本增效的底层设计逻辑
（一）降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本
（二）效能检验不等式
1. 效能不等式一：
人员增长率＜销售额增长率
2.效能不等式二：
人均人工成本增长率＜人均营收增长率
3.效能不等式三：
销售收入市场定位＞薪酬水平市场定位
案例演练：从“可惜不是你”看数据分析的重要性
2.人力资源管理的价值与业务的三层关系
（1）基础层：跟着业务跑
（2）应用层：陪着业务跑
（3） 战略层 ：引着业务跑
案例讨论：“5+1”离职模型对离职分析的业务决策支持
第五讲：提质增效的手段和方法
案例分析：“降本”和“增效”哪个更重要？
人工成本/公司总成本＜5% 增效是重点
人工成本/公司总成本≥10% 减本是重点
一．从经营角度看人力资源降本增效
1.三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表
2.四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
3.两个指标：存量指标和增量指标
反思与行动计划
王颖