【课程背景】
面对竞争日益激烈的市场环境，企业开始寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。基于这样的背景，对于企业而言良好的工作分析、岗位职责清晰、任职资格明确、KPI尽量量化，考核有标准，评价有依据尤为重要，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中基于工作分析的岗位说明书是一切工作的基础，没有岗位说明书的招聘相当于没有靶子得得射击；没有岗位说明书的人才培养，路径不清晰结果不明确，没有岗位分析和KPI的指标设计，员工目标容易失焦，驱动力不足。但实际工作中管理者却面对以下挑战：
● 如何进行工作分析；
● 职能部门KPI考核指标难以量化；
● 岗位职责撰写不清晰，导致工作推诿；
● 岗位说明书该如何撰写？如何做到“以岗定责、以责定考、以考定薪”？；
● 工作分析中是对岗位分析还是员工分析；
● 如何从公司目标解码到部门目标再到个人的KPI
● 如何保证员工的KPI能与部门的KPI上下对齐、左右拉通？
【课程收益】
● 学会工作分析的原则、流程、方法；
● 拿来即用的岗位职责撰写动词库；
● 掌握KPI绩效目标设定的原则和方法，学会将定性的指标转化为定量的指标；
● 通过岗位职责梳理员工工作量，实现三定和六定
● 能够审核员工的岗位说明书及组织架构的合理性
● 提升学员的战略分解能力、目标制定能力、组织架构重建能力、绩效管理能力；
● 送一系列“拿来即用”的工具表格、HR风险点防范手册、岗位说明书模板
【课程时间】 2天
【课程对象】 HR系列员工及企业中高层管理人员
【课程方式】 讲解+工具+案例+讨论+演练
【课程大纲】
引导案例：关于被辞退员工引发的思考：
你在这个岗位要做什么？做的标准是什么？考核是什么？
第一讲：工作分析、岗位说明书撰写与“三定”
引导案例：为什么有人没事做？有事没人做？
一．岗位说明书的价值
1.“以岗定责、以责定考、以考定薪”
2.岗位说明书——人才选拔的基础
3.岗位说明书——人才使用的基础
4.岗位说明书——员工考核的基础
二．工作分析
1.工作分析是分析，不是简单的信息罗列
2.工作分析是对岗位的分析，不是对个人
3.工作分析的方法及适用岗位
实战演练：用访谈法和观察法及工作日志法产出工作分析的结果
三．岗位说明书的撰写（含KPI的格式）
（一）岗位职责
1.岗位职责撰写要求
（1）岗位画像
工具：岗位人才智慧画像
（2）人才标准画像
工具：人才标准模板
团队共创：岗位人才智慧画像与人才标准画像
（3）岗位胜任力
工具：冰山模型
2.岗位职责撰写标准
（1）动词+名词+目标的撰写格式
（2）如何在工作中抽取岗位职责
（3）如何将岗位职责进行排序和合并
3.岗位职责撰写模板
实战演练：岗位职责撰写
（二）任职要求
1.任职要求撰写逻辑
2.任职要求撰写规范
3.任职要求撰写模板
实战演练：任职要求撰写
（三）KPI融入岗位职责的模板（KPI内容的撰写在下一部分）
团队共创：岗位说明书的撰写与纠错
三．部门职责书的撰写
（一）部门职责书的价值
1.上下拉齐，左右拉通
2.团队价值与团队奖金
（二）部门职责书的撰写
1.撰写规范
2.撰写模板
实战演练：部门职责撰写与校正
四．员工岗位职责中KPI的解码及设计
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.KPI指标的解码与设计流程
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
案例分析与实战：
1.这个KPI融入的岗位职责是否有问题？
2.现场产出工作分析基础上的岗位职责和KPI
总结/反思与行动计划
国有企业薪酬
王继红