课程背景
无论是组织哪一层级的管理者，其管理任务就是两个方面，一是完成任务，二是关注于人。管理者个人本身就应该是具有人才管理的技能，否则他就不是一个称职的管理者。当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。
同时，随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，所以绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效考核不得不面对以下挑战：
● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标，忽视柔性指标
● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 绩效考核机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环
课程目标：
让人力资源部门的管理者不再听到以下的隔空怼：
我部门总是缺人，人力资源部门怎么还没招到?
人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦?
90后的群体真的伤不起，用起来真麻烦？
新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的?
考核是人力资源部门的事儿，为啥老要我们提指标报数据!
员工老是抱怨工资低，人力资源部门怎么定薪的？
员工能力不胜任，人力资源部招的什么人？
……
让业务部门的管理者们彻底明白：
人力资源工作该谁干?
我应该履行什么样的人力资源管理职责？
原来选什么样的人都操之我手
原来我的的职位不仅仅是完成任务，还必须关注于人
改进我的员工表现就是我的职责使命
先搞定人的事儿，才能真的搞定事的事儿
课程模型：
课程对象：企业总经理、中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
课程时间：1-2天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：团队管理者必须要关注于人的真相
【导入】非人培训的认知：剖析大多数非人培训的开场白
“人力资源管理不仅仅是HR部门的事情，业务部门的管理者也要参与其中。”
【思考】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享
一、企业组织架构“金字塔”逻辑
1、高层：做正确的事情、中层：正确的做事情、基层：把事情做正确
2、从目标到结果之间，高中基层的管理逻辑
二、从人力资源的战术模型到管理者认知
1、人力资源管理“选育用留”的战术模型
2、从洞察管理者的三大技能开始
3、清晰管理者的两项基本工作
【演练】卓越管理的22项技能
三、直线经理与人力资源管理的相处之道
1、直线经理的日常人力资源管理
2、直线经理与人力资源部门职责对比
3、直线经理的成功之道
第二讲：选人篇—构建你的优质团队
【实景工作导入1】盘点你的人力资源
1、你拥有多少下属？
2、你有多少人才？
3、你的部门需要多少管理人人才和技术人才？
1、选人是个技术活：四个画像要清晰
（1）企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
（2）岗位画像：职责、胜任素质模型、简历标杆
（3）人才画像：德、才、价值观认同
（4）伯乐画像：好的面试官是什么样？
2、面试，你是不是抓得住关键？
【问题】为什么一定要填写《应聘登记表》？
第三讲：育人篇—培养你的人才梯队
【导入】乔哈里视窗下的管理者培养下属路径图解
【案例】从孔夫子与诸葛亮的人才培养谈起
一、培养下属的关键认知
1、人才培养的两个基本原则
2、推动新员工岗位带教
【思考】新员工的导师如何选择？
【演练】梳理一个岗位的知识、实操技能和经验
3、万变不离其中的人才带教法
三、关键人才队伍培养
第四讲：用人篇—利用绩效手段成为知人善任的高手
【引导案例】企业的绩效目标与我何干？
第一章：绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲
一、源起极简——化繁为简的绩效新法
阴阳图与人活着为什么？
1、绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
2、国有企业绩效构建逻辑
组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系，才是推动绩效关键
案例分析：以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析
二、链接梦想——企业与员工梦想互链
1、国企绩效目标管理的本质
2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
第二章：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动
案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？
一、常见的绩效考核方法
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。
第三章 搭建国有企业绩效考核体系，变执行为自行
引导案例：为何绩效指标能被接受？
第一步 绩效计划制订
工具：绩效行动计划七步表
第二步 绩效行动计划评价
工具：行动计划评估表
实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析
第三步 精准构建绩效考核的核心指标
案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
1、绩效指标框架体系
2、指标设定四法
3、绩效承诺设定
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定
总结/反思与行动计划
王颖