做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

王颖:国有企业激励模式创新与薪酬绩效改革及中长期激励体系建设

王颖老师1王颖 注册讲师 146查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 22482

面议联系老师

适用对象

HR系列员工及企业中高层管理人员

课程介绍


【课程背景】
国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署,企业开始寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点,实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。基于这样的背景,随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言良好的绩效管理尤为重要,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。从业务战略到人力资源战略,再落实到人力资源管理的过程中绩效管理往往首当其冲被重点讨论,做好管理不得不面对以下挑战:
● 绩效管理脱离业务与组织,未与业务发展相联接;
● 绩效管理执行不规范,绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设;
● 绩效考核打分各部门经理衡量标准不一,导致无法排名;
● 薪酬如何保证对内公平和对外具有竞争性?
● 如何在各业务单元深入理解人效?提高人效的手段有哪些?
本课程将通过老师国企三项制度改革陪跑案例的详细剖析和方法论讲解,辅之以一套老师研发针对三项制度改革的工具表,帮助人力资源部的人员追本溯源,全局掌握三项改革背景下的绩效管理,通过大量工具与演练更好搭建切实有效的绩效薪酬激励管理体系,完善绩效薪酬激励管理流程与落地有效性,完善,真正解决管理中的问题。
【课程收益】
● 学会自上而下做绩效管理,通过梦想链接梦想工具,解决员工目标与组织目标脱节的问题;
● 通过梳理三项改革内容及目标中的落地实战讲解,保证改革平稳落地,;
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估,使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行;
● 薪酬的战略、策略及人效提升的手段
● 提升学员的战略分解能力、目标制定能力、绩效管理能力、薪酬激励能力;

【课程时间】  
1天
【课程对象】
  HR系列员工及企业中高层管理人员
【课程方式】 
讲解+工具+案例+讨论+演练
【课程大纲】
第一讲: 2024年三项改革制度下绩效管理新政实战(以责定考:绩效管理体系)
1.三项制度改革下绩效管理的本质(2023年5月《国有企业内部薪酬指引》)
——实现组织目标和个人发展目标
(1)高管心中“要做什么”
(2)中层心中“要做什么”
(3)员工心中“要做什么”

2.三项改革制度下绩效管理的“四是”与“四不是”
(1)是管理形式,不是单一的绩效考核
(2)是员工成长的手段,不是迫使员工更好工作的大棒
(3)是各级部门协作的工作,不是财务部的工作
(4)是日常工作,不是额外工作
3.三项改革制度下绩效管理四个“不是为了什么”和“是为了什么”
(1)不是主管要求员工做某事的任务监控
(2)不是为了挑出员工的毛病
(3)不是为了让所有人满意
(4)不是根据主管好恶打出的优良中差
(5)是个人目标与组织目标保持一致并努力
(6)是把优秀员工识别出来,赋予更多机会
(7)是主管教练的过程,员工主动挑战并产出超出期望的结果
案例分析:员工对绩效考核抵触的原因及对策
工具:分行2023年度经营目标与员工目标的链接图
2.三项改革制度下绩效管理的流程
思考:国有企业经营管理的目标从哪里来?
第一步:目标设计(明确考核内容)(对国有企业薪酬指引的指标要求解读及落地)
引导案例:国有企业绩效目标从哪里来?(人社部文件要求)
(1)绩效指标制定的逻辑
1)岗位的职责要求我们做什么?
2)如何承接上级的目标,落实战略举措?
3)为满足市场竞争我们该如何做?
4)公司内部上下游横向之间有哪些协同需求?
(2)绩效指标指定的来源
案例:主席关于解放战争的目标分解与制定
(1)横向一致性:关键业务指标分解,从公司目标到部门目标
(2)纵向一致性:平衡记分卡
(3)可衡量的目标:多快好省的目标设定
(4)有挑战又可实现的目标:通过向上看,向内看和向外看确定目标值
工具:SMART目标原则
演示:通过企业平衡思维模型进行战略分解,指标落地
第二步:过程指导(确保目标执行)
思考:目标制定了就一定能达成吗?辅导的重要性
一.一个员工绩效不佳的原因是什么?
1.能力不足
2.意愿不足

二.员工辅导的主要模式
1.721员工培养模式
4.GROW辅导模式
工具:部门负责人“拿来即用”的辅导工具
第三步:评价反馈(完成考核反思)
(1)多样化绩效管理工具(对国有企业考核工具的要求解读及实战案例)
比较:MBO、KPI、BSC和OKR
(2)绩效考核中人力资源部与业务部门的工作分工
1.评估反馈
(1)绩效评估打分常见五大误区
——相似、对比、居中、极端和近因效应
(2)如何做好绩效评估
1)用事实说话:STAR关键行为事例
2)用数据说话:正态分布和绩效校准会议
3)从全局说话:善用ABCD绩效九宫格
第四步:激励发展(考核结果应用)(2024年国资委对考核结果应用的要求)
引导案例:不能与保健因素要激励考核结果在调薪中的应用
(1)考核结果在晋级中的应用
(2)考核结果在评优中的应用
(3)考核结果在培训中的应用
(4)考核结果在人才盘点中的应用
(5)考核结果在继任者计划中的应用
案例分析:用绩效管理之手激发员工工作积极性
第二讲 三项改革制度下的薪酬管理(岗位评估、薪酬设计、工资总额与中长期激励)
一. 岗位管理与评估,以岗定薪,薪随岗动
(一)职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练:制造业岗位职责与岗位说明书的撰写
实操:人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
(二)职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
案例解析:如何进行职位评估
二. 有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工:薪酬结构的设计
(一)常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析:HR对薪酬结构设计的苦恼
三.望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理
(一)年度考核与调薪
1.绩效考核与调薪的关系
2.绩效考核与年终奖的关系
案例演练:让管理者头疼的年终奖该怎么发?
工具:年度调薪表格
(二)新员工定薪
1.询问对方期望
2.回复对方期望
引导案例:部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂
(三)新老员工薪酬倒挂问题
第一步:薪酬新老倒挂问题分析
1)高于岗位薪酬结构:空降及调岗等历史遗留问题
2)低于岗位薪酬结构:老员工
第二步:薪酬新老倒挂的解决
1)一次性补贴的使用
2)薪酬逐步增长的方案
3)职位变动
第三步:关于新老倒挂问题的沟通
1)降低“期望值”
2)提高薪酬“效价”
四.工资总额与中长期激励
(一)工资总额包含的项目
1.计时工资
2.计件工资
3.奖金
4.津贴和补贴
5.加班加点工资
6.特殊情况下支付的工资


(二)国企中长期激励
1. 市场化激励机制改革导向

2. 员工薪酬水平调整优化


3. 多元化薪酬激励模式

4. 薪酬结构调整优化

总结/反思与行动计划

王颖老师的其他课程

• 王颖:国有企业干部考核实战工作坊
【课程介绍】 干部考核是企业选拔人才的重要途径,也是企业进行优胜劣汰的常用方式。古语有云:一将无能累死三军。干部在组织战略落地、绩效创造、员工培养等方面都有着至关重要的作用,因此选拔合适、胜任的人才到相应干部岗位就变得尤为重要。尤其随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言,良好的绩效考核体系尤为重要,尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中,针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。本课程系统分享干部考核的各项工作实务,帮助组织更精准地甄别、选拔、任用对的人的到干部岗位,更好搭建切实有效的绩效考核体系,完善绩效考核流程与落地有效性,同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”,通过链接梦想,绘制蓝图,变员工绩效考核被动为主动,通过绩效行动计划和绩效指标承诺,变绩效的执行为自行,通过教练改进计划与绩效复盘,变绩效考核惩罚为赋能。从而提升组织的战斗力,打造长青基业。【课程收益】● 了解干部考核的前提和依据,为后续选拔任用工作打好基础。● 了解人才甄别的各种手段和方法。● 知晓各种测评工具,为今后实践中选用合适的工具奠定基础。● 根据国资委和人社部要求,对国企组织绩效和个人绩效进行干部考核的链接。【课程赠送】赠送测评软件“霍兰德职业测评”,帮助认清自己的优劣势;赠送“职业价值观测评”找到内驱力;赠送“职业倦怠测评”,帮助公司分析目前员工的职业倦怠值。【讲师优势】讲师作为国资委、教职委等政府部门特聘专家,陪跑多家国有企业改制及国资委验收交付,参与干部竞聘多次,作为多家国央企的特聘专家,有15年国央企陪跑经验,千余个一线的国央企经典案例。课程内容夯实,紧扣国家政策,产出高,落地实用,课程形式采用“测、拓、练”三维一体的形式提升管理者和HR的人力资源管理实战技能。【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【适合学员】人力资源干部管理岗【授课时长】1天 6小时【课程大纲】第一讲:干部考核概述一、干部考核的依据1. 岗位说明书2. 胜任力模型3. 任职资格二、干部考核相关人员1. 任用决定者2. 任用否决者第二讲:干部考核常用方法简介一、履历筛选法1. 做法介绍2. 注意事项二、竞聘自述法1. 做法介绍2. 注意事项 三、应知应会笔试法1. 做法介绍2. 注意事项 四、心理测试法1. 多种测试量表适用类型介绍1)霍兰德职业倾向测试量表2)《职业卷代表》3)《领导力测试》4)《大五(NEO)人格测试》5)DISC测试(色彩性格测试、PDP测试)2. 注意事项 五、评价中心技术测试法(公文筐测试、无领导小组测试、情景模拟测试)1. 做法介绍2. 注意事项第三讲:干部考核-行为面试法详解一、 准备1.常规准备2.最重要的准备:心中有准绳1)岗位说明书2)重要能力3.样本:某干部岗位说明书或胜任力模型(可由客户单位提供)研讨和练习:哪些属于必备条件(Must)?哪些属于优选条件(Want)?还需要补充哪些条件?二、过程:面试有流程1.面试流程1)对候选人表示欢迎2)简单介绍公司和职位情况3)了解候选者相关信息4)通过提问、聆听来评估候选人的相关核心才能5)提供公司有关资料/结束面试思考:上级领导和人力资源如何分工?三、现场:问话有套路1.面试中的提问种类的定义1)行为性问题2)理论性问题3)引导性问题练习:区分三种问题研讨和模拟演练:三类问题各自的效用2.行为性问题的结构化:STAR1)定义:以问题追踪为主的面谈技巧2)要素:情景、任务/目标、行动、结果3)适用范围:考察该岗位的核心才能4)开启话术练习:针对这些才能(可提前与客户沟通)如何问出行为性问题测试:这些回答哪些是完整的行为事例?哪些是假行为事例?哪些欠缺某项要素?四、干部考核—绩效管理第一讲 国有企业绩效目标的制定与过程管理引导案例:为什么说绩效管理将国企改制推进深水区?第一章:绩效管理的认知一、绩效管理实施的必要性管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”?(1)事的认知:绩效管理六大问题诊断工具:绩效管理现状心电图诊断表(2)人的认知:绩效管理者的认知诊断工具:三能机制国资委对绩效管理的检查事项1.绩效管理三大痛(1)目标设定没标准(2)过程辅导没方法(3)前后程序没衔接2.部门绩效管理常见的问题考核指标和考核标准如何确定?绩效指标不能直指员工关键业绩?绩效考核的工指标不知道选什么?管理者制定好绩效指标,员工不买账?没有真正意义上的绩效反馈,绩效面谈走过场?3.部门绩效管理的本质实战演练:如何将部门目标与员工目标进行有效链接?工具:梦想链接梦想图表第二章:绩效目标分解与指标制定一.绩效管理的流程(一)目标制定(二)绩效辅导(三)绩效考核(四)面谈反馈第一步 目标计划与指标制定引导案例:猫吃辣椒?1.传统绩效三部曲(1)发送PBC给PBC承诺人(2)要求PBC承诺人签字(3)达不成任务惩罚2.目标计划与指标制定STEP1:组织目标的策略解码与落地STEP2:OKR思维上下对齐,左右拉通STEP3:KPI指标的制定与追踪  现场演练:部门战略目标解码3.绩效指标的来源及设定(1)绩效指标制定的来源 (2)KPI指标体系设计的五个步骤(4)定量指标、定性指标和NNI指标实战演练:制定部门某岗位2024年度绩效指标【工具】八维度绩效指标呈现表思考:制定好绩效指标就一定能实现吗?第二步 绩效辅导引导案例:员工绩效达不成什么原因?一.从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向 二.企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具:导师带教系列表格现场演练:绩效辅导演练三.绩效辅导实操怎么做?1.以人(员工)为中心,而非以事(工作)为中心2.会议要有结果、有记录、有追踪3.建议每月至少1次,每次1小时,至少半小时4.提前约定时间并严格履行5.25%提问(辅导),50%倾听,25%反馈第三步 绩效考核方法:建立考核目标,变被动为主动(这四种方法为2023.5.8《国有企业内部薪酬指引的考核方法》)1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC:企业平衡四维模型第四步 绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析:假如员工不接受绩效结果第五步 绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步 循环复盘案例解析:为何要做绩效复盘?1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例:某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定方法工具:八步骤指标分解表实战演练:根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步 绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、基于DISC测评的面谈工具:DISC测评软件案例解析:不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导第五步 绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位 
• 王颖:国央企劳动用工风险识别与把握
课程背景:随着国企三项制度改革和三能机制通过一系列的政策被推进深水区,劳动用工仲裁案逐年增加,劳动用工风险成为每位国央企的管理者。在企业用工风险存在于用工管理的各个环节,无论是员工新进、转岗、离职三个阶段,还是企业劳动管理过程中的工资、劳动安全卫生、福利和社保、规章制度等,都存在劳动用工法律风险和隐患。近年来,随着我国劳动法律的逐步完善,劳动者受教育水平及获取信息的速度日益提高,对自身权益的得失相当敏感,劳动争议纠纷案件量与日俱增。作为部门经理和地市总经理,面临着用工风险,所以劳动者的用工风险管控成为新时代管理者必备的领导技能。本课程通过案例分享,结合国家相关法律法规,针对企业的需求,帮助企业做好倒休不能完全兑现、职业健康体检未通过、常态化值班风险规避、一线员工工作超时及员工离职、合同续签等用工风险的管控,达到双赢。课程参考法规:《劳动法》《仲裁法》《劳动合同法》《保密法》《工伤保险条例》《劳动保障监察条例》《劳务派遣暂行规定》《劳动争议调解仲裁法》《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》……课程收益:讲师赠送2023版劳动风险规避手册收益一:风险提示--一阵见血指出企业用工风险收益二:以案说法--真实案例反映现实风险及应对策略收益三:证据指引--指明企业根据关键证据指定用工表单;收益四:法律依据--为法务、HR处理用工问题提供法律工具;课程对象企业老板/法人企业中高层管理者人力资源管理者劳动关系管理者直线部门管理者课程大纲一.建立意识、达成共识——国企劳动关系认知篇引导案例:拒绝加班,员工骂领导火遍全网(一)用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系(二)企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁:费时费力(2)监察:牵扯全面劳资问题(3)罢工:政府介入,形象受损(4)曝光:组织重创,两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”:在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律:在法定的基础上做有效的约定:法律是基础3.人与事:在解决事的同时,考虑人的问题:法律在前,管人在后4.法定、约定与裁定:有法定的按法定,没法定的看约定,没约定的看裁定(三)企业用工中的“对”与“错”1. 协商一致解除劳动关系和终止一样2. 招聘广告中该岗位仅限男员3. 这个员工不胜任请马上辞退二.知己知彼,百战不殆—— 实战篇:员工入职管理法律风险与防范(一)入职管理中的风险点1.就业歧视险险(种族、性别、宗教、年龄、地域等)2.求职欺诈风险(各类证明的确认)案例分析:上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任(双重劳动关系、竞业限制)案例分析:职业健康体检未通过怎么处理?三.有的放矢,合理规避—— 实战篇:工时引发的法律风险规避1.标准工时倒休不能兑现,加班费不能兑现的处理方法2.常态化值班风险规避3.一线员工工作超时风险规避案例分析:如何与超时工作员工做面谈四.辨别真伪,戳穿谎言——实战篇:各类假期管理实务操作与风险控制(一)各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析:入职即休保胎假,休完哺乳假就离职(二)各类假期管理中的法律风险规避1.完善请假制度2.泡病假的预防机制3.婚丧假的管理办法4.女职工假期及管理案例分析:劳务派遣老休病假合同到期不续签怎么办?五.好聚好散,成本最低——实战篇:员工离职管理法律风险与防范(一)员工离职风险十问(1)员工劳动合同是否已经签定(2)员工工资是否足额支付签收(3)员工社保综保是否足额缴纳(4)员工住房公积金是否已缴纳(5)员工是否存在加班工资风险(6)员工是否在规章制度上签字(7)员工年休假是否已确认休完(8)员工是否有违约金事宜待办(9)员工是否为不可解除终止者(10)员工离职是否已签解除协议案例分析:员工不辞而别怎么解除劳动合同?总结与反思
• 王颖:国有企业组织人力资源创新及员工培训与人才开发
【课程背景】国有企业劳动、人事、分配三项制度改革,要求国有企业在破解“能上不能下”上积极探索,实现“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”。国企改革三年行动方案明确指出,要紧紧围绕激发活力、提高效率,切实深化三项制度改革。国企如何实现优“胜”劣“汰”,管理人员“能上能下”得到有效落实,严“进”畅“出”,员工“能进能出”有序推进。这就需要我们能够读懂三项制度改革中三能机制下改革的价值和逻辑,也要从战略高度构建高效、实用的人才管理体系,把人才选拔和干部管理与组织发展、人才梯队建设有效融合,打造国有企业人才体系建设。但是实际人才培养工作中经常遇到以下痛点:·  人才培养关与组织战略目标脱节,人才培养不聚焦;· 人才梯队建设工作滞后,无法及时配合业务的发展;· 人才梯队建设不够聚焦、培训规划不够前瞻,不能满足组织发展的计划;· 人才培养和建设呈现点状,没有系统化和流程化;本课程从组织开发与战略解码的角度出发,对标“我们需要什么样的人”摸清楚“我们拥有什么样的人”,找到“我们该如何培养人”措施方法,帮助企业从组织文化DNA解码梳理开始,到战略落地与人才管理和人才梯队建设,人才管理赋能化。【课程收益】1.拿来即用:【拿来即用的工具与模型 提升效能】人才培养、人才梯队建设、带教师徒制等制度、人才画像、岗位需求表等,拿来即用2.升维思考:【解码战略目标制定人才培养规划】通过解码战略目标,通过企业文化DNA落地和能力词典锚定人才梯队建设;3.降维落地:【构建刚柔并济的用人绩效管理体系】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,用两个维度打通高效用人的逻辑;【课程设计理念】体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创【课程时间】6小时/天 ,1天【课程对象】HR及一般管理者、中高管【课程方式】讲解+工具+案例+讨论+演练第一讲 国企人才体系建设创新思维(一)国企人才发展体系建设思考:国企发展的护城河是什么?只有“将”来,才有“将”来1.国企人才培养的特点2.新生代员工的融入3.适合国企员工培养的方式(1)重塑员工培养新认知(2)植入刚柔双线新模式(3)激发上下同欲新动力(4)构建双赢培训新文化(5)培养自驱优秀内训师共创:国企干部管理与人才梯队建设的“客户画像”第二讲  国企人才识别是个技术活:企业画像、岗位画像、人才画像【场景导入】如何遴选人才一、企业画像:奔头、干头、劲头、甜头1、使命、愿景、价值观究竟有多重要2、战略定位给甜头二、岗位画像:我们提供的岗位人才标准要求是什么?1、岗位说明书2、胜任素质模型【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像三、人才画像:什么样的人最适合我们企业?1、能干2、愿干3、适合干【工具】人才画像模板第三讲 拨茧抽丝:国企人才识别的工具一.人才识别的工具(1)能力测评工具介绍(2)无领导小组讨论(3)BEI结构面谈(4)述职演讲(5)述能会(6)360行为评价二.人才识别的案例分享案例:某企的“识才配岗”案例(一)人才识别的依据(二)识别流程及结果第四讲基于组织开发和战略解码的国企人才体系建设一.国企人才管理中的存在问题(一)人才培养“两大痛”1.选错人团队共创:九宫格绘画投射技术2.人岗不匹配3.团队协同(二)干部人才培养阵痛的原因:三个不匹配1.人与岗位的匹配2.人与组织的匹配3.人与文化的匹配二.为什么要做国企人才培养1.国企人才队伍建设自检四问2.国企人才队伍建设最基础的底层逻辑3.国企人才培养的作用三.国企人才培养的四把金钥匙1.国企人才培养的”四把金钥匙”①定标尺--确定标准工具:胜任力模型及人才标准② 摸家底--精准识别工具:人才九宫格③搭舞台--赋能发展④收结果—盘点结果应用第五讲 国企人才培养体系搭建-从点到面引导案例:如何搭建国企人才培养体系?一.培训发展体系二.培训能力体系三.培训课程体系四.培训运营体系五.培训师资体系六.培训支持体系总结与提高

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务