课程背景:
在事事皆可为项目,人人都是项目管理者的今天,企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中,项目活动已经变得至关重要,存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。
在企业项目越来越多的今天,能够独当一面的项目经理越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员,比如技术骨干提升成项目经理,却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题,这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的项目经理也往往有很多能力欠缺,未能达到项目经理的综合能力要求,这需要项目经理在学中做,在做中学,不段累积成长。
本课程针对项目和项目管理的特点,结合项目经理所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求,选择其中关键要务重点,结合项目经理所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力,为项目经理及管理人员提供处理不同层面管理和领导力的技巧,帮助他们获得优秀的项目管理能力,应对商业环境中的竞争和挑战,提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导可以通过掌握和推动项目化管理,实现企业管理的项目化战略。
课程收益:
□ 系统性培养创新业务项目管理的团队组建、费用管理人员激励与考核、成本核算等综合项目管理能力,
□ 结合PDCA的管理模式,提升项目管理技能,储备优秀项目管理人才
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:项目经理、准项目经理、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等
课程方式:知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答
课程模型:
课程大纲
第一讲:项目经理的角色认知和能力要求
导入案例:谁更适合当项目经理?
讨论:技而优则仕:项目经理常从哪些岗位上提升上来?
讨论:项目经理是专长型人才还是通才型人才?
讨论:技术骨干到项目经理转型过程中常见的障碍有哪些?
二、项目经理的定义和角色定位
1. 项目经理的角色定义和在企业中的定位
从资源角度:练兵的VS打仗的
从交付角度:“从0到1”VS“从1到N”
2. 项目经理在项目和团队中的角色定位:执行管理者+团队领导者
讨论:管理和领导力的区别
1)项目经理执行管理者角色如何定位?
执行管理者:对事、计划、执行、跟进、结果导向
2)项目经理团队领导者角色如何定位?
团队领导者:对人、引领、激励、团队、目标导向
项目经理的修炼:管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼
三、项目经理的能力维度和要求
1. 项目经理能力从何而来?
2. 项目经理的三维能力维度
3. 项目经理的知识维度要求
4. 项目经理的工作经验维度:2大序列工作经验
5. 项目经理的能力素质要求:3类29项素质能力
6. 项目经理的自我修炼:项目经理的(五级)能力提升等级
自检环节:个人的项目经理自我修炼到了哪个等级?
第二讲:项目经理不可或缺的整合能力
一、整合能力导入:何为整合?
讨论:事物之间哪些地方最容易出问题?
整合的认知:达到要素的平衡和相对综合最优
二、项目管理的核心思维--整合分解思维
1. 整合:全局观、格局、站得高看得远、境界
视频案例:什么是境界?
2. 分解:落地、分配、事项细化
三、项目中,需要哪些整合?
1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合
2. 具有不同利益的干系人之间的整合
3. 不同技术专业之间的整合
4. 多样化、复杂信息的整合
5. 项目中各活动\过程的整合
6. 各知识领域的整合
四、项目经理是整合者
——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合
讨论:如何整合?——通过沟通来协调,通过协调来整合
第三讲:项目经理应具备的软技能:人际关系与团队技能
一、项目经理应具备的领导力和影响力
1. 领导力和管理的区别
案例:这几个场景你作何选择?
自检:领导力自检表
2. 从传统管理者到教练式管理者
1)共情:转换身份认知,感同身受
2)迎领:不同人员/团队状态下的情景领导
案例:管理和教练式领导力具体做法变现比较
3. 有效引领团队的3个关键
4. 教练式领导的3个核心
二、有效的人际沟通能力
1. 感悟沟通
视频案例:缘何如何不顺畅?
互动环节:撕纸环节看到的沟通障碍
讨论:不能有效沟通的原因分析
2. 沟通的模型和原理
视频案例:不出声也能传递信息
3. 项目过程中的沟通9原则
4. 项目过程中的沟通技巧
三、项目经理的激励能力
1. 项目过程中团队激励的常见误区
讨论:承认别人的好难吗?你善于表扬人吗?
2. 营造有效的团队激励文化
3. 激励理论和对团队激励过程中的应用
思考:不同团队成员通用的激励方法适用吗?
4. 项目过程引导和即时激励
视频案例:打仗前都是如何激励团队士气的?
角色扮演:项目经理与消沉的项目成员
5. 常见的激励时机和方法
四、冲突与危机解决能力
讨论:冲突是如何产生的?
案例:项目团队冲突原因分析及解决步骤
1. 冲突的类型与过程
2. 冲突状况与组织绩效的关系
工具:冲突处理的5种策略
第四讲:项目经理应具备的硬技能:项目管理核心管理技能
一、制定项目目标和计划的能力
——项目目标的指定和引领团队
(一)项目目标的界定
1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标
2. 项目干系人识别与管理干系人期望
3. 目标的主次、层级划分
(二)项目目标的分解
1. 分解的力量:项目的目标如何从项目层级分解到个人
2. 如何帮助下属制定工作目标
3. 如何创建工作分解结构WBS
案例:消费电子行业某研发项目的WBS模板
(三)组织与分派工作
1. 项目执行力缺失的原因分析
讨论:如何提升团队执行力
2. 如何在多个层次上制定责任分配
责任分配的形式:层级型、矩阵型、文本型
责任分配工具:RACI
3. 运用RACI工具制定责任分配的关键4要点
案例:消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM
(四)制定综合的项目计划
1)网络图:关键路径法方法介绍及案例说明
2)甘特图:项目进度压缩与优化
软件工具:以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换
工具:OPPM一页纸项目管理
案例:消费电子行业某研发项目的项目进度计划
演练:用《一页纸项目管理》制定本小组项目的项目进度计划
综合工具:项目经理的三张图:PPT、思维导图、甘特图
综合工具:项目经理用什么制定项目计划?
——普通青年怎么制定?
——文艺青年怎么制定?
——专业青年怎么制定?
二、费用管理和成本核算的能力
1、编制成本基准与项目预算
1) 时标网络成本预算图
2)时间-成本累计曲线图
3)成本预算表
演练:编制项目预算表
2、项目成本控制与核算
1)挣值分析法监控项目进展
2)绩效指标及分析
3)全生命周期成本控制策略
三、控制与纠偏的能力
讨论:项目工作为什么难以控制
案例:巨人大厦项目
1. 项目工作的问题管理与风险管理
演练:制定项目问题跟踪表
2. 项目工作控制方法:会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制
3. 通过挣值分析的方法对项目进行综合监控
第五讲:项目经理的复盘提升能力(结合PDCA的管理模式,提升项目管理技能)
一、复盘导入:总结才能提升,复盘才能翻盘
二、GPDCA项目复盘5大步骤
三、项目复盘的5大思维
课程总结与回顾
——回顾与总结课程知识点
——总结课程要点并制定课后行动计划
——自由问题解答Q&A
课程分享的电子资料包:《项目管理工具模板资料包》,供受训企业/学员课后行动,结合应用到工作中,学完即用。