课程背景：
如果公司一次只做一个项目,所有资源人员只为此项目而准备,项目型项目经理拥有相对多和足够的项目资源和权力，项目人员大多数专职在一个项目中，那么通过单项目的项目规划—执行—控制可以把这个项目管好,对研发人员也相对专注在单一的项目中。在这方面的项目管理管理在事的部分如何进行过程管控，在人的部分如何如果项目软技能实现项目，这就是项目管理的软技能和硬技能。
在企业的项目和运营过程中，除了但项目的项目管理，还有包括多项目的问题，包括如下:
1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?
2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?
3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突
4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?
5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?
6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?
7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?
我们认项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了，本课程结合单项目管理基础和多项目项目管理，提升企业的项目管理能力。
课程收益：
1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4、清晰单项目管理与多项目管理（组合管理）之间的关联关系
5、掌握单个项目的关键管理方法和工具
6、掌握项目人员如何通过过程管控和影响力管控提高项目效能
7、理解项目环境下，项目人员冲突和提升冲突处理能力
课程对象：项目经理\主管、准项目经理、项目团队、骨干员工、研发人员、设计人员、技术骨干等
课程时间：2天（6小时/天）
课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析+小组演练
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课程模型：
课程大纲
导入案例：同等资源下的全局最优
（讨论：单一项目最优和全局最优）
第一讲：项目管理基础与多项目管理概述
1、单研发项目管理面临的问题与挑战
2、单项目管理和多项目管理：项目集管理、项目组合管理
1）单项目管理
2）项目集管理
3）项目组合管理
3、高效多项目管理的3大重点
1) 资源配置
2) 管道管理
3) 组合管理
4、项目与多项目过程中的项目人员效能提升的3大支撑
1) 通过过程管控：提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）
2) 通过影响力管控：提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）
3) 项目与多想吗项目过程中的冲突管理
第二讲、项目管理基础1—过程管控：
通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）
（过程管控，避免结果的失控）
1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败
1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析
2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺
3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图
2、通过项目规划进行管控和提升效能
1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）
2）对计划进行考核和获得团队承诺
3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）
3、在项目执行中保持控制和提升效能
1）按计划推进项目执行，
2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）
3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）
4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）
4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能
1）交付项目成果并获得签收
2）项目的行政收尾（收尾要快）
3）团队的激励，庆功和表彰
4）总结经验教训
小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点
讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论
第三讲、项目管理基础2—项目软实力：
通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）
（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）
1、项目人员\接口人\项目经理符合本单位和项目环境的恰当的领导风格
1）符合本单元、项目环境的工作风格
2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）
3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合
4）合理和有效的激励团队
（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）
2、项目人员\接口人\项目经理先给予后获取的心态认知和施加影响
1）先给予后获取的心态认知
2）施加影响的10个步骤
3、项目人员\接口人\项目经理增强（积累）自身影响力
1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……
2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……
4、项目人员\接口人\项目经理提升和维持人际管理
1）发现共同点
2）建立和维持人际管理
小结：关于影响力提升项目效能的主要观点
讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论
第四讲：1+1大于2，多项目管理之:管道+组合+资源
1、多项目的管道管理
1）多项目间的管道流动和管道特点
2）不同管道阶段的特点和资源需求
3）多项目管道管理的要素
2、多项目管理的组合管理
1）组合的定义：组合在于选择和持续审查
2）组合的目标：组合管理的五大高阶目标
3）新项目机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法
4）组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合
3、多项目管理的组合报告
1)多项目管理常用监控手段
2)多项目组合报告
案例讲解:某公司实际多项目状态组合报告
4、多项目管理的资源配置
1) 好资源管理的三层级
2) 研发资源管理的重点(人员、关键设备)
3)2个基础工作:
4) 单项目中长期资源计划制定
5) 研发各个职能部门中长期资源计划制定
6) 资源管道载量分析与调整
7) 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？
第五讲、项目和多项目过程中的冲突管理
（有效处理冲突，提升项目和团队效能）
1、关于冲突管理的6大观点
2、项目冲突的7大来源与排序
3、冲突解决需考虑的7个维度
4、冲突解决的5种策略
5、影响冲突方法选择的因素
讨论：本单位项目过程常见冲突和解决方案讨论
课程总结与回顾
——回顾与总结课程知识点
——总结课程要点并制定课后行动计划
——自由问题解答Q&A
吴志德