吴志德：项目工具：项目管理工具与项目预算

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 21958

联系老师

适用对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等

课程介绍

课程背景：

在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。

本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用?

如何制定项目目标?如何进行工作分解?

如何制定项目管理计划?

如何制定项目控制计划?

如何制定项目责任矩阵?

如何制定项目管理沟通计划?

如何制定项目风险管理计划?

如何制定项目预算？

……

作为项目管理实战系列培训,在培训期间每个小组选择一个项目进行实操,结合对应项目管理工具从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施,如何做项目控制,如何对项目进行收尾,进行全面实战的演练。老师指导项目完成,并对项目中出现的问题进行实时指导。我们强调课堂中互动式的交流,同时我们将提供一些练习,并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。

课程收益：

掌握项目管理相关工具的方法和使用，并结合应用到实际项目中。
学习和掌握成本估算和项目预算的对应方法和工具。

课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等

课程时间：1天，6小时/天

课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练

课程模型：

项目过程中的工具应用

课程大纲

课程导入环节：

破冰团建

选择演练项目：团队组建，演练项目选择

第一讲：项目启动阶段工具与模板

1、立项申请

1）制定项目章程

2）制定项目初步范围说明书

3）任命项目经理一一给项目经理授权

4）项目启动会议

2、组建项目团队

1）项目组织结构

2）项目经理的职责和能力要求

项目经理的能力要求
项目经理的主要工作职责

3）项目组成员的职责

3、策划和制作任务书

1）项目描述

2）项目里程碑

3）项目评价标准

4）项目干系人

4、项目启动会

1）项目目标

2）项目管理方式

3）项目工作方式

工具：项目启动工具与模板运用:

项目组成员(模板)
项目章程/项目任务书 (模板)

案例分析与小组演练

第二讲：项目计划阶段工具与模板

1、工作分解结构(WBS)

1）项目工作分解
2）WBS分解的误区

3）WBS分解的几种不同方法

2、项目责任矩阵

1）责任分配的常见工具和方法

2）用RACI责任矩阵进行责任分配

3、活动排序和项目资源、工期估算

1）项目活动的关系和逻辑

2）估算活动所需资源

3）估算项目工具的方法和工具

4、项目成本估算和项目预算

1）项目成本的分类

2）项目成本估算的4种方法

3）项目的应急储备和管理储备

4）从成本估算到项目预算

5、项目进度计划

1）甘特图

2）关键路径法

软件工具：用MS-Project进行项目计划的各种工具和图表的切换

实用工具：普通青年/文艺青年/专业青年的项目管理方法和工具

6、项目风险管理计划

1）风险管理的重要性

2）识别项目风险的方法和工具：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、SWOT分析法

3）项目风险分析的方法和工具
4）项目风险应对的方法和策略

案例研讨:制定项目管理计划

7、项目沟通管理计划

1）沟通管理的重要

2）沟通中的过滤与障碍

3）有效项目沟通的方式

案例和小组演练:用一页纸项目管理制定项目计划

第三讲项目执行与监控阶段工具与模板

1、项目沟通管理

2、项目监控方法与工具

a应用进度计划表 a召集会议 a观察与检查 a项目跟踪计划 a定期反馈与报告

3、项目变更管理

案例研讨:制定项目的进度图

工具与模版：项目管理工具与模板参考

项目会议纪要(模板)
项目状态报告(模板)
项目变更管理表(模板)
项目管理制度

案例和小组演练:用一页纸项目管理指导项目执行和进行项目监控

第四讲：项目收尾阶段工具与模板

1、评估与验收

2、项目总结

1）项目总结会议
2）项目总结表(模板)

3、文件归档

工具与模版：项目管理工具与模板参考

1）项目总结相关表格

2）项目总结表(模板)

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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• 吴志德：项目干系人：项目干系人管理与项目团队管理: 课程背景：在项目执行中，微权力的项目环境非常普遍，这也是从事项目管理工作的从业人员感到非常痛苦的一件事情。受限于企业组织结构的形式大都是职能型，导致这种情况成为了普遍现状。在实际项目中，项目经理一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业人员含恨退出，要么在这样的逆境式工作环境中，激发和锻炼出项目管理从业人员的潜力，造就具有过人领导力和能力。项目过程中各种冲突也考验项目经理\项目管理者的冲突解决和处理能力，既要考虑事情本身的解决也要考虑人际关系的处理。项目经理如何做好微权力下的项目管理和优秀团队管理？本课程从过程管控部分（事情部分）和影响力管控（人的因素）部分，通过项项目管理认知、硬技巧、软技能相关理念和案例，和大家一起探讨和提升项目经理如何做好项目管理和打造优秀的项目团队，如何做好项目过程中的冲突管理。课程收益：项目背景下如何提升项目经理\项目管理者效能；提升项目经理\项目管理者高效应对项目管理活动中的干系人管理能力和冲突管理认知和能力；提升项目经理\项目管理者相关项目管理认知、硬技巧、软技能。如何打造优秀项目团队课程对象：项目经理\项目管理者、准项目经理、项目团队、骨干员工、接口人等课程时间： 2天（6小时）（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析课程大纲一、导入：项目干系人管理概述（讨论：为什么项目经理|主管普遍有责无权\责大权小）1、项目经理：有责无权的/责大权小的“领导”1）组织结构特点对应的项目经理权力职能型---“联络员”、“协调员”式“微”权力项目经理矩阵型---“小”“中”权力项目经理项目型---“大”权力项目经理2、项目经理到底是干什么的？——项目经理的定义（PMI）1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3、游走于领导与管理之间的项目管理模式讨论：管理和领导的区别1）项目经理执行管理者角色如何定位？执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向2）项目经理团队领导者角色如何定位？团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼4、项目经理必备的素质和能力1）项目经理的硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……2）项目经理的软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……案例：如何做好团队激励？5、项目经理能力修炼的途径（简述）微权力项目环境造就大作为项目经理1）项目经理能力从何而来？学出来+做出来2）项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验3）项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识4）项目经理的工作经验维度：2大序列工作经验5）项目经理的能力素质要求：3类29项素质能力6）项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）能力提升等级（CSPM）自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？6、项目经理不可或缺的整合能力1）整合能力导入：何为整合？讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优2）项目管理的核心思维--整合分解思维整合：全局观、格局、站得高看得远、境界视频案例：什么是境界？分解：落地、分配、事项细化3）项目中，需要哪些整合？相互竞争的项目各分目标之间的整合具有不同利益的干系人之间的整合不同技术专业之间的整合多样化、复杂信息的整合项目中各活动\过程的整合各知识领域的整合4）项目经理是整合者——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合二、如何做好项目管理：通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）（过程管控，避免结果的失控）1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图2、通过项目规划进行管控和提升效能1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）2）对计划进行考核和获得团队承诺3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）3、在项目执行中保持控制和提升效能1）按计划推进项目执行，2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能1）交付项目成果并获得签收2）项目的行政收尾（收尾要快）3）团队的激励，庆功和表彰4）总结经验教训小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论三、项目干系人管理与项目团队管理：如何打造通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）1、项目经理\项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1）符合本单元、项目环境的工作风格2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4）合理和有效的激励团队（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）2、项目经理\项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响1）先给予后获取的心态认知2）施加影响的10个步骤3、项目经理\项目管理者增强（积累）自身影响力1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……4、项目经理\项目管理者提升和维持人际管理1）发现共同点2）建立和维持人际管理小结：关于影响力提升项目效能的主要观点采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。用合理的言行举止来增强你的影响力。建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系提供奖励。讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论四、项目干系人管理：跨部门沟通与项目协作1、认知：跨部门问题的现状与根源不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异：人际关系之性格偏好DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证小组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式跨部门协作困难沟通的能力与技巧横向的沟通的机制不健全缺乏横向协同文化2、总框：跨部门沟通协作解决之道1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构4）高效会议：沟通的能力与技巧5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者6）全局思维：站在更高的高度看待跨部门问题3、方法：跨部门目标协同法1）设定：一页纸目标设定法2）策略：制定措施与行动计划3）执行：RACI法制作团队共担责任落实表4）跟踪：跨部门项目推进4、技巧：跨部门沟通与项目协作的沟通技巧营造良好的沟通氛围换个角度想一想（五种视角看世界）用数据说话借力使力不费力到位不错位，化解不误解部门间不同意见的正确处理沟通中要自我控制减少抱怨：小事多了就是大事五、项目干系人管理：冲突管理（有效处理冲突，提升项目和团队效能）1、关于跨部门冲突管理的6大观点2、跨部门冲突的7大来源与排序3、冲突解决需考虑的2个维度1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决2）临时的应对措施+永久的解决方案4、冲突解决的5种策略1）合作/解决：找到更好的第三解决方案2）缓和/包容3）妥协/协调4）强迫/命令5）撤退/回避5、影响冲突方法选择的因素小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论六、项目干系人管理：情境演练方式：采用小组讨论，共通决策，对典型的项目干系人管理的典型情境进行思考和讨论，同小组情境案例讨论，教练技术，提升项目干系人管理与项目协作能力状况1 如何建立跨部门项目!状况2如何与不同性格特点的人打交道?状况3如何采取有效对策,以确保目标达成？状况4 如何衡量部门间的工作关系!状况5 如何与其他部门协调状况6 如何取得其他部门的支持!状况7 如何面对其他部门的指责!状况8如何向其他部门推广新点子!课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

• 吴志德：项目风险：项目风险管理: 课程背景：项目风险无处不在，风险除了看到的威胁还有机会，风险丛生的项目意味着项目的成功将会带来巨大收益。项目的不确定性本身就注定了项目管理过程中将会出现各类风险，无论项目的管理机制是否健全，项目团队如何保证在各类资源限制下有效应对？● 风险因素众多，风险管理无从入手；● 市场环境复杂，险象环生；● 国家政策多变，跟不上节奏；● 团队稳定性不足，大事小事都要领导上；● 技术水平不够完善，牵一发动全身；● 客户要求变化多，项目目标朝令夕改；……在项目管理中做好风险管理，等于为项目成果上了一道保险，既确保了项目的成功，也能降低消耗，同时可以打造拥有风险对抗能力的项目团队和管理机制。如何辨识项目中的关键风险？如何做好风险变现的计划准备？如何在项目管理中跟踪各类风险的轨迹？如何做好风险应对需求的资源配置？《项目风险管理》课程将会帮助你了解项目风险世界的各个领域和边界，通过课程学习，你将了解到项目风险的本质，学会快速把控项目风险管理的核心方法，帮你修炼项目风险管理必杀技。课程收益：● 认识项目风险的本质，理解项目风险的合理存在● 学习对项目风险识别、评估的基本技巧，掌握项目风险判断思路● 了解项目风险的基本类型，学习风险来源与项目影响的关系● 建立风险管理与跟踪的体系化思维方式，培养项目风险周期管理意识● 学习项目风险应对技术，掌握风险应对修正逻辑课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工、企业中高管、职场人士等课程方式：讲授+小组讨论+案例分享+现场演练等课程大纲第一讲：项目风险与风险意识一、项目风险的定义和基本要素1、项目风险是什么？2、项目风险管理管的什么？要达到什么目的？3、项目风险的基本要素4、项目风险是风险预防和风险应对的平衡二、项目中的风险管理意识1、看得到还是看不到的风险？案例：风险在哪里？2、墨菲定律看风险意识3、风险管理的层级：单个项目风险与整体项目风险案例：田忌赛马和360三、项目风险管理的相关术语1、风险态度和风险偏好2、风险构成要素3、风险来源于类型4、风险与资源的管理5、风险与不确定性6、项目生命周期中风险的特点案例讨论：VUCA时代你下风险管理的趋势和变化第二讲：项目风险策略和风险识别一、组织的风险管理策略1、项目中各阶段的常见风险2、项目风险策略：风险策略和组织的风险管理方法3、项目图表和风险清单4、预定义的角色和职责5、主要干系人的风险态度、风险偏好6、风险管理模板和风险类别二、项目风险识别1、参与风险识别的人员和开展时机2、项目风险的识别的流程步骤2、引起风险的主要因素3、识别风险可能引起的后果4、风险识别的方法：文件资料审核、信息收集、流程图法、头脑风暴、根本原因分析等第三讲：项目风险的评估与分析一、项目风险的评估和类别划分1、项目风险的构成及后果2、客户方风险：需求定位、环境变化3、能力风险：开发实力、人员结构及组织协调4、业务风险：产品经验、应变能力5、开发风险：计划、组织和控制6、技术风险：技术平台、开发工具二、项目风险的定性及定量分析1、项目风险分析中的数据收集与数据分析2、项目风险分析中的相关风险参数分析与评估3、项目风险定性分析常用方法1）风险概率与影响评估方法及其应用2）层级图4、项目风险定量分析的理论与方法1）蒙特卡罗技术及应用2）决策树5、定性与定量分析方法的比较与应用案例分析: - 案例1：项目风险产生的原因归纳。 - 案例2：如何在项目合同中识别潜在风险? - 案例3：利用流程图法进行项目风险的识别。拓展与应用： - 讨论1：风险定量分析与定性分析比较讨论。 - 应用2：项目开发风险的评估。第四讲：项目风险的应对一、项目风险的应对策略1、消极风险或威胁应对策略2、积极风险或机会应对策略3、应急应对策略4、项目风险的预防措施5、项目风险的补救措施二、项目中常见风险的应对研讨1、人员的流动2、项目计划执行受到影响3、技术方案有缺陷4、项目经费超支与不足5、开发环境的变化6、需求发生变化第五讲：项目风险的监督与控制一、风险监控的要素1、项目风险控制的核心技能 ——“持续高效地沟通”2、建立项目风险监控体系二、项目风险监控的主要方法工具1、项目风险的再评估：《项目风险状态报告》2、项目风险审计3、与项目风险的相关合同协议4、项目风险的变差和趋势分析5、项目的风险管理与问题管理6、项目风险的绩效评价三、风险监督相关事项研讨1、如何监测现有风险2、如何监测风险触发条件3、如何监测残余风险4、如何审查风险应对策略的实施效果5、如何关闭项目风险案例分析：案例4：降低技术风险的策略有哪些?案例5：项目管理失败案例分析。拓展与应用：应用3：管理者在项目风险管理中的责任。应用4：如何做好项目运行中的监督工作。课程总结与回顾1.回顾与总结课程知识点\感悟2.总结课程要点并制定课后行动计划3.自由问题解答Q&A

• 吴志德：项目成本：项目成本管控: 课程背景：项目过程是一项复杂且系统性的工作，需要企业投入大量的人、财、物资源。在这个过程中，企业往往容易走向两个极端：一方面，追求项目成果的完美和优越性，希望通过项目成果的独特功能或技术创新来吸引消费者，这种追求往往导致项目成本迅速上升，超过预算，且开发进度出现滞后，无法在市场上面临激烈竞争之前完成上市或改进。另一方面，也有一些企业为了控制成本，往往会对各个环节进行过度压缩，包括人力成本、物料成本、项目周期等，这种做法虽然短期内能够降低成本，但往往会带来项目成果的不稳定，或项目成果、功能性能的缺失，使得后续批量交付的实效性受到影响，最终可能导致项目成果市场竞争力下降，甚至失去市场地位。l 项目成本如何进行预测？l 项目成本如何进行有效控制？l 为什么企业的项目成本浪费严重？l 项目成本包括哪些内容？l 如何进行项目成本策划？l 如何控制项目成本？l 如何节约项目成本？l 。。。。。。现代企业的项目成本浪费严重，已经严重影响到企业的利润和核心竞争力的打造。本次课程从项目全生命周期的角度来系统介绍项目成本管理。作为一名项目管理者，掌握企业的项目成本知识是必须的内容。本课程从项目成本系统规划的角度来讲解，如何进行项目成本预算？如何进行项目成本控制？如何设置项目评审控制点？如何通过相关手段来控制项目成本？如何打造高绩效的项目成本管理体系？课程收益：● 掌握研发项目成本控制的方法和实务技巧● 明确研发项目成本管理的流程和关键要点● 学会通过项目成本管理对项目进行有效的监控与考评● 切实有效地降低研发项目成本，实现项目价值与企业价值最大化课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、项目团队成员、技术骨干、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲导入：理解项目成本管理项目成本 VS生命周期成本第一讲：项目成本管理的基础一、项目成本构成与分类讨论：项目投入花在哪些环节了？1. 直接成本和间接成本2. 固定成本和可变成本3. 项目的机会成本4. 项目的沉没成本讨论：做项目决策时要不要考虑项目的沉没成本5.项目产品的生命周期成本TIPS:成本投入的收益递减规律—边际效益分析讨论：项目产品/成果的生命周期成本考虑了吗？如何估算？讨论：你的项目分摊管理费用吗？6.学习曲线看成本7.成本的选择：绝对优势VS比较优势二、项目约束模型1. 范围、进度与成本2. 质量、创新与成本讨论：你的项目约束优先级如何排列？三、工作分解结构回顾：企业项目WBS的有效性四、项目进度计划回顾：企业项目甘特图第二讲：项目资源计划一、项目资源类型二、资源计划的方法1. 专家判断法2. 头脑风暴法三、资源计划的工具1. 资源矩阵2. 资源数据表3. 资源甘特图4. 资源负荷图5. 资源累计需求曲线演练：确定企业项目资源计划第三讲：项目成本估算一、估算方法1. 类比估算2. 参数估算3. 三点估算4. 自下而上估算二、投资估算1. 固定资产投资2. 配套技术投资三、材料成本估算1. 交期-价格平衡四、设备租赁估算1. 内部设备2. 外部设备五、人力成本估算1. 企业内部团队2. 外部咨询团队演练：估算企业项目成本第四讲：项目成本估算优化一、资源平衡二、优化资源冲突演练：优化企业项目资源和进度三、项目路线，方式优化1. 低附加值项目外包2. 共享模块、产品平台和技术平台3. 价值工程分析，调整需求和项目范围4. 制定合理的质量标准演练：发现机会，优化项目路线第五讲：项目成本预算一、储备分析1. 应急储备2. 管理储备二、资金限制平衡三、编制成本基准与项目预算1. 时标网络成本预算图2. 时间-成本累计曲线图3. 成本预算表演练：编制企业项目预算第六讲：项目成本控制一、建立项目成本变更控制流程二、挣值分析法监控项目进展1. 挣值法原理2. 绩效指标及分析三、全生命周期成本控制策略1. 项目成本与生命周期成本平衡2. 项目成本与维护成本平衡课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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