吴志德：项目绩效：项目思维下的目标管理和绩效管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 21963

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适用对象

各层级管理人员、主管及骨干员工

课程介绍

课程背景：

先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。项目管理就是目标管理+实现目标的方法、工具。目标管理是推动企业及个人成长的最佳方法。目标管理通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。通过目标管理，使人人参与管理，给每位员工充分发挥潜能的“自由空间”，能达到“众人拾柴火焰高”的理想状态。企业成长要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑、人人头上有目标”。

目标是企业的基本战略，要达成目标，必须要有达成目标的方法、步骤，将目标与日常工作衔接，形成资源整合、互相支持的计划，将各部门、各环节的关键任务与活动结合起来，实现全面、有效的组织执行力，支持企业目标的实现。在事事皆项目，事事都可以是项目的今天，项目思维能够更好地帮助组织进行目标管理和绩效挂历

本课程结合讲师多年的企业经营管理、项目管理和咨询培训经验，以案例分享和经验借鉴讲解项目思维下的目标管理与计划执行对企业发展的重要作用，帮助学员掌握正确而实用的目标设定、计划落实、追踪评估的先进思维，学会如何运用多种管理工具进行目标分解与计划管理，紧密结合员工的日常工作，解决实际工作问题，激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

课程收益：

● 目标管理能力：掌握目标分解、过程追踪与调整、绩效评估等关键技能

● 目标制定能力：认识目标管理的重要性，学习制定目标的方法和步骤

● 计划编制能力：理解计划编制的重点，制订支持目标实现、可执行的计划

● 绩效辅导能力：学会倾听员工心声，熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法

● 目标激励能力：激发下属工作热情，使下属为实现共同的目标而倾注一切

课程对象：各层级管理人员、主管及骨干员工

课程时间： 1-2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）

课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练

课程大纲

第一讲：项目思维下的目标确定

一、理解目标——基本战略意义重大

1. 什么是目标

2. 目标与人生成就

案例：目标对人生有巨大的导向作用

3. 目标与企业发展

二、目标管理——激发潜能创造价值

1. 管理的本质

2. 目标管理的定义

3. 目标管理基本模型

4. 设定目标是管理者的首要任务

团队共创：目标管理如何激发出员工潜能？

第二讲：目标设定

一、找到目标——系统分析全面思考

1. 核心目标与阶段目标

2. 达成目标的障碍

3. SWOT分析与目标设定

案例：某企业SWOT分析与目标设定

二、定义目标——表述准确理解清楚

1. 定义目标的五个维度

2. 目标设定的SMART原则

3. SMART表述标准用语

4. 分辨出假目标

演练：将假目标按SMART原则转换为真目标

三、分解目标——目标一致，方向统一

1. 要素分解，系统全面

2. 措施分解，横向关联

3. 立体分解，上下贯通

四、目标解码——目标沟通

1. 为什么要沟通目标

2. 目标沟通中的阻力

3. 目标共识形成驱动力

4. 达成目标共识的6个技巧

行动学习：目标达成后你们希望看到什么景象？

第三讲：工作计划的分配与落实

一、编制计划——明晰路径逐层展开

1. 寻找目标与现实之间的差距

2. 制订工作计划的5W1H

3. WBS工作分解结构

4. 甘特图和一页纸项目管理

工具表单：《一页纸项目管理》

二、如何确保工作计划执行到位

1. 授权工作与分配工作的异同

2. 目标、预算、激励一起谈

3. 工作计划必须分配到人

4. 从上到下分解，从下到上承诺

5. 个人承诺是解决方案

第四讲：以目标为核心的绩效管理机制

一、绩效管理与绩效考核

1. 绩效，想说爱你不容易

2. 为什么要进行绩效管理？

3. 绩效管理的本质是什么？

4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢

5. 如何保证绩效考核的公平性

案例：优秀企业的绩效管理如何支持企业发展

二、绩效辅导的时机与意义

1. 为什么不愿意做绩效辅导？

图片故事：磨刀不误砍柴工

2. 为什么要做绩效辅导？

3. 绩效辅导是什么？

4. 绩效辅导的观念转变

5. 绩效辅导时的五大信念

6. 绩效辅导的五个关键时机

第五讲：基于教练式的绩效辅导的技巧

一、什么是教练式反馈

1. 教练式绩效反馈法

1）深度倾听

2）行为反馈技术

二、教练式绩效目标辅导的技巧：GROW

1. GROW模型简介

2. GROW模型辅导员工的步骤

工具分享：华为员工辅导20问

三、绩效辅导面谈的九大步骤

1. 营造和谐气氛

2. 说明绩效面谈的目的、流程

3. 讨论绩效指标达成情况

4. 双方沟通员工的发展计划

5. 讨论问题解决的方法

6. 引导员工认同问题的存在

7. 讨论员工需要的资源与帮助

8. 设定下一阶段的目标与计划

9. 双方签字认可

第六讲：激励——无时不在

一、驱动力3. 0的时代已经到来

1. 组织已发生改变

2. 管理者角色已经发生改变

3. 员工角色已发生改变

4. 绩效激励的最终目的

团队共创：核心员工的真实需求是什么？

二、绩效激励的原则与方法

1. 激励：给钱就行了吗？

2. 绩效激励的三大原则

3. 激励从注重保障向注重激励转变

头脑风暴：除了金钱，我们还可以有什么样的激励方法？

4. 给人有成就的未来是最大的激励

1）将员工绩效与职业发展衔接在一起

2）与员工沟通职业发展与绩效改进

3）成为员工的知心人与引路人

5. 激励，无时不在

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

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• 吴志德：项目管理基础与多项目管理: 课程背景：如果公司一次只做一个项目,所有资源人员只为此项目而准备,项目型项目经理拥有相对多和足够的项目资源和权力，项目人员大多数专职在一个项目中，那么通过单项目的项目规划—执行—控制可以把这个项目管好,对研发人员也相对专注在单一的项目中。在这方面的项目管理管理在事的部分如何进行过程管控，在人的部分如何如果项目软技能实现项目，这就是项目管理的软技能和硬技能。在企业的项目和运营过程中，除了但项目的项目管理，还有包括多项目的问题，包括如下:1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?我们认项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了，本课程结合单项目管理基础和多项目项目管理，提升企业的项目管理能力。课程收益：1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具4、清晰单项目管理与多项目管理（组合管理）之间的关联关系5、掌握单个项目的关键管理方法和工具6、掌握项目人员如何通过过程管控和影响力管控提高项目效能7、理解项目环境下，项目人员冲突和提升冲突处理能力课程对象：项目经理\主管、准项目经理、项目团队、骨干员工、研发人员、设计人员、技术骨干等课程时间：2天（6小时/天）课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析+小组演练课程模型：课程大纲导入案例：同等资源下的全局最优（讨论：单一项目最优和全局最优）第一讲：项目管理基础与多项目管理概述1、单研发项目管理面临的问题与挑战2、单项目管理和多项目管理：项目集管理、项目组合管理1）单项目管理单项目管理的三维组成模型2）项目集管理1+1如何大于2？3）项目组合管理居于战略选择需要组合管理：优先级、选择和持续审查、资源配置3、高效多项目管理的3大重点1) 资源配置2) 管道管理3) 组合管理4、项目与多项目过程中的项目人员效能提升的3大支撑1) 通过过程管控：提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）2) 通过影响力管控：提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）3) 项目与多想吗项目过程中的冲突管理第二讲、项目管理基础1—过程管控：通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）（过程管控，避免结果的失控）1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图2、通过项目规划进行管控和提升效能1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）2）对计划进行考核和获得团队承诺3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）3、在项目执行中保持控制和提升效能1）按计划推进项目执行，2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能1）交付项目成果并获得签收2）项目的行政收尾（收尾要快）3）团队的激励，庆功和表彰4）总结经验教训小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论第三讲、项目管理基础2—项目软实力：通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）1、项目人员\接口人\项目经理符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1）符合本单元、项目环境的工作风格2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4）合理和有效的激励团队（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）2、项目人员\接口人\项目经理先给予后获取的心态认知和施加影响1）先给予后获取的心态认知2）施加影响的10个步骤3、项目人员\接口人\项目经理增强（积累）自身影响力1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……4、项目人员\接口人\项目经理提升和维持人际管理1）发现共同点2）建立和维持人际管理小结：关于影响力提升项目效能的主要观点采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。用合理的言行举止来增强你的影响力。建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系提供奖励。讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论第四讲：1+1大于2，多项目管理之:管道+组合+资源1、多项目的管道管理1）多项目间的管道流动和管道特点2）不同管道阶段的特点和资源需求3）多项目管道管理的要素流动畅通性：拉动WIP:限制进行中项目数量管道平衡项目平衡2、多项目管理的组合管理1）组合的定义：组合在于选择和持续审查2）组合的目标：组合管理的五大高阶目标3）新项目机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法4）组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合3、多项目管理的组合报告1)多项目管理常用监控手段项目状态转移图组织能力基线控制图进度监控一览表资源管道动态载量图跨项目变更管理跨项目需求分解与分配跟踪技术评审实现技术协同2)多项目组合报告案例讲解:某公司实际多项目状态组合报告4、多项目管理的资源配置1) 好资源管理的三层级资源历史使用状态展现资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)2) 研发资源管理的重点(人员、关键设备)3)2个基础工作:人员任职资格体系构建人员技能数据信息库4) 单项目中长期资源计划制定5) 研发各个职能部门中长期资源计划制定6) 资源管道载量分析与调整管道载量线项目整体进度表项目中长资源计划部门中长资源计划案例讲解:某公司的管道载量分析报告7) 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？第五讲、项目和多项目过程中的冲突管理（有效处理冲突，提升项目和团队效能）1、关于冲突管理的6大观点2、项目冲突的7大来源与排序3、冲突解决需考虑的7个维度4、冲突解决的5种策略5、影响冲突方法选择的因素讨论：本单位项目过程常见冲突和解决方案讨论课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

• 吴志德：项目沟通：项目沟通技巧与沟通能力提升: 课程背景：现代管理中越发重视岗位协作、团队协作、部门协作，甚至跨组织协作，协作过程中，沟通效率与效果成为衡量协作有效性的重要因素。好的职场沟通不仅仅是需要需要沟通者有敏捷的思维，能够口吐莲花、力争雄辩；更需要在现代组织中，达成目标、实现业绩是关键，在协作的过程中需要考虑沟通对象的行为特征、接受倾向、职务高低以及沟通时的具体场域、背景，到位的表达、智慧的倾听、有力的发问方才是重要的技能。因此，在组织中的沟通需要讲求方法、技巧，需要沟通者有很强的觉察能力、自省能力，能及时判断沟通对方的真实意图及背后的动机，对沟通者提出了更高的要求。组织内的沟通顺畅、有序、有效，能够大幅度减少组织内的沟通障碍、降低沟通成本，营造积极向上的企业文化氛围。本课程旨在分析组织内的各种沟通障碍、各种沟通渠道，为沟通者提供有效的沟通方法、工具，增强沟通效率与效果。课程收益：● 正确理解沟通的基本知识，了解项目中的有效沟通；● 掌握项目工作中上下级沟通的特点和正确方法；● 掌握项目跨部门沟通及协作技巧，● 掌握项目操作流程中各环节沟通重点；● 帮助学员培训成果转化，使学员参训后结合本职工作很好实施项目沟通管理。课程对象：项目经理、项目成员、职能经理、企业骨干员工等课程时间：1天，6小时/天课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑课程大纲破冰导入：一、破冰团建：破冰环节+小组分组二、导入游戏：撕纸游戏---感悟沟通体验沟通的双向性和感悟沟通障碍第一讲：认识沟通的重要性和沟通意识一、沟通的全面定义：所有信息传递相关的都是沟通1、沟通的广义定义：沟通不仅仅是说话聊天！所有信息的传递都是沟通。2、55-38-7法则：感悟全面的沟通，不说话也能进行信息传递视频案例：肢体语言的力量视频案例：语音语调的力量二、常见的沟通障碍有哪些？1、视频案例：问题处在哪？---感悟沟通障碍2、从沟通模型看沟通的两面性和要素：1）发送方：选择合适的沟通渠道和确保信息的被理解2）接收方：及时接收和反馈3）沟通的双向性而非单向通知4、沟通的漏斗及如何克服沟通漏斗5、常见职场沟通障碍和沟通代际：（文化差异等）三、沟通对于项目经理的重要性1. 项目经理75%-90%的时间用在沟通上2. 沟通技巧为项目成功保驾护航3、沟通的类型有哪些？1）从方向划分：沟通方式：推式沟通、拉式沟通、互动式沟通2）从沟通方式选择划分，沟通的类型第三讲：项目经理的三个方向沟通一、如何进行向上沟通1. 给领导出选择题2. 不要限制沟通地点3. 准备好答案4. 与管理层相处的几个原则二、如何进行平行沟通1. 主动沟通2 相互谦让3. 体谅别人的难处4. 协作，发挥团队精神5. 争取双赢案例分享：项目经理如何借资源？三、如何向下沟通1. 多了解下属的具体工作2. 下达命令的技巧、赞扬部下的技巧、批评部下的方法3. 提供方法：及时沟通过程4. 与项目团队成员相处的几个原则技巧：布置任务多问的3个问题第四讲：项目经理在项目中实现有效沟通一、项目经理在项目中的沟通工作1. 项目沟通与日常工作沟通的联系与区别2. 项目沟通管理的目标和过程3. 项目沟通管理计划的主要内容4. 多种沟通渠道的综合应用5. 做好项目动态报告6. 项目经理对项目相关方的识别及分析7. 项目经理和项目相关方的沟通策略案例练习：用恰当的方式与相关方沟通二、项目经理跨部门沟通及协作技巧1. 项目经理跨部门沟通的重要性2. 企业部门分工和协作必要性：从组织机构图开始解读3. 项目跨部门沟通及协作技巧1）项目跨部门沟通及协作技巧之一：知己知彼2）项目跨部门沟通及协作技巧之二：换位思考3）项目跨部门沟通及协作技巧之三：凝聚共识4）项目跨部门沟通及协作技巧之四：尊重欣赏5）项目跨部门沟通及协作技巧之五：绩效分享6）项目跨部门沟通及协作技巧之六：明确职责7）项目跨部门沟通及协作技巧之七：遵守承诺8）项目跨部门沟通及协作技巧之八：专题访谈视频：部门墙和跨部门高效沟通第五讲：项目各阶段沟通要点与策略1. 从项目立项开始到项目结尾的全过程管理2. 项目流程管理及主要控制目标和控制点3. 项目流程中沟通策略框架4. 项目需求阶段的工作重点与沟通策略5. 项目规划阶段项目经理的主要工作与沟通策略6. 项目执行阶段项目经理的“节奏感”与沟通技巧7. 项目收尾阶段项目经理的工作重点与沟通策略8. 基于有效沟通的项目变更管理要点9. 项目经理项目总结及后评价报告10. 项目建议书、可行案例练习：选择一个阶段罗列需要沟通的关键相关方和关键信息课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：项目工具：项目管理工具与项目预算: 课程背景：在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用?如何制定项目目标?如何进行工作分解?如何制定项目管理计划?如何制定项目控制计划?如何制定项目责任矩阵?如何制定项目管理沟通计划?如何制定项目风险管理计划?如何制定项目预算？……作为项目管理实战系列培训,在培训期间每个小组选择一个项目进行实操,结合对应项目管理工具从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施,如何做项目控制,如何对项目进行收尾,进行全面实战的演练。老师指导项目完成,并对项目中出现的问题进行实时指导。我们强调课堂中互动式的交流,同时我们将提供一些练习,并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。课程收益：掌握项目管理相关工具的方法和使用，并结合应用到实际项目中。学习和掌握成本估算和项目预算的对应方法和工具。课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等课程时间：1天，6小时/天课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练课程模型：项目过程中的工具应用课程大纲课程导入环节：破冰团建选择演练项目：团队组建，演练项目选择第一讲：项目启动阶段工具与模板1、立项申请1）制定项目章程2）制定项目初步范围说明书3）任命项目经理一一给项目经理授权4）项目启动会议2、组建项目团队1）项目组织结构2）项目经理的职责和能力要求项目经理的能力要求项目经理的主要工作职责3）项目组成员的职责3、策划和制作任务书1）项目描述2）项目里程碑3）项目评价标准4）项目干系人4、项目启动会1）项目目标2）项目管理方式3）项目工作方式工具：项目启动工具与模板运用:项目组成员(模板)项目章程/项目任务书 (模板)案例分析与小组演练第二讲：项目计划阶段工具与模板1、工作分解结构(WBS)1）项目工作分解2）WBS分解的误区3）WBS分解的几种不同方法2、项目责任矩阵1）责任分配的常见工具和方法2）用RACI责任矩阵进行责任分配3、活动排序和项目资源、工期估算1）项目活动的关系和逻辑2）估算活动所需资源3）估算项目工具的方法和工具4、项目成本估算和项目预算1）项目成本的分类2）项目成本估算的4种方法3）项目的应急储备和管理储备4）从成本估算到项目预算5、项目进度计划1）甘特图2）关键路径法软件工具：用MS-Project进行项目计划的各种工具和图表的切换实用工具：普通青年/文艺青年/专业青年的项目管理方法和工具6、项目风险管理计划1）风险管理的重要性2）识别项目风险的方法和工具：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、SWOT分析法3）项目风险分析的方法和工具4）项目风险应对的方法和策略案例研讨:制定项目管理计划7、项目沟通管理计划1）沟通管理的重要2）沟通中的过滤与障碍3）有效项目沟通的方式案例和小组演练:用一页纸项目管理制定项目计划第三讲项目执行与监控阶段工具与模板1、项目沟通管理2、项目监控方法与工具a应用进度计划表 a召集会议 a观察与检查 a项目跟踪计划 a定期反馈与报告3、项目变更管理案例研讨:制定项目的进度图工具与模版：项目管理工具与模板参考项目会议纪要(模板)项目状态报告(模板)项目变更管理表(模板)项目管理制度案例和小组演练:用一页纸项目管理指导项目执行和进行项目监控第四讲：项目收尾阶段工具与模板1、评估与验收2、项目总结1）项目总结会议 2）项目总结表(模板)3、文件归档工具与模版：项目管理工具与模板参考1）项目总结相关表格2）项目总结表(模板)课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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