课程背景:
随着互联网、工业4.0的蓬勃发展,企业发展已经从过去“大公司吃小公司”过渡到VUCA时代“快公司吃慢公司”的格局。研发进度管控越来越重要,如果说传统管理是通过持续改进来控制成本,那么项目管理的核心就是在不确定的环境中提升速度。项目管理在控制成本的同时更要追求有效产出,快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。
本课程聚焦研发项目进度管控,并与其它知识领域关联,通过
(一、做规划---研发项目规划,
二、勤推进---研发项目执行与管控,
三、预风险---项目的不确定与风险管理,
四、促交付---研发项目交付)
四个部分,全面训练和提升学员的研发项目进度管控技能。
课程收益:
学习关键的研发项目进度管理流程、工具、方法,使培训参加人员能够:
● 掌握项目进度管理的“分解”思维和技巧
● 掌握预测型和敏捷型方法的工期估算方法
● 掌握关键路径分析和优化方法
● 掌握项目进度问题的解决思路和技巧
● 掌握需求管理和干系人管理技巧,推动项目顺利开展
● 掌握风险管理的方法,预防风险,推动项目进展和交付
课程时间:2天,6小时/天(可根据客户实际情况调整)
课程对象:项目经理、项目团队成员、技术骨干、研发人员、项目管理办公室专员等
课程方式:互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑
课程模型:
课程大纲
第一讲:做规划---研发项目规划:做好项目开局和规划
一、确定适当的研发项目方法论
1. 评估项目需求和技术的复杂性
2. 根据项目特点初步选择适当的方法论
1)比较不同研发项目管控方法论的特征
2)使用工具做出初步选择
工具:不确定性和复杂性模型
3. 评估适合敏捷型方法
工具:敏捷方法适用性评估模型
4. 评估适合的混合型方法
1)以预测型方法为主,敏捷型方法为辅
2)以敏捷型方法为主,预测型方法为辅
5. 评估适合基于流程的敏捷型方法
6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践
讨论:使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法?
案例分析:不同行业(软件IT,新能源汽车)的技术平台、产品平台和产品版本(VRM版本)
二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目
1. 评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF
2. 拆分项目任务,找到最小可行性产品MVP
工具:最小可行产品画布
3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证(生杀决策)
三、需求管理与范围界定和分解
1.需求评估与排序
1)收集需求的重要性
开始就决定了结束,需求收集的正确与完整性决定了项目的成败
2)项目需求的层次和分类
案例分析:别把期望当需求!(不同干系人的真实需求是什么?)
3)洞察客户需求,界定项目范围
4)收集需求的工具与技术
案例:某电信行业项目需求收集过程
工具表单:《需求文件》、《需求跟踪矩阵》
2.项目范围说明书
1)项目范围说明书要素:项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件
2)项目可交付成果
3)项目的制约因素与假设条件
案例分析:巨人大厦建设项目(项目范围控制的重要性)
3.创建工作分解结构WBS
1)创建工作分解结构WBS的重要性
——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控
2)创建WBS的步骤
案例:软件行业某研发项目的WBS模板
演练:制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS
4.项目责任分配
1)如何在多个层次上制定责任分配
责任分配的形式:层级型、矩阵型、文本型
责任分配工具:RACI
2)运用RACI工具制定责任分配的关键要点
案例:消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM
四:编制项目计划
1.里程碑目标设定
里程碑:项目中的重要时点或事件
案例:里程碑阶段目标设定的重要
案例:电信行业某项目里程碑清单
2、项目活动排序
1)项目进度活动管理的逻辑
2)定义活动的流程和注意事项
WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单
干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验
3)排列活动顺序
——分析各项目活动之间的依赖关系,排出先后顺序
工具与技术:紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系
3.估算流程(估算活动资源、持续时间、成本)
1)估算活动资源,制定项目资源计划
2)估算活动持续时间
3)估算成本,制定预算
相关估算工具:类比、参数、三点、自下而上
敏捷方法估算工具:故事点、团队速度
4.制定进度计划——关键路径法
1)网络图:关键路径法方法介绍及案例说明
2)甘特图:项目进度压缩与优化
软件工具:以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换
工具:OPPM一页纸项目管理
案例:消费电子行业某研发项目的项目进度计划
演练:用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划
第二讲:勤推进---研发项目执行与管控:通过项目过程推进执行和过程监控,完成项目工作
一、推进项目工作的相关内容:
1.管理现有工作、新工作和工作变更的流程
2.使项目团队保持专注
3.建立高效的项目系统和过程
4.与干系人沟通
5.管理材料、设备、用品和物流
6.与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同
7.监督可能影响项目的变更
8.促使项目学习和知识转移
二、项目执行:稳步推进
1.获取资源和资源分配:巧妇难为无米之炊,有米也要有巧妇
获取资源的方法:预分派、谈判、虚拟团队
2.建设团队:人在一起叫聚会,心在一起叫团队
工具:塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项
3.管理团队和冲突管理
工具方法:冲突管理的五种策略
演练:列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励
4.管理干系人参与,提高支持,降低抵制
5.管理沟通和项目信息
三、项目管控:偏差分析与纠偏
1.监控项目范围的变化
2.控制项目进度
演练:制定项目进度跟踪表
3.控制项目成本
演练:制定项目成本管控表
4.项目问题跟踪与处理
演练:制定项目问题跟踪表
演练:用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控
第三讲:预风险---项目的不确定与风险管理:对项目风险进行识别、分析、应对和监控
一、风险识别
1.风险识别的方法和工具
1)综合运用风险识别方法和工具,团队讨论,进行风险识别
方法/工具:提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法
二、风险分析
1.定性风险分析
——主观评价已识别风险的可能性和后果
工具:概率影响矩阵
2.定量风险分析
——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响,预测项目可能的结果
工具:决策树分析
三、风险应对的策略
1.对项目威胁的5种应对策略:接受、减轻、转移、规避、上报
2.对项目机会的5种应对策略:接受、提高、分享、开拓、上报
四、监督风险(项目全过程监督项目风险情况)
1.监督项目风险的主要活动
1)风险状态审查:跟踪已识别风险状态
2)识别新风险:新风险的识别、分析、应对
3)监督风险应对:风险应对策略有无实施
4)风险审计:风险相关活动有效情况
2.风险应对和监督流程
1)图解风险应对和监督流程
图示:风险应对于监督流程图
3.监督风险意识:监督风险贯穿于项目全过程
演练:识别和分析风险,完成《风险登记册》
第四讲:促交付---研发项目交付:成果产出、价值交付
一、规划和管理项目/阶段收尾或移交
1. 确认可交付物满足项目目标
结果:生成《项目验收报告》
2. 确定成功关闭项目/阶段的条件
3. 确认项目移交情况
4. 执行结束项目/阶段的收尾活动(总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源)
1)项目收尾的活动
2)项目收尾流程
3)项目经验总结会
案例:某公司项目收尾和经验总结
案例分析:项目验收悬而未决,怎么办?
案例分析:这个项目为什么迟迟不能验收?
二、价值交付:项目价值的交付
1、项目支持战略执行和商业目标的推进。
2、项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望,产生预期的可交付物,以推动想要的项目成果。
课程总结与回顾
——回顾与总结课程知识点
——总结课程要点并制定课后行动计划
——自由问题解答Q&A
课程分享的电子资料包:《项目管理工具模板资料包》,供受训企业/学员课后行动,结合应用到工作中,学完即用。