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吴志德:项目进度:研发项目进度管控

吴志德老师吴志德 注册讲师 175查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 21964

面议联系老师

适用对象

项目经理、项目团队成员、技术骨干、研发人员、项目管理办公室专员等

课程介绍

课程背景:

随着互联网、工业4.0的蓬勃发展,企业发展已经从过去“大公司吃小公司”过渡到VUCA时代“快公司吃慢公司”的格局。研发进度管控越来越重要,如果说传统管理是通过持续改进来控制成本,那么项目管理的核心就是在不确定的环境中提升速度。项目管理在控制成本的同时更要追求有效产出,快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。

本课程聚焦研发项目进度管控,并与其它知识领域关联,通过

(一、做规划---研发项目规划,

二、勤推进---研发项目执行与管控,

三、预风险---项目的不确定与风险管理,

四、促交付---研发项目交付)

四个部分,全面训练和提升学员的研发项目进度管控技能。

课程收益:

学习关键的研发项目进度管理流程、工具、方法,使培训参加人员能够:

● 掌握项目进度管理的“分解”思维和技巧

● 掌握预测型和敏捷型方法的工期估算方法

● 掌握关键路径分析和优化方法

● 掌握项目进度问题的解决思路和技巧

● 掌握需求管理和干系人管理技巧,推动项目顺利开展

● 掌握风险管理的方法,预防风险,推动项目进展和交付

课程时间:2天,6小时/天(可根据客户实际情况调整)

课程对象:项目经理、项目团队成员、技术骨干、研发人员、项目管理办公室专员等

课程方式:互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑

课程模型:

课程大纲

第一讲:做规划---研发项目规划:做好项目开局和规划

一、确定适当的研发项目方法论

1. 评估项目需求和技术的复杂性

2. 根据项目特点初步选择适当的方法论

1)比较不同研发项目管控方法论的特征

2)使用工具做出初步选择

工具:不确定性和复杂性模型

3. 评估适合敏捷型方法

工具:敏捷方法适用性评估模型

4. 评估适合的混合型方法

1)以预测型方法为主,敏捷型方法为辅

2)以敏捷型方法为主,预测型方法为辅

5. 评估适合基于流程的敏捷型方法

6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践

讨论:使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法?

案例分析:不同行业(软件IT,新能源汽车)的技术平台、产品平台和产品版本(VRM版本)

二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目

1. 评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF

2. 拆分项目任务,找到最小可行性产品MVP

工具:最小可行产品画布

3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证(生杀决策)

三、需求管理与范围界定和分解

1.需求评估与排序

1)收集需求的重要性

开始就决定了结束,需求收集的正确与完整性决定了项目的成败

2)项目需求的层次和分类

案例分析:别把期望当需求!(不同干系人的真实需求是什么?)

3)洞察客户需求,界定项目范围

4)收集需求的工具与技术

案例:某电信行业项目需求收集过程

工具表单:《需求文件》、《需求跟踪矩阵》

2.项目范围说明书

1)项目范围说明书要素:项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件

2)项目可交付成果

3)项目的制约因素与假设条件

案例分析:巨人大厦建设项目(项目范围控制的重要性)

3.创建工作分解结构WBS

1)创建工作分解结构WBS的重要性

——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控

2)创建WBS的步骤

  • 识别:可交付成果及其相关工作
  • 方法:WBS的结构和编制方法
  • 分解:自上而下逐层展开
  • 编码:分配标识编码
  • 验证:核实分解程度

案例:软件行业某研发项目的WBS模板

演练:制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS

4.项目责任分配

1)如何在多个层次上制定责任分配

责任分配的形式:层级型、矩阵型、文本型

责任分配工具:RACI

2)运用RACI工具制定责任分配的关键要点

  • 要点一:明确划分角色和期望
  • 要点二:区分终责(Accountable)和职责(Responsible)
  • 要点三:考虑周全,分配到位
  • 要点四:团队参与,而非一人独断

案例:消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

四:编制项目计划

1.里程碑目标设定

里程碑:项目中的重要时点或事件

案例:里程碑阶段目标设定的重要

案例:电信行业某项目里程碑清单

2、项目活动排序

1)项目进度活动管理的逻辑

2)定义活动的流程和注意事项

  • 定义活动的流程:

   WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单

  • 定义活动的注意事项:

   干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验

3)排列活动顺序

——分析各项目活动之间的依赖关系,排出先后顺序

工具与技术:紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系

3.估算流程(估算活动资源、持续时间、成本)

1)估算活动资源,制定项目资源计划

2)估算活动持续时间

3)估算成本,制定预算

相关估算工具:类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具:故事点、团队速度

4.制定进度计划——关键路径法

1)网络图:关键路径法方法介绍及案例说明

2)甘特图:项目进度压缩与优化

软件工具:以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具:OPPM一页纸项目管理

案例:消费电子行业某研发项目的项目进度计划

演练:用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划

第二讲:勤推进---研发项目执行与管控:通过项目过程推进执行和过程监控,完成项目工作

一、推进项目工作的相关内容:

1.管理现有工作、新工作和工作变更的流程

2.使项目团队保持专注

3.建立高效的项目系统和过程

4.与干系人沟通

5.管理材料、设备、用品和物流

6.与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同

7.监督可能影响项目的变更

8.促使项目学习和知识转移

二、项目执行:稳步推进

1.获取资源和资源分配:巧妇难为无米之炊,有米也要有巧妇

获取资源的方法预分派、谈判、虚拟团队

2.建设团队:人在一起叫聚会,心在一起叫团队

工具:塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项

3.管理团队和冲突管理

工具方法:冲突管理的五种策略

演练:列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励

4.管理干系人参与,提高支持,降低抵制

5.管理沟通和项目信息

三、项目管控:偏差分析与纠偏

1.监控项目范围的变化

2.控制项目进度

演练:制定项目进度跟踪表

3.控制项目成本

演练:制定项目成本管控表

4.项目问题跟踪与处理

演练:制定项目问题跟踪表

演练:用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控

第三讲:预风险---项目的不确定与风险管理:对项目风险进行识别、分析、应对和监控

一、风险识别

1.风险识别的方法和工具

1)综合运用风险识别方法和工具,团队讨论,进行风险识别

方法/工具:提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法

二、风险分析

1.定性风险分析

——主观评价已识别风险的可能性和后果

工具:概率影响矩阵

2.定量风险分析

——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响,预测项目可能的结果

工具:决策树分析

三、风险应对的策略

1.对项目威胁的5种应对策略:接受、减轻、转移、规避、上报

2.对项目机会的5种应对策略:接受、提高、分享、开拓、上报

四、监督风险(项目全过程监督项目风险情况)

1.监督项目风险的主要活动

1)风险状态审查:跟踪已识别风险状态

2)识别新风险:新风险的识别、分析、应对

3)监督风险应对:风险应对策略有无实施

4)风险审计:风险相关活动有效情况

2.风险应对和监督流程

1)图解风险应对和监督流程

图示:风险应对于监督流程图

3.监督风险意识:监督风险贯穿于项目全过程

演练:识别和分析风险,完成《风险登记册》

第四讲:促交付---研发项目交付:成果产出、价值交付

一、规划和管理项目/阶段收尾或移交

1. 确认可交付物满足项目目标

结果:生成《项目验收报告》

2. 确定成功关闭项目/阶段的条件

3. 确认项目移交情况

4. 执行结束项目/阶段的收尾活动(总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源)

1)项目收尾的活动

2)项目收尾流程

3)项目经验总结会

案例:某公司项目收尾和经验总结

案例分析:项目验收悬而未决,怎么办?

案例分析:这个项目为什么迟迟不能验收?

二、价值交付:项目价值的交付

1、项目支持战略执行和商业目标的推进。

2、项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望,产生预期的可交付物,以推动想要的项目成果。

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包:《项目管理工具模板资料包》,供受训企业/学员课后行动,结合应用到工作中,学完即用。

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课程背景:先有目标才能确定工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。项目管理就是目标管理+实现目标的方法、工具。目标管理是推动企业及个人成长的最佳方法。目标管理通过激发员工的潜能,提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。通过目标管理,使人人参与管理,给每位员工充分发挥潜能的“自由空间”,能达到“众人拾柴火焰高”的理想状态。企业成长要靠全体员工共同努力,“千斤重担众人挑、人人头上有目标”。目标是企业的基本战略,要达成目标,必须要有达成目标的方法、步骤,将目标与日常工作衔接,形成资源整合、互相支持的计划,将各部门、各环节的关键任务与活动结合起来,实现全面、有效的组织执行力,支持企业目标的实现。在事事皆项目,事事都可以是项目的今天,项目思维能够更好地帮助组织进行目标管理和绩效挂历本课程结合讲师多年的企业经营管理、项目管理和咨询培训经验,以案例分享和经验借鉴讲解项目思维下的目标管理与计划执行对企业发展的重要作用,帮助学员掌握正确而实用的目标设定、计划落实、追踪评估的先进思维,学会如何运用多种管理工具进行目标分解与计划管理,紧密结合员工的日常工作,解决实际工作问题,激发员工的潜能,提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。课程收益:● 目标管理能力:掌握目标分解、过程追踪与调整、绩效评估等关键技能● 目标制定能力:认识目标管理的重要性,学习制定目标的方法和步骤● 计划编制能力:理解计划编制的重点,制订支持目标实现、可执行的计划● 绩效辅导能力:学会倾听员工心声,熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法● 目标激励能力:激发下属工作热情,使下属为实现共同的目标而倾注一切课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工课程时间: 1-2天,6小时/天(可根据客户实际情况调整)课程方式:理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练课程大纲第一讲:项目思维下的目标确定一、理解目标——基本战略意义重大1. 什么是目标2. 目标与人生成就案例:目标对人生有巨大的导向作用3. 目标与企业发展二、目标管理——激发潜能创造价值1. 管理的本质2. 目标管理的定义3. 目标管理基本模型4. 设定目标是管理者的首要任务团队共创:目标管理如何激发出员工潜能?第二讲:目标设定一、找到目标——系统分析全面思考1. 核心目标与阶段目标2. 达成目标的障碍3. SWOT分析与目标设定案例:某企业SWOT分析与目标设定二、定义目标——表述准确理解清楚1. 定义目标的五个维度2. 目标设定的SMART原则3. SMART表述标准用语4. 分辨出假目标演练:将假目标按SMART原则转换为真目标三、分解目标——目标一致,方向统一1. 要素分解,系统全面2. 措施分解,横向关联3. 立体分解,上下贯通四、目标解码——目标沟通1. 为什么要沟通目标2. 目标沟通中的阻力3. 目标共识形成驱动力4. 达成目标共识的6个技巧行动学习:目标达成后你们希望看到什么景象?第三讲:工作计划的分配与落实一、编制计划——明晰路径逐层展开1. 寻找目标与现实之间的差距2. 制订工作计划的5W1H3. WBS工作分解结构4. 甘特图和一页纸项目管理工具表单:《一页纸项目管理》二、如何确保工作计划执行到位1. 授权工作与分配工作的异同2. 目标、预算、激励一起谈3. 工作计划必须分配到人4. 从上到下分解,从下到上承诺5. 个人承诺是解决方案第四讲:以目标为核心的绩效管理机制一、绩效管理与绩效考核1. 绩效,想说爱你不容易2. 为什么要进行绩效管理?3. 绩效管理的本质是什么?4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢5. 如何保证绩效考核的公平性案例:优秀企业的绩效管理如何支持企业发展二、绩效辅导的时机与意义1. 为什么不愿意做绩效辅导?图片故事:磨刀不误砍柴工2. 为什么要做绩效辅导?3. 绩效辅导是什么?4. 绩效辅导的观念转变5. 绩效辅导时的五大信念6. 绩效辅导的五个关键时机第五讲:基于教练式的绩效辅导的技巧一、什么是教练式反馈1. 教练式绩效反馈法1)深度倾听2)行为反馈技术二、教练式绩效目标辅导的技巧:GROW1. GROW模型简介2. GROW模型辅导员工的步骤工具分享:华为员工辅导20问三、绩效辅导面谈的九大步骤1. 营造和谐气氛2. 说明绩效面谈的目的、流程3. 讨论绩效指标达成情况4. 双方沟通员工的发展计划5. 讨论问题解决的方法6. 引导员工认同问题的存在7. 讨论员工需要的资源与帮助8. 设定下一阶段的目标与计划9. 双方签字认可第六讲:激励——无时不在一、驱动力3. 0的时代已经到来1. 组织已发生改变2. 管理者角色已经发生改变3. 员工角色已发生改变4. 绩效激励的最终目的团队共创:核心员工的真实需求是什么?二、绩效激励的原则与方法1. 激励:给钱就行了吗?2. 绩效激励的三大原则3. 激励从注重保障向注重激励转变头脑风暴:除了金钱,我们还可以有什么样的激励方法?4. 给人有成就的未来是最大的激励1)将员工绩效与职业发展衔接在一起2)与员工沟通职业发展与绩效改进3)成为员工的知心人与引路人5. 激励,无时不在课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A
• 吴志德:项目管理基础与多项目管理
课程背景:如果公司一次只做一个项目,所有资源人员只为此项目而准备,项目型项目经理拥有相对多和足够的项目资源和权力,项目人员大多数专职在一个项目中,那么通过单项目的项目规划—执行—控制可以把这个项目管好,对研发人员也相对专注在单一的项目中。在这方面的项目管理管理在事的部分如何进行过程管控,在人的部分如何如果项目软技能实现项目,这就是项目管理的软技能和硬技能。在企业的项目和运营过程中,除了但项目的项目管理,还有包括多项目的问题,包括如下:1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?我们认项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了,本课程结合单项目管理基础和多项目项目管理,提升企业的项目管理能力。课程收益:1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具4、清晰单项目管理与多项目管理(组合管理)之间的关联关系5、掌握单个项目的关键管理方法和工具6、掌握项目人员如何通过过程管控和影响力管控提高项目效能7、理解项目环境下,项目人员冲突和提升冲突处理能力课程对象:项目经理\主管、准项目经理、项目团队、骨干员工、研发人员、设计人员、技术骨干等课程时间:2天(6小时/天)课程方式:理论讲解+互动学习探讨+案例分析+小组演练   课程模型:课程大纲导入案例:同等资源下的全局最优(讨论:单一项目最优和全局最优)第一讲:项目管理基础与多项目管理概述1、单研发项目管理面临的问题与挑战2、单项目管理和多项目管理:项目集管理、项目组合管理1)单项目管理单项目管理的三维组成模型2)项目集管理1+1如何大于2?3)项目组合管理居于战略选择需要组合管理:优先级、选择和持续审查、资源配置3、高效多项目管理的3大重点1) 资源配置2) 管道管理3) 组合管理4、项目与多项目过程中的项目人员效能提升的3大支撑1) 通过过程管控:提升项目效能(事的部分,项目本身,硬技能)2) 通过影响力管控:提升项目效能(人的因素,以人为本,软技能)3) 项目与多想吗项目过程中的冲突管理第二讲、项目管理基础1—过程管控:通过过程管控,提升项目效能(事的部分,项目本身,硬技能)(过程管控,避免结果的失控)1、项目效能始于项目启动,开始决定了成败1)项目立项:论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析2)项目章程和项目启动:发起人的支持,得到单位授权,项目名正言顺3)项目总路线:梳理从项目产出到成果到收益的路线图2、通过项目规划进行管控和提升效能1)于团队协作规划完成计划(干活的人参与对应的计划才是有效的计划)2)对计划进行考核和获得团队承诺3)建立线上的项目基准(范围基准+进度基准+成本基准)3、在项目执行中保持控制和提升效能1)按计划推进项目执行,2)过程监控,及时纠偏(范围、进度、成本)3)根据需要及时和合规变更(变更不可怕,可怕的是没有程序的变)4)过程风险管理、提升项目成功率(风险识别、分析、应对)4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能1)交付项目成果并获得签收2)项目的行政收尾(收尾要快)3)团队的激励,庆功和表彰4)总结经验教训小结:关于过程管控提升项目效能的主要观点取得团队对结构化的项目管理过程的支持,并以书面形式明确将如何使用这些过程。分析以往项目中的问题,并与团队一起制定基础决定,防止出现类似问题。充分利用所在组织积累起来的专门知识,充分利用单位支持(如项目管理办公室或其他项目协调治理单位)的能力,但不要放弃你自己对项目的控制。讨论:本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论第三讲、项目管理基础2—项目软实力:通过影响力管控,提升项目效能(人的因素,以人为本,软技能)(管理岗位是单位分配的,领导力\影响力是考自己赢得的)1、项目人员\接口人\项目经理符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1)符合本单元、项目环境的工作风格2)合理发挥组织中的权力来源:(职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权)3)项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4)合理和有效的激励团队(考虑团队团体和个体需求,考虑激励因素\保健因素的结合)2、项目人员\接口人\项目经理先给予后获取的心态认知和施加影响1)先给予后获取的心态认知2)施加影响的10个步骤3、项目人员\接口人\项目经理增强(积累)自身影响力1)在团队中建立影响做法:以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……2)对上级、领导、发起人和干系人建立影响力:提出启发性问题、与同事合作(人多力量大)……4、项目人员\接口人\项目经理提升和维持人际管理1)发现共同点2)建立和维持人际管理小结:关于影响力提升项目效能的主要观点采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么,并通过交换,来获取他们的可靠承诺。用合理的言行举止来增强你的影响力。建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系提供奖励。讨论:本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论第四讲:1+1大于2,多项目管理之:管道+组合+资源1、多项目的管道管理1)多项目间的管道流动和管道特点2)不同管道阶段的特点和资源需求3)多项目管道管理的要素流动畅通性:拉动WIP:限制进行中项目数量管道平衡项目平衡2、多项目管理的组合管理1)组合的定义:组合在于选择和持续审查2)组合的目标:组合管理的五大高阶目标3)新项目机会选择与评估的方法:通过/失败法、评分法、财务分析法4)组合上的资源配置方法:自上而下、自下而上、二者结合3、多项目管理的组合报告1)多项目管理常用监控手段项目状态转移图组织能力基线控制图进度监控一览表资源管道动态载量图跨项目变更管理跨项目需求分解与分配跟踪技术评审实现技术协同2)多项目组合报告案例讲解:某公司实际多项目状态组合报告4、多项目管理的资源配置1) 好资源管理的三层级资源历史使用状态展现资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)2) 研发资源管理的重点(人员、关键设备)3)2个基础工作:人员任职资格体系构建人员技能数据信息库4) 单项目中长期资源计划制定5) 研发各个职能部门中长期资源计划制定6) 资源管道载量分析与调整管道载量线项目整体进度表项目中长资源计划部门中长资源计划案例讲解:某公司的管道载量分析报告7) 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控案例讨论:你公司的产品是否永远要做的项目太多,人忙不过来?第五讲、项目和多项目过程中的冲突管理(有效处理冲突,提升项目和团队效能)1、关于冲突管理的6大观点2、项目冲突的7大来源与排序3、冲突解决需考虑的7个维度4、冲突解决的5种策略5、影响冲突方法选择的因素讨论:本单位项目过程常见冲突和解决方案讨论课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A
• 吴志德:项目沟通:项目沟通技巧与沟通能力提升
课程背景:现代管理中越发重视岗位协作、团队协作、部门协作,甚至跨组织协作,协作过程中,沟通效率与效果成为衡量协作有效性的重要因素。好的职场沟通不仅仅是需要需要沟通者有敏捷的思维,能够口吐莲花、力争雄辩;更需要在现代组织中,达成目标、实现业绩是关键,在协作的过程中需要考虑沟通对象的行为特征、接受倾向、职务高低以及沟通时的具体场域、背景,到位的表达、智慧的倾听、有力的发问方才是重要的技能。因此,在组织中的沟通需要讲求方法、技巧,需要沟通者有很强的觉察能力、自省能力,能及时判断沟通对方的真实意图及背后的动机,对沟通者提出了更高的要求。组织内的沟通顺畅、有序、有效,能够大幅度减少组织内的沟通障碍、降低沟通成本,营造积极向上的企业文化氛围。本课程旨在分析组织内的各种沟通障碍、各种沟通渠道,为沟通者提供有效的沟通方法、工具,增强沟通效率与效果。课程收益:● 正确理解沟通的基本知识,了解项目中的有效沟通;● 掌握项目工作中上下级沟通的特点和正确方法;● 掌握项目跨部门沟通及协作技巧,● 掌握项目操作流程中各环节沟通重点;● 帮助学员培训成果转化,使学员参训后结合本职工作很好实施项目沟通管理。课程对象:项目经理、项目成员、职能经理、企业骨干员工等课程时间:1天,6小时/天课程方式:理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑课程大纲破冰导入:一、破冰团建:破冰环节+小组分组二、导入游戏:撕纸游戏---感悟沟通   体验沟通的双向性和感悟沟通障碍第一讲:认识沟通的重要性和沟通意识一、沟通的全面定义:所有信息传递相关的都是沟通1、沟通的广义定义:沟通不仅仅是说话聊天!所有信息的传递都是沟通。2、55-38-7法则:感悟全面的沟通,不说话也能进行信息传递   视频案例:肢体语言的力量   视频案例:语音语调的力量二、常见的沟通障碍有哪些?1、视频案例:问题处在哪?---感悟沟通障碍2、从沟通模型看沟通的两面性和要素:1)发送方:选择合适的沟通渠道和确保信息的被理解2)接收方:及时接收和反馈3)沟通的双向性而非单向通知4、沟通的漏斗及如何克服沟通漏斗5、常见职场沟通障碍和沟通代际:(文化差异等)三、沟通对于项目经理的重要性1. 项目经理75%-90%的时间用在沟通上2. 沟通技巧为项目成功保驾护航3、沟通的类型有哪些?1)从方向划分:沟通方式:推式沟通、拉式沟通、互动式沟通2)从沟通方式选择划分,沟通的类型第三讲:项目经理的三个方向沟通一、如何进行向上沟通1. 给领导出选择题2. 不要限制沟通地点3. 准备好答案4. 与管理层相处的几个原则二、如何进行平行沟通1. 主动沟通2 相互谦让3. 体谅别人的难处4. 协作,发挥团队精神5. 争取双赢案例分享:项目经理如何借资源?三、如何向下沟通1. 多了解下属的具体工作2. 下达命令的技巧、赞扬部下的技巧、批评部下的方法3. 提供方法:及时沟通过程4. 与项目团队成员相处的几个原则技巧:布置任务多问的3个问题第四讲:项目经理在项目中实现有效沟通一、项目经理在项目中的沟通工作1. 项目沟通与日常工作沟通的联系与区别2. 项目沟通管理的目标和过程3. 项目沟通管理计划的主要内容4. 多种沟通渠道的综合应用5. 做好项目动态报告6. 项目经理对项目相关方的识别及分析7. 项目经理和项目相关方的沟通策略案例练习:用恰当的方式与相关方沟通二、项目经理跨部门沟通及协作技巧1. 项目经理跨部门沟通的重要性2. 企业部门分工和协作必要性:从组织机构图开始解读3. 项目跨部门沟通及协作技巧1)项目跨部门沟通及协作技巧之一:知己知彼2)项目跨部门沟通及协作技巧之二:换位思考3)项目跨部门沟通及协作技巧之三:凝聚共识4)项目跨部门沟通及协作技巧之四:尊重欣赏5)项目跨部门沟通及协作技巧之五:绩效分享6)项目跨部门沟通及协作技巧之六:明确职责7)项目跨部门沟通及协作技巧之七:遵守承诺8)项目跨部门沟通及协作技巧之八:专题访谈视频:部门墙和跨部门高效沟通第五讲:项目各阶段沟通要点与策略1. 从项目立项开始到项目结尾的全过程管理2. 项目流程管理及主要控制目标和控制点3. 项目流程中沟通策略框架4. 项目需求阶段的工作重点与沟通策略5. 项目规划阶段项目经理的主要工作与沟通策略6. 项目执行阶段项目经理的“节奏感”与沟通技巧7. 项目收尾阶段项目经理的工作重点与沟通策略8. 基于有效沟通的项目变更管理要点9. 项目经理项目总结及后评价报告10. 项目建议书、可行案例练习:选择一个阶段罗列需要沟通的关键相关方和关键信息课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包:《项目管理工具模板资料包》,供受训企业/学员课后行动,结合应用到工作中,学完即用。

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