课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部管事理人的能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。
课程收益：
认知到管理者必须经历的四大思维转变，理解管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
解读、感觉、理解和控制自身与他人关系的外部关系，学会同理心沟通，创造团队合谐稳定的团队情绪；
学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；
把握面对现实问题的正确心态并提高面对现实问题的应对能力；学习卓有成效的问题分析与解决七步法；掌握问题分析与解决的工具，高效解决现实发生的复杂与多维问题；
学会对不同资历/不同级别下属的管理技巧，了解传统管理与现代管理的区别，提升管理专业度；
练习有效的辅导技巧，掌握辅导的技能、步骤与方法，打造教练型领导力；
课程时间：2天 6小时/天
课程对象：企业管理者
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习
课程大纲
第一讲：管理者思维转型与能力模型
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？
案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
一、管理者的四大转变
1.思维
2.时间分配
3.职责
4.能力
二、管理者四大类型
1. 业务型
2. 精英型
3. 领袖型
4. 堕落型
自我思考：你属于哪一类型的管理者
三、管理者必备能力
1. 专业技能
2. 管理技能
3. 概念技能
四、管理者的发展曲线
1. 不断提升带团队能力
2. 交往能力
3. 智力商数
4. 解决专项工作
五、管理者4R管理行为
1. 找到对的人
2. 放到对的岗位
3. 用对方法
4. 做对的事情
案例分析：王总对团队管理面临哪些困惑？他应该实施哪些管理手段
第二讲：管理者情商打造与团队压力管理
一. 卓越生活与工作具备三要素（专业性、情商、智商）
费斯汀格法则：生活中，仅有10%的事件是直接发生在你身上的，而另外的90%则是由“你对所发生的事情如何反应”所决定
二、情商五力模型——自觉力
1. 自我觉察的6个层次（目标、信念、价值、动机、规则、自语）
2. 自觉力的内在尺度与外在尺度
案例分析：李兰的工作价值为什么改变？
3. 自觉力如何识别自己的兴奋点（调节感官、了解感觉、认识目标）
4. 情绪反应（愤怒、恐惧、惊讶、悲伤、厌恶、开心）
5. 清楚目标
三、情商五力模型——自控力
1.自控力：活动的事件、信念、结果与反应
案例分析：孙扬与姚明的自控力
2． 自控力的6秒规则（触动了你的兴奋点后，默数六秒后再作出反应）
3． 自控力的5步冰冻法（冰冻→转移→回忆→对策→倾听）
视频学习：自控力影响了许峰的职业发展
四、情商五力模型——自发力
1. 自发力的SAME模型
1）肯定自己
2）一流团队
3）激励导师
4）良好环境
个人练习：WHO AM I&我的人际关系地图
2.激励导师在生活中的场景（人物、角色替换、检查行动）
视频学习：导师的重要价值
五、情商五力模型——感知力
1. 身体语言解码（紧张、谎言）
2. 情绪语言识别术
1）悲伤情绪的识别
2）自卑情绪的识别
3）暴怒情绪的识别
4）主导情绪的识别
案例分析：名人的肢体语言识别，请判断他想表达什么心理
六、情商五力模型——共情力
1. 建立良好人际关系的四步曲
第一步：关系定位
第二步：人际技巧
第三步：长期交往
第四步：参与交换
案例分析：一个没有同理心的主持人是如何被反驳的
2. 同理心与非同心理心对话
案例分析：你的同事和你的一场对话
案例练习：JASON和你的对话，请根据表达的意思进行同理心建议
视频学习：一场富有同理心的对话
七、员工压力疏导
1. 员工负面情绪体现
负责情绪1：应该如此
负面情绪2：托付心态
负面情绪3：无法突破
工作场景演练：近期李佩由于孩子生病，很焦虑，今天和其他部门的员工发生了工作上的冲突，在办公位痛哭，请你对李佩进行一次压力疏导
第三讲：团队工作目标与计划管理
案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？
一、设定业绩目标需参考的四个维度
第一个维度：财务
第二个维度：客户
第三个维度：内部运营
第四个维度：学习与发展
二、SMART目标制定
个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享
三、业绩目标分解剥洋葱法
1. 年度目标
2. 季度目标
3. 月度目标
4. 每周目标
5. 每日目标
四、目标设定七步法
五、目标实施PDCA法
1. 计划
2. 执行
3. 监督
4. 改进
——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”
六、达成任何目标的8大步骤
七、制定工作计划六步法
第一步：审视目标（SMART目标）
第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）
案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁
第三步：分解步骤（头脑风暴法）
第四步：制定预算（人、财、物）
第五步：风险控制（识别、评价、预案）
第六步：完成计划（工作计划网络图）
工作场景演练：制定一份公司员工团建计划
第四讲：问题分析与解决七步法
第一步：陈述问题
1.好问题的陈述特点
1)一个主导性的问题或坚定的假设
2)具体，不笼统
3)有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
4)可行动的
5)以决策者下一步所需的行动为重点
案例分析：实际问题是什么？如何清晰界定
2.问题的背景情况
第二步：分解问题
1．为什么使用逻辑树
2．逻辑树的三种类型
1)推论
2)假设为主
3)问题图
分组练习：案例分析与用逻辑树分析困惑的问题
3．分解问题
切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值
第三步：淘汰非关键议题
1．经常反复推敲过程中的第一步
2．假设/理论及数据之间的来回穿梭
3．使用80/20的思考方式
4．重点努力解决最重要的问题
5．不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么
6．进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键
7．28法则的随处应用
第四步：制定详细的工作计划
1．详细工作计划表
分组练习：工作计划实例
2．工作计划的最佳做法
3．制定详细的工作计划
有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助
第五步：进行关键分析
1．进行关键分析的原则
2．关键分析步骤
第六步：综合分析调查结果并建立论证
1．金字塔型论证
1)情况
2)复杂性
3)解决办法论证
分组练习：如何建立论证逻辑
2．方案树形图实例
3．综合分析调查结果并建立论证
将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义
第七步：（说故事）陈述来龙去脉
1．如何制定完整的问题分析报告
2．问题改善的六项原则
第五讲：下属能力提升与辅导
案例研讨：从这些问话里,能否听出每位员工的状态？作为经理应该如何应对？
一、员工表现佳的核心动力
1.员工表现好五个驱动因素
1）知道做什么（工作和目标）
2）知道怎么做（态度知识技能）
3）想做好工作（工作动力）
4）有精力去做（克服困难）
5）有时间去做（时间）
2.不同员工培养方式（激励、辅导、沟通、指导）
二、员工在岗辅导-Coaching
1. JOHARI视窗，使辅导工作无处不在（公共区、盲区、隐私区、潜能区）
案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么做？
2. 辅导GROW模型操作动作
1）回顾目标
2）厘清现实
3）讨论方案
4）下一步计划
3. 辅导四大核心能力（聆听、发问、区分、回应）
工作场景演练：两人一组，用辅导方法，丽娟进行辅导
4. 三分钟辅导面谈
1）报告准确率低辅导
2）“新生产机器”测试前辅导
3）业绩下滑辅导
第六讲：团队激励与高效反馈
一、员工激励的重要作用与认知
1. 员工能量值与激励的关联
2. 员工为什么会离开？（钱没到位、心受委屈、前途渺茫）
3．寻找源动力：马斯洛需求理论
二、员工激励技巧与法则
案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？
1. 管理者做哪些激励（物质激励、精神激励、培训激励、参与激励、目标激励、晋升激励、荣誉激励等）
2. 激励的双因子理论
三、员工反馈
1．BET正面反馈，表扬优点
（1）表扬员工具体行为
（2）说明工作的重要性及贡献
（3）感谢员工付出努力
情景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈
2．AID负面反馈，提出要求
（1）行为
（2）影响
（3）要求改进
工作场景演练：你的下属TONY介绍项目时，存在很多错误，请你对他进行AID反馈
苏洁