肖承建：结果导向：目标管理与计划执行

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 21644

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适用对象

中高层管理者、核心骨干

课程介绍

课程背景：

德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

课程收益：

● 目标制定能力：学习目标管理的要素，制定工作目标的方法和步骤

● 目标执行能力：掌握目标分解.跟踪的方法和实现目标的评估方法

● 目标激励能力：激发下属工作热情，使下属为实现目标而倾注一切

● 实战应用能力：懂得目标管理方法应用到工作中的关键要素和步骤

● 计划落实能力：懂得用计划的推进来实现目标的落地和闭环

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者、核心骨干

课程方式：理论讲授、案例分析、互动交流、小组研讨、实操练习

课程大纲

导入篇：

一、英国游泳女将

二、目标的重要性

没有目标难有收获

2. 焕发激情激发潜力

3. 结果导向少走弯路

4. 管理的基本出发点

案例：选择比努力更重要
第一讲：目标基础认知：目标是企业永恒的主题
课堂研讨：大家在团队目标实施过程中遇到哪些问题

什么是目标：

1.1目标的定义：目标与人本性的结合是发展的动力（X理论与Y理论）

案例：不值得定理

2.什么是目标管理：目标管理是个过程性循环

2.1目标管理：将企业目标转化为人人有责

2.2目标管理：将控制型员工转变为承诺型员工

案例：GE的目标管理循环

案例：这个员工该如何评价？

3.现代目标管理的优点

4.目标的构成方式与原则

4.1目标POS描述

4.2目标制定的SMART原则

4.2目标设定的公式与窍门

练习：请就您所在公司或部门的某项工作进行POS描述

5.目标管理在企业经营中的流程

6.设定目标时公司不同角色的正确立场

第二讲：目标管理的有效实践：实施目标规划的流程、模型与方法

一、企业目标管理依赖于科学的目标规划体系

1.目标规划与目标管理

PBO与MBO是企业成功的管理保障

2.目标规划的流程：企业需要回答的三个问题

2.1、PBO的构成

2.2、企业各层级搭建PBO的结构

2.3、最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制

二、目标管理，从战略层出发

1.企业战略目标设定的参数

企业远景、使命、价值观对战略目标设定的影响

案例：不愿意增加销售额的机电设备供应商

案例：数家著名企业的使命与愿景

外部环境分析对战略目标设定的影响

内部环境分析（产品、业务分析）对战略目标设定的影响

工具：平衡记分卡BSC、标杆管理法、总结与归纳的KSF

案例：某信息软件公司的平衡计分卡

案例：某著名高科技集团战略目标规划

案例：某著名外资公司的战略平衡记分卡

3.从战略目标向管理层目标分解

案例：某公司目标体系分解图

工具：剥洋葱法、多杈树法、

3.1从企业事件管理模型看待目标的分解与执行

3.2将整体目标逻辑性分解，并赋予策略的OGSM模式

练习：选择进行OGSM或BSC表格填写

3.3利用BSC+KPI确定各单位年度目标（各类指标库示例、KPI目标设计原则）

案例：某著名企业部门层级KPI目标体系图谱

练习：为不同角色的员工设定KPI目标

3.4以项目化运作的方式将KPI目标变为行动

年度工作计划与管控的MBP模式

根据目标制定年度项目列表

年度项目列表审核要点

分享：某集团以项目化工作支撑目标落地

4.个人层面目标设定及管理方法

4.1每位管理者都应该为下属的目标制定负责

4.2制定目标时来自本身或下属的阻力

4.3解决目标管理阻力的方法

案例：如何应对自设的过低目标

4.4以标准化表格将目标变为管理手段

案例：管理者业绩合同、华为技术经理PBC

演练：建立个人目标工作承诺表PBC

4.5达成组织目标与个人目标一致的有效方法：

第三讲：目标管理的实施计划的制定与执行

互动：计划特点小测试

一、理解工作计划

1.工作计划的三要素

2.工作计划的内容结构

3.制定工作计划需要关注的要点

案例：管理者通常在计划上失败的原因

二、工作计划的制定方法与工具

1.年度经营计划的整体结构

案例：企业年度经营工作计划制定的3Ａ模式

2.制定年度工作计划的原则

3.职业人士应具备的计划体系

4.以项目计划方式来制定优秀工作计划

4.1项目计划的构成

4.2以项目分解来保障计划的完整性要求

工具：WBS、甘特图

演练：针对某目标进行工作内容设定

4.3计划的时间设定原则与方法

工具：PERT法则估计工作任务时长

4.4计划要体现实现目标的路径，并可调节

工作任务之间的四种基本关系

优化工作计划的好工具：关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）

对计划各任务设定时间及进度安排工具：网络图＋甘特图

演练：针对某项目进行路径制定

4.5计划中的人员安排：计划再完美，还要靠人来完成

计划不能忽略干系人

计划中的工作委派与责任角色：责任矩阵

演练：针对某项目进行责任矩阵设定并进行原因阐述

4.6计划的良好实施还需要两个附属计划：风险计划与沟通计划

风险计划与经验总结

沟通计划增强目标实现概率

5.日常自我管理的计划工具：周/月度计划的制定

案例:周计划与日审视

6．计划的实施需要良好的团队氛围与积极心态

案例：自我激励二十法

第四讲：目标与计划的控制，实现结果的闭环评估与改善

案例：月月迟交的目标责任书

1.目标及计划实施要关注的问题

2.目标管理一定不能少了绩效考核

案例：华为公司引入PDCA理念进行目标绩效管理

3.目标绩效考核的等级与比例

等级与比例参考表

团队评估的比例分布法

考核的优先排序原则

4.绩效考核常见问题与修正措施

案例：华为公司的考评假设

绩效考核常见问题与修正措施

5.有效的绩效面谈对目标管理下一步循环至关重要

绩效面谈的目标

作为上级在面谈前的准备工作

成功绩效面谈的十步走

6.评估结果在管理上的用途

分享：目标绩效改进计划

第五讲：目标与工作执行落地追踪技巧

计划追踪的五个原则

1. 适时：及时性原则

2. 重要：按照重要性评估原则

3. 明确：明确的评估目的与方法原则

4. 实际：讲求实际的改善评估原则

5. 经济：经济实在的评估原则

二、行为导航——关键行为节点检查

第一步：确保工作追踪全面性（关键行为导航图）

第二步：对工作的实施过程进行关键行为分解监控

第三步：追踪每个重要节点的达成情况

第四步：对工作计划及时修订

课堂训练：检查机制的设计

纠正偏差——及时辅导回归轨迹
关注工作成果（着重客观性的标准）
兼顾工作方法和个人品质（兼顾主观性的标准）
分清主客观因素
上级定期反馈追踪情况
让下属寻求改善点
培养下属自我纠偏及管理
例会报告——高效会议集思广益
里程碑事后回顾AAR
会议目的与会议规范
明确会议流程（有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进）
做好会议记录，列出有效措施

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• 肖承建：关键跨越：从技术走向管理: 课程背景：从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临“水土不服”的状况，比如角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害。因此，给予管理者专业的管理训练是十分必要的。实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从技术管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的管理重心、技巧和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！课程收益：◆ 分析总结从技术走向管理的常见问题；◆ 认清管理者的角色定位，实现从技术走向管理的转变；◆ 避免简单粗暴的管理过度行为对员工积极性带来的负面影响；◆ 让管理者迅速掌握“职业化管理者”必备的思维和意识◆ 学习实战型管理者的定位和角色，理解管理者与专业技术人员的核心差异◆ 掌握团队管理技巧、部属沟通、辅导与目标管理的有效方法和工具，即时提升执行力◆ 学习高执行力团队打造的实战技能和方法，提升团队管理效果课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者，核心管理团队，从专业走向管理岗位的管理者课程方式：案例研讨、互动活动、情境模拟、实战预演等授课方法为基础，让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果。课程大纲课堂导入：技术走向管理的烦恼(员工为何“不想干”和“要离职”)案例：痛苦的提拔课堂研讨：角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献”工具：管理日历表第一讲：角色转变：走上管理快车道一、管理者发展的五个角色1.1一般员工1.2一线主管1.3部门经理/总监1.4事业部总经理/ 集团职能负责人1.5集团高管二、管理者发展的5个阶段2.1管理自我2.2管理他人2.3管理管理者2.4管理职能/事业部2.5管理企业三、工作转变时间分配；工作技能；工作价值四、管理逻辑4.1管理规划：定目标，设计目标达成的路径图；4.2任务推进：追过程，（澄清、辅导、纠偏）4.3持续改善：拿结果，（管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘）第二讲：自我管理一、时间管理1、为什么管理者总没有时间而下属没工作？2、究竟如何控制和支配自己的时间；3、永远做重要不紧急的；4、以结果为导向的时间管理策略；5、管理精力比管理时间更重要。二、情商管理1、什么是情商课堂测试：情商自我测试情商管理的五个方面（了解自我、自我控制、自我激励、识别他人情绪、处理人际关系）压力管理课堂测试：你压力大吗？压力产生的来源如何缓解压力工具:TRAIN法第三讲：工作管理八大技巧目标管理目标的来源与定义目标的四个层次2.1公司目标2.2部门目标2.3团队目标2.4个人目标3. 目标管理的要素（五问）1）目标是什么？2）达到什么程度？3）如何办？4）何时完成？5）结果如何？案例：从员工出差看目标二、定目标目标管理生命周期如何制定科学合理的目标目标拆解：OGSM-T案例：目标拆解演练：按照SMART法则，现场设定目标三、追过程追过程的重要意义追过程中常见问题如何有效追过程：3.1建立数据仪表盘3.2追过程之六追四、拿结果为什么要拿结果？什么是好的结果案例：九段秘书/车间主任如何拿到结果？3.1绩效系统：考核3.2激励系统：分钱与晋升3.3辅导系统：复盘工作委派工作委派不理想的三大原因1.1与工作性质有关1.2与管理性格有关1.3与下级的状态有关工作委派四种类型2.1非管理者核心角色的任务2.2下级擅长并有独特优势的任务2.3工作难度适中的任务2.4提升下属工作满意度和胜任力的任务工作委派的注意事项3.1委派前：定对事、选对人3.2委派中：说明白、问清楚3.3委派后：做反馈、做激励工具：PDCA模型三、高效沟通1、沟通的三大陷阱1.1有沟通、无倾听1.2有沟通、无共振1.3有沟通、无追踪2、沟通的基础：倾听1）、听懂对方的意图案例：领导突然要求，布置工作2）、结构化倾听练习：客户的投诉处理模型：结构化倾听模型3）、听懂三步法3.1确认事实3.2响应情绪3.3明确行动工具：笔记本、讯飞听见练习：年会组织的实施要求3、高效沟通的方法3.1精准表达3.2有效倾听3.2呈现分岐3.4寻找交集3.5留有余地工具：STATE沟通模型第四讲：辅导下级1、辅导下级的三个典型问题1.1辅导变成包办1.2辅导过于心急1.3辅导成为较劲2、辅导下级的三个误区2.1辅导越细越好2.2辅导越全越好2.3辅导频率越高越好3、对辅导的四个重要认识3.1. 应该是主动的辅导，而非被动的辅导3.2. 应该既有积极的要求，又有消极的规范3.3. 应该是随时、随地、随人的辅导3.4. 应该包含技能训练、情绪辅导案例：丰田三现主义4、教练辅导方法4.1. 何谓教练技术4.2. GROW模型4.3. 聆听，发问，区分，回应案例：王姐与李姐工具：GROW询问技术节点检查一、不相信：不是对人本身，而是对过程和结果1、先小人后君子，大家都君子；先君子后小人，大家都小人；2、授权的前提是监督，无法监督的事不能授权；3、检查针对“事”和“岗位”，一切都在阳光下。二、关键行为节点检查步骤第一步：确保工作追踪全面性（关键行为导航图）第二步：对工作的实施过程进行关键行为分解监控第三步：追踪每个重要节点的达成情况第四步：对工作计划及时修订工具：BEST反馈法则课堂训练：检查机制的设计三、查核化：人们不做你希望的，只做你检查的1、有工作执行，必有检查人；2、节点控制：关键的20%制约着次要的80%；3、反复盯：有效检查工作的原则与方法。四、例行化：你强调什么，你就检查什么1、走动式管理：绝不提拔在车间、在走道的人；2、查检表：品质是检查出来的；3、质询会：检查比惩罚更重要。4、例会报告——高效会议集思广益4.1里程碑事后回顾AAR 4.2会议目的与会议规范4.3明确会议流程（有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进）4.4做好会议记录，列出有效措施五、督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账1、给予恰当指导；2、跟进的注意事项。案例：某公司的工作跟踪检查工具：日工作汇报表、周工作汇报表、质询表3、纠正偏差——及时辅导回归轨迹3.1关注工作成果（着重客观性的标准）3.2兼顾工作方法和个人品质（兼顾主观性的标准）3.3分清主客观因素3.4上级定期反馈追踪情况3.5让下属寻求改善点3.6培养下属自我纠偏及管理六、高效激励1、激励理论模型1.1. 马斯洛需求理论1.2. 双因素理论2、激励的常用9种方法2.1目标激励2.2授权激励案例：海底捞每个员工都有决策权2.3榜样激励工具：五类榜样2.4荣誉激励2.5发展激励案例：行政文员的晋级之路2.6赞美激励2.7竞争激励案例：鲶鱼法则2.8负责激励工具：热炉法则2.9薪酬激励1. 搭框架：3线4区5法则2机制1）三线：底线、基准线、挑战线2）四区：不可接受区、正常考核区、挑战冲刺区、喜出望外区3）五法则：问责法则、考核法则、激励法则、特殊法则、无底线法则4）两机制：开关机制、调节机制2. 打通能力1）以岗定级工具：职级表2）人岗匹配工具：人才盘点九宫格3）薪随岗动4）绩效牵引案例：华为的增量激励高效执行执行不力的三大原因1.1战略的困扰1.2机制的困扰1.3竞争的困扰2、结果定义1、结果定义的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换2、外包思维的根本是我们只看结果，结果的目的——交换3、完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责4、结果定义三要素：1、可量化 2、有价值 3、可交换工具:节点检查、YCYA管理工具3、责任约束1、人们为什么对责任敬而远之？2、责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；3、责任稀释定律：人越多，责任越少！4、责任跳动定律：指挥越多，责任越少！5、责任心缺失，关键问题在哪？6、责任是否会跳来跳去？责任是管出来的；7、管理责任的方法：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。4、即时奖惩一、鼓舞士气：保持执行中的兴奋状态1、你强调什么，你就奖励什么；2、人们行动的最大动力来自对结果的反馈；3、赏罚分明，重奖业绩优秀员工；4、让员工动起来的三个方法；5、激励员工的六项注意事项。二、业绩考核：你奖励什么，你的战略就在哪里1、热炉定律：预警性、即时性、分明性、公平性、必然性；工具：KPI考核表、SMART原则人才培养人才培养的三大误区1.1好人=人才1.2别人家的人才=你的人才1.3现在的人才=未来的人才研讨：遇到这样的下属该如何培养？二、人才培养三要素1. 意愿2. 能力3. 平台三、职业生涯规划1. 巧用SWAIN模型2. 制定职业发展路径四、常用的培养方式1. 在职培训2. 日常辅导3. 导师带教案例：优秀导师的炼成之道

• 肖承建：关键技巧：中层管理者技能提升: 课程背景:中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和管理效率决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下不足：中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念；2、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实；3、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性；4、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给了人力资源部；本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验，对快速发展企业，规模型企业的管理都有深入研究，对管理工具和方法的运用有独到的见解，授课中实战案例丰富，授课内容易被学员消化吸收，学员满意度高，通过本课程能帮助管理者即时提升管理技能水平。课程目标：★ 了解中层干部之角色职责，建立应有的管理态度★ 使管理者系统性地学习到所应该具备的知识、技巧与观念★ 使管理者在工作上充分发挥管理技能，带动企业整体效能发挥★ 帮助管理者在管理技能上的成长，提升经理人管理素质★ 能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作★ 培养主动发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中改善课程对象：企业中层管理者，核心管理团队，核心储备管理人员，从专业走向管理岗位的管理者课程时间：2天，6小时 /天课程形式：案例分析、互动研讨、操作练习相结合的培训形式课程大纲：开篇案例：痛苦的提拔课堂研讨：角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献”工具：管理日历表1、管理者如何从技术走向管理，从管理走向领导？第一篇：管理好自己第一讲：角色认知与基本素养一、管理者角色认知1、中层管理者的三个禁忌（员工代表、上级的传声筒、甩手掌柜）2、管理者作为下属、上司、同事的3重角色；3、管理者到底该些干什么？（教练+辅导者）4、中层管理者价值定位（为企业带来价值、为企业培养员工）5、角色转变（时间分配；工作技能、工作价值）6、管理逻辑6.1管理规划：定目标，设计目标达成的路径图；6.2任务推进：追过程，（澄清、辅导、纠偏）6.3持续改善：拿结果，（管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘）二、管理者基本素养1、重视贡献：我能贡献什么？2、注重执行：用结果说话；3、现地现物：有问题现场解决；4、消除浪费：降低成本就是增加利润；5、用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。第二讲：自我管理一、时间管理1、为什么管理者总没有时间而下属没工作？2、究竟如何控制和支配自己的时间；3、永远做重要不紧急的；4、以结果为导向的时间管理策略；5、管理精力比管理时间更重要。二、情商管理1、什么是情商课堂测试：情商自我测试情商管理的五个方面（了解自我、自我控制、自我激励、识别他人情绪、处理人际关系）压力管理课堂测试：你压力大吗？压力产生的来源如何缓解压力工具:TRAIN法第二篇：管理好工作第三讲：目标与计划管理一）、目标制定：让目标驱动执行案例：英国游泳健将的故事1、正确的目标是创造奇迹的动力；2、目标执行力的五大步骤；3、三个共同原则；4、SMART原则；5、目标分解的方法。二）、计划制定：让措施强化执行案例：保险员的故事1、有计划不忙，有原则不乱工具：网络图、甘特图；2、PDCA循环的应用；3、假定目标不易执行怎么办；第四讲：高效执行：4R执行保证结果责任下移——自我管理我不相信——节点控制结果导向——自我受益R1、结果定义（我们究竟要什么）1）商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值2）因为有目标，所以谈结果分享：不讲结果的常用语（我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了）案例：买火车票的故事，小王的故事工具：计划多杈树演练：说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来R2、责任约束（谁来对事情负责）一、目标的分解，就是责任的分解工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）二、责任明确落实到具体人头三、目标与责任人一一对应1. 对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案2. 对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分3. 对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）四：责任管控要点——猴子管理法：责任使人进步管理法七大法则——4R法则一：锁定责任——建立一对一的责任法则二：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子法则三：沟通职责和结果法则四：授权——让下属把猴子当自己的养法则五：做重要但不紧急的事，猴子才不会累死法则六：猴子也需要快乐法则七：检查和监督能让猴子进化案例：俄罗斯与乌克兰冲突、R3、节点检查（怎么确保不偏差）1. 检查到位，结果都对2. 两讲三做质询会体系的建立——讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩视频案例：高效执行3. 质询会体系的操作流程4. 周计划/周报中的常见问题——不可考核，没承诺，没重点，没分解5. 质询的价值与意义6. 质询会体系的建立与操作流程工具：YCYA承诺管理（一个都不能少）案例：海尔冰箱工具：质询会R4、即时激励（如何让人愿意干）一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么2. 价值观的包容性是激励的前提条件3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题二、激励的艺术（带队伍就是带人心）三、如何做即时激励1. 激励的要素：安全感、归属感与成就感2. 激励的基本原则一：黑白分明、奖惩及时、正反合理3. 激励与团队文化建设的关系4. 团队文化建设的原因与方法工具：激励的方法、激励手册的制作第三篇：管理好团队第五讲：团队管理一、认识团队的本质研讨：一个高绩效团队具有什么样的特点？视频：团队的力量1. 认识团队：1+1=?2. 团队与群体的区分案例：水浒传、《潜伏》“余则成式”团队3. 团队的3种类型1）问题解决型2）自我管理型3）多功能型二、团队建设的五大核心要素要素一：具有共同的愿景和共同目标要素二：具有互补的技能要素三：具有相互信任，彼此负责的文化要素四：具有共同的工作方法要素五：具有互相推崇的团队文化案例：西游取经团队、亮剑团队第六讲：人员管理一、引领新人：帮助新员工尽快融入团队2个维度，引领新人1）时间维度2）工作维度二、激励老人：唤醒“不在状态”老员工3个步骤,激励老人1）达成行动共识2）搬走业绩阻碍3）建立业绩增强激励三、化解冲突：用资源分配规则化解冲突团队出现冲突的根源是资源分配不合理冲突管理原则：基于规则管理，而不是关系管理冲突解决办法3.1.一个原则3.2.一套标准3.3.一个第三方仲裁机构四、树立威信：“征服”不服管的下属1、树立权威的三个分类1.1）职位威信1.2）专业威信1.3）管理威信2、立规矩”四步法“2.1）定好“保险丝”2.2）对齐标准2.3）让团队公开承诺2.4）调整队伍五、考核下属——指标设计，促进绩效达成1. 考核方法：关键业绩指标KPI案例：某互联网公司程序员的考核（代码行数）案例：某公司的绩效考核2. 指标设计的雷区：KPI指标设计的三个雷区3. 指标设计解决办法：四句口诀编制KPI指标4. 考察下属：胜任力评估工具：标准胜任力评估表六、向上管理：确定任务，拉平与上级的认知1.不要忽视与上级拉平认知2、百日计划“3步法”1）按岗位职责拆分大块的项目2）用业绩优先矩阵选出3个月可以出业绩的重点任务3）把重点任务按照“周”进行颗粒分解案例：不要忽视和上级拉平认知工具：百日作战计划表3. 统一战线“4大议题”案例：范经理的低级错误1）老板要什么2）老板能给什么3）老板我应该怎么配合你4）老板你怎么安排案例：华鸿智造新城项目的增量业务七、育才：成为部门“第一老师”研讨：遇到这样的下属该如何培养？一）、员工培养三要素1. 意愿2. 能力3. 平台二）、职业生涯规划1. 巧用SWAIN模型2. 制定职业发展路径三)、常用培养方式1. 在职培训2. 日常辅导3. 导师带教案例：优秀导师的炼成之道第四篇：团队领导力第七讲：团队领导力提升团队领导力认知思考：什么是领导力领导力的定义研讨：管理者如何提升领导力领导力的五个层次管理与领导的区别案例研讨：如何区分管理与领导行为的差异角色的差异领导风格案例：西游记团队领导的三大要素组织优势形成的三个要素（（系统结构、学习能力、领导能力）高效能团队关注的影响力法则案例：区分三个领导的领导风格4、领导风格的6种类型（指令型、民主型、领跑型、愿景型、亲和型、辅导型）5、领导风格影响团队氛围研讨：带《西游记》这样的团队如何塑造多样性领导风格领导力发展--有效与绩效1、不受欢迎的领导行为2、受欢迎的领导行为员工发展的两个维度与四个阶段3.1员工发展两个维度：3.1.1工作能力；3.1.2工作意愿3.2员工发展的四个阶段R1、工作能力弱，工作意愿高R2、工作能力弱，工作意愿低R3、工作能力强，工作意愿低R4、工作能力强，工作意愿高领导：重在影响五、团队领导力的基础——团队领导的【信誉】1、高效能团队的基石——信誉2、领导的6P特质研讨：如何培养自己的6P特质视频案例：卡特教练案例：某公司的理念3、部门的理念如何塑造？4、把理念与行动联系的实操方法

• 肖承建：沟通力：管理者高效沟通的艺术: 课程背景：沟通可以发生在两人之间，也可以发生在多人之间。很多时候，商务合作的成败在于有效的沟通；企业中，一个项目的执行好坏和上下、平行沟通等息息相关，一个公司的氛围或者说企业文化也和员工彼此的日常沟通是否顺畅有很大的相关性。良好的沟通，可以带来和谐的氛围，高效的沟通，可以带来事半功倍的效果。一个人的情商的高低，很大程度取决于沟通，无论是开始的天时地利人和，还是过程的愉悦，结束时的意犹未尽……会说话，不等于会沟通，沟通是一项技能，需要学习和练习。本课程是讲师在深入研究各种沟通理论、模型、工具、方法及实践工作中的经验总结后，以与众不同的全新理念设计而成，是实用性、实战性极强的一门好课程。企业员工能有效学习沟通技巧，使工作协调更顺利，人际关系更美好、组织环境更和谐。课程收益：● 正确认知沟通的概念、形式与途径● 掌握沟通理论、工具与方法，以专业、有效的方式解决沟通问题；● 降低沟通障碍，克服沟通带来的挑战，让学员在工作中运用沟通，有效沟通；● 了解沟通技巧，掌握面对不同层级进行有效沟通的技能技巧；● 通过实战案例演练，轻松学习，从“知道”到“做到”与“做更好”；课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者、储备干部及其它员工课程形式：案例分析、互动研讨、操作练习相结合的培训形式课程大纲第一讲：对沟通的正确认知一、沟通的含义1．什么是沟通2．沟通的类别3．高效沟通三定律4．沟通视窗二、沟通模型与解析互动：撕纸游戏1．双向沟通模型研讨：日常工作中的沟通障碍案例：如何与该主管沟通第二讲、高效沟通的关键要素一、职场沟通的基础：倾听听懂对方的意图案例：领导突然要求，布置工作结构化倾听练习：客户的投诉处理模型：结构化倾听模型听懂三步法2.1确认事实2.2响应情绪2.3明确行动工具：笔记本工具：讯飞听见练习：年会组织的实施要求积极回应3.1积极回应四步骤第一步，确认对方需求。第二步，肯定对方需求的合理性。第三步，我准备怎么行动。第四步，设计一个开放性结尾3.2三招化解沟通难题3.2.1换时间3.2.2换场合3.2.3换角色。沟通的三个通用能力3.1开放性模型：乔哈里窗练习：你和小李合作一个项目，在第一次讨论的时候，你会怎么说3.2目标感案例：杨天真的目标追求练习：你有个重要客户在深圳，需要老板帮你站一下台，把这个客户给拿下来。你会怎么说？3.3建设性案例：如何说服企业采购华师课程？3.3.1建设性的方法：方法一、来，我们抓抓落实。方法二、请给我提一个需求。第三讲：360度沟通——高效沟通技巧一、向上沟通要”有胆“1．上司领导的角色1）职场教练2）人生导师3）资源支持者4）职场顺风车5）未来的资源与朋友2．与上司相处的五大原则1）尊重而不吹捧2）请示而不依赖3）主动而不越权4）服从而不盲从5）赞美而不献媚3．向上沟通的要点1）做一个能够帮助上司解决问题的人2）汇报沟通成为日常工作的一部分3）要懂得何时应该有一些小矫情4）艺术性影响上司的手法5）请示建言用请教或引申方式6）维护上司的尊严与面子7）接受任务要坚决，毫无怨言8）站在上司的角度思考问题二、向上沟通的具体实践技巧1. 回应上级命令——三个告知2. 向上司进行请示——选择题汇报3. 有效的汇报工作——结果过程区分法4. 对待上司的批评——反脆弱案例：上市公司环保处理的请示、最牛女秘书、国军标档案室工具：选择题汇报法演练：（1）当你的工作方案跟上级领导的思路有冲突时，如何沟通？（2）当你对上级领导对于工作安排中的一些观点不认同时，如何沟通？第四讲：与同级沟通要有“肺”一．平级沟通：讲清别讲理二．平级沟通与协作六策略1）换位思考2）尊重个性差异测试：我的性格类型讨论：如何与不同性格沟通3）知己知彼4）客户导向5）双赢思维6）人际资产的累积工具：情感账户日盘点表/周汇总表三、与同级沟通的实践技巧1. 与同事沟通的基本原则——四项基本原则2. 处理同级之间的冲突——反求诸己3. 更好地与同事协作——五个“不”4. 更好进行跨部门会议——“六凡六必”法案例：六尺巷、工作群内的沟通、信息部门邮件、营销客人接待工具：会议“六凡六比必”法演练：（1）如有工作需其他部门配合时，其他部门响应不积极，如何沟通？当自己工作时间太满，其他部门提出工作协助请求，自己无法完成时，如何沟通？第五讲：与下级沟通要有”心“1．如何创造良好的沟通情境1）了解下属2）关心下属3）主动沟通4）创造机会5）多激励下属6）用心聆听2．向下沟通等距圆心原则案例：下属的不平等感受3．如何表扬下属1）表扬具体化2）表扬赞美四步曲4．指出下属问题的方法1）三明治沟通法2）BEST法则5．下达命令与任务的要点1）让对方清晰理解2）让对方有执行意愿案例研讨：陈经理工作安排有何问题4、向下沟通的具体实践技巧1）. 给下属布置工作——六脉神剑2）. 更好的表扬下属——三大原则3）. 更好的批评下属——热炉原则4）. 锻炼下属高效反馈——肌肉记忆法案例：某汽车厂的廉洁制度、生产副总对现象的批评、中秋晚会活动后总结工具：热炉批评法则、“三明治”批评法、工作汇报六脉神剑演练：（1）当下属认为你对他的绩效评分太低不认同时，如何沟通？（2）当下属觉得工作任务分配不合理时，如何沟通？第六讲：跨部门沟通与冲突管理案例：李杰的烦恼、不愉快的合作一、对冲突的认知1．引发冲突的根源2．建设性冲突与破坏性冲突3．冲突与业绩表现二、建设性冲突处理研讨：如何激发建设性冲突三、破坏性冲突处理1．冲突管理过程2．五种冲突处理的策略3．冲突解决的一般步骤四、两种解决冲突的方法1．问题解决导向法2．立场需求分析法五、跨部门冲突与有效沟通的实践技能案例：张总的解聘事件5.1、跨部门沟通要点1、部门间横向沟通要点2、怎样才能去真正了解其他部门运转3、企业能做些什么？4、岗位轮换的重要性5.2有效处理跨部门的矛盾冲突案例：借车引发的矛盾1、解决跨部门冲突的重要性2、处理跨部门冲突的六种行为风格3、领悟跨部门有效沟通的策略4、跨部门有效沟通的六大策略5.3跨部门沟通主要方式—有效的会议1、成功地主持会议2、有效会议要点3、会议沟通要点4、会议成员的责任5、缓解会议冲突

肖承建：结果导向：目标管理与计划执行

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