课程背景:
中层是企业的中坚力量,在组织中起到承上启下的作用,中层的职业素质、管理能力和管理效率决定了业务发展的速度,决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍,决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此,对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下不足:
2、中层的执行力严重缺乏,领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实;
3、中层的领导能力缺乏,影响力不够,不能有效领导员工,不善于激励员工和调动员工工作积极性;
4、中层缺乏辅导员工技能,不能很好训练员工,只会使用,不会训练,把员工训练的职责全部交给了人力资源部;
本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验,对快速发展企业,规模型企业的管理都有深入研究,对管理工具和方法的运用有独到的见解,授课中实战案例丰富,授课内容易被学员消化吸收,学员满意度高,通过本课程能帮助管理者即时提升管理技能水平。
课程目标:
★ 了解中层干部之角色职责,建立应有的管理态度
★ 使管理者系统性地学习到所应该具备的知识、技巧与观念
★ 使管理者在工作上充分发挥管理技能,带动企业整体效能发挥
★ 帮助管理者在管理技能上的成长,提升经理人管理素质
★ 能够以科学化的思维及精神,运用实事求是的方法,完成工作
★ 培养主动发现问题的意识,以求新、求好、求变的精神在工作中改善
课程对象:
企业中层管理者,核心管理团队,核心储备管理人员,从专业走向管理岗位的管理者
课程时间:2天,6小时 /天
课程形式:案例分析、互动研讨、操作练习相结合的培训形式
课程大纲:
开篇案例:痛苦的提拔
课堂研讨:角色转换:如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献”
工具:管理日历表
1、管理者如何从技术走向管理,从管理走向领导?
第一篇:管理好自己
第一讲:角色认知与基本素养
一、管理者角色认知
1、中层管理者的三个禁忌(员工代表、上级的传声筒、甩手掌柜)
2、管理者作为下属、上司、同事的3重角色;
3、管理者到底该些干什么?(教练+辅导者)
4、中层管理者价值定位(为企业带来价值、为企业培养员工)
5、角色转变(时间分配;工作技能、工作价值)
6、管理逻辑
6.1管理规划:定目标,设计目标达成的路径图;
6.2任务推进:追过程,(澄清、辅导、纠偏)
6.3持续改善:拿结果,(管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘)
二、管理者基本素养
1、重视贡献:我能贡献什么?
2、注重执行:用结果说话;
3、现地现物:有问题现场解决;
4、消除浪费:降低成本就是增加利润;
5、用人所长:发挥每个人(上级、下属及自己)的优势。
第二讲:自我管理
一、时间管理
1、为什么管理者总没有时间而下属没工作?
2、究竟如何控制和支配自己的时间;
3、永远做重要不紧急的;
4、以结果为导向的时间管理策略;
5、管理精力比管理时间更重要。
二、情商管理
1、什么是情商
课堂测试:情商自我测试
课堂测试:你压力大吗?
工具:TRAIN法
第二篇:管理好工作
第三讲:目标与计划管理
一)、目标制定:让目标驱动执行
案例:英国游泳健将的故事
1、正确的目标是创造奇迹的动力;
2、目标执行力的五大步骤;
3、三个共同原则;
4、SMART原则;
5、目标分解的方法。
二)、计划制定:让措施强化执行
案例:保险员的故事
1、有计划不忙,有原则不乱
工具:网络图、甘特图;
2、PDCA循环的应用;
3、假定目标不易执行怎么办;
第四讲:高效执行:4R执行保证结果
责任下移——自我管理
我不相信——节点控制
结果导向——自我受益
R1、结果定义(我们究竟要什么)
1)商业的本质是等价交换,也就是用结果证明价值
2)因为有目标,所以谈结果
分享:不讲结果的常用语(我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了)
案例:买火车票的故事,小王的故事
工具:计划多杈树
演练:说出下阶段一件最重要的工作,用多杈树画出来
R2、责任约束(谁来对事情负责)
一、目标的分解,就是责任的分解
工具:部门绩效如何设定?(部门绩效,视同部门长的绩效)
工具:个人绩效如何设定?(KPI是方向标,是驱动器)
二、责任明确落实到具体人头
三、目标与责任人一一对应
1. 对上级:汇报工作谈结果,请示工作谈方案
2. 对平级:上游给下游供“产品”,下游给上游打分
3. 对下属:杜绝官僚主义,不做甩手掌柜
工具:《承诺书》(明确所要的结果,明确接受的奖惩)
四:责任管控要点——猴子管理法:责任使人进步
管理法七大法则——4R
法则一:锁定责任——建立一对一的责任
法则二:时间守恒,让员工照顾好自己的猴子
法则三:沟通职责和结果
法则四:授权——让下属把猴子当自己的养
法则五:做重要但不紧急的事,猴子才不会累死
法则六:猴子也需要快乐
法则七:检查和监督能让猴子进化
案例:俄罗斯与乌克兰冲突、
R3、节点检查(怎么确保不偏差)
1. 检查到位,结果都对
2. 两讲三做质询会体系的建立
——讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩
视频案例:高效执行
3. 质询会体系的操作流程
4. 周计划/周报中的常见问题
——不可考核,没承诺,没重点,没分解
5. 质询的价值与意义
6. 质询会体系的建立与操作流程
工具:YCYA承诺管理(一个都不能少)
案例:海尔冰箱
工具:质询会
R4、即时激励(如何让人愿意干)
一、是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)
1. 态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么
2. 价值观的包容性是激励的前提条件
3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱
4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
二、激励的艺术(带队伍就是带人心)
三、如何做即时激励
1. 激励的要素:安全感、归属感与成就感
2. 激励的基本原则一:黑白分明、奖惩及时、正反合理
3. 激励与团队文化建设的关系
4. 团队文化建设的原因与方法
工具:激励的方法、激励手册的制作
第三篇:管理好团队
第五讲:团队管理
一、认识团队的本质
研讨:一个高绩效团队具有什么样的特点?
视频:团队的力量
1. 认识团队:1+1=?
2. 团队与群体的区分
案例:水浒传、《潜伏》“余则成式”团队
3. 团队的3种类型
1)问题解决型
2)自我管理型
3)多功能型
二、团队建设的五大核心要素
要素一:具有共同的愿景和共同目标
要素二:具有互补的技能
要素三:具有相互信任,彼此负责的文化
要素四:具有共同的工作方法
要素五:具有互相推崇的团队文化
案例:西游取经团队、亮剑团队
第六讲:人员管理
一、引领新人:帮助新员工尽快融入团队
2个维度,引领新人
1)时间维度
2)工作维度
二、激励老人:唤醒“不在状态”老员工
3个步骤,激励老人
1)达成行动共识
2)搬走业绩阻碍
3)建立业绩增强激励
三、化解冲突:用资源分配规则化解冲突
3.1.一个原则
3.2.一套标准
3.3.一个第三方仲裁机构
四、树立威信:“征服”不服管的下属
1、树立权威的三个分类
1.1)职位威信
1.2)专业威信
1.3)管理威信
2、立规矩”四步法“
2.1)定好“保险丝”
2.2)对齐标准
2.3)让团队公开承诺
2.4)调整队伍
五、考核下属——指标设计,促进绩效达成
1. 考核方法:关键业绩指标KPI
案例:某互联网公司程序员的考核(代码行数)
案例:某公司的绩效考核
2. 指标设计的雷区:KPI指标设计的三个雷区
3. 指标设计解决办法:四句口诀编制KPI指标
4. 考察下属:胜任力评估
工具:标准胜任力评估表
六、向上管理:确定任务,拉平与上级的认知
1.不要忽视与上级拉平认知
2、百日计划“3步法”
1)按岗位职责拆分大块的项目
2)用业绩优先矩阵选出3个月可以出业绩的重点任务
3)把重点任务按照“周”进行颗粒分解
案例:不要忽视和上级拉平认知
工具:百日作战计划表
3. 统一战线“4大议题”
案例:范经理的低级错误
1)老板要什么
2)老板能给什么
3)老板我应该怎么配合你
4)老板你怎么安排
案例:华鸿智造新城项目的增量业务
七、育才:成为部门“第一老师”
研讨:遇到这样的下属该如何培养?
一)、员工培养三要素
1. 意愿
2. 能力
3. 平台
二)、职业生涯规划
1. 巧用SWAIN模型
2. 制定职业发展路径
三)、常用培养方式
1. 在职培训
2. 日常辅导
3. 导师带教
案例:优秀导师的炼成之道
第四篇:团队领导力
第七讲:团队领导力提升
思考:什么是领导力
研讨:管理者如何提升领导力
案例研讨:如何区分管理与领导
案例:西游记团队
案例:区分三个领导的领导风格
4、领导风格的6种类型(指令型、民主型、领跑型、愿景型、亲和型、辅导型)
5、领导风格影响团队氛围
研讨:带《西游记》这样的团队如何塑造多样性领导风格
1、不受欢迎的领导行为
2、受欢迎的领导行为
3.1员工发展两个维度:
3.1.1工作能力;
3.1.2工作意愿
3.2员工发展的四个阶段
R1、工作能力弱,工作意愿高
R2、工作能力弱,工作意愿低
R3、工作能力强,工作意愿低
R4、工作能力强,工作意愿高
五、团队领导力的基础——团队领导的【信誉】
1、高效能团队的基石——信誉
2、领导的6P特质
研讨:如何培养自己的6P特质
视频案例:卡特教练
案例:某公司的理念
3、部门的理念如何塑造?
4、把理念与行动联系的实操方法