课堂背景：
“我们部门缺人，你们怎么还没有招到啊？
人力资源部门怎么选人的，刚来没几天就走了，烦不烦？
新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的？
考核是你们人力资源部门的事，为啥老要我们张罗？
也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，抱怨……那么，”
人力资源工作该谁在干？人力资源工作是谁家的孩子？谁的孩子又该抱走呢？
人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素，人力资源的高度决定了企业的高度，可见，人力资源管理的水平在很大程度上决定了企业经营的成败。所以“非人”这门课程应运而生。无数的实践证明：企业无论拥有多么出色的战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败。真正的人力资源管理者，是各直线管理者而非人力资源经理。因此，各级管理者必须加强人力资源管理理论和管理技能方面的训练。为提高这方面的技能和修养，本课程将给予一一解答。
本课程从直线经理应具备人力理念入手，分别通过选人、育人、用人、留人等环节，全景展示了直线经理人做好本部门人力资源工作需要的各项技能，帮助学员提升人才识别、员工培育、员工考核、员工激励和员工关怀等实操技巧。
课程收益：
● 让直线管理者系统性掌握人力资源管理四大模块（选、用、育、留）的基础知识
● 让直线管理者掌握人才选聘技巧，从而物色到“货真价实”的优质人才；
● 让直线管理者不仅学会选对人，还学会用对人，将人才价值挖掘到最大化；
● 教会直线管理者通过多种途径，让人才能力不断升级；
● 着重让直线管理者掌握留人的策略；
● 让直线管理者懂得与人力资源部门的协同作战，进化人力资源方法论，具备长远意识。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者
课程方式：知识讲解、案例分析、课堂研讨、工具运用
课程大纲
开篇案例：S公司的管理困境
一、基础篇：如何理解“非人力资源”管理？
第一讲：管理认知与角色定位
案例：新任主管的难题
课堂研讨：角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献”
工具：管理日历表
一、人力资源管理体系与内涵
1. 人力资源管理演进历史
2. 人力资源管理在价值链中的价值
二、什么是“非人力资源管理”
三、直线经理的认知转变
1. 角色转变
2. 心态转变
3. 范围转变
四、直线经理的角色定位
4.1对自我：成事者+修炼者
案例：一个管理者不敢管，导致员工犯大错进监狱
4.2对上级：执行者+辅佐者
案例：新任经理的烦恼
4.3对同级：协调者+支持者
案例：借车惹的惑
4.4对下属：结群者+教练者
演练：新上任管理如何将工作委派给老员工
5、直线经理的管理逻辑：
5.1管理规划：定目标，设计目标达成的路径图；
5.2任务推进：追过程，（澄清、辅导、纠偏）
5.3持续改善：拿结果，（管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘）
6、直线经理与人力经理的工作区别
第二讲：管理的基石：DISC行为特质与领导风格
一、什么是DISC？
二、DISC画像
1. D型画像与管理策略
— D型人物及行为风格分析
2. I型画像与管理策略
— I型人物及行为风格分析
3. S型画像与管理策略
— S型人物及行为风格分析
4. C型画像与管理策略
— C型人物及行为风格分析
三、管理与领导的区别
案例研讨：如何区分管理与领导
3.1行为的差异
3.2角色的差异
四、领导风格
案例：西游记团队
1、领导的三大要素
2、组织优势形成的三个要素（（系统结构、学习能力、领导能力）
3、高效能团队关注的影响力法则
案例：区分三个领导的领导风格
4、领导风格的6种类型（指令型、民主型、领跑型、愿景型、亲和型、辅导型）
5、领导风格影响团队氛围
研讨：带《西游记》这样的团队如何塑造多样性领导风格
五、领导力发展--有效与绩效
1、不受欢迎的领导行为
2、受欢迎的领导行为
3、员工发展的两个维度与四个阶段
3.1员工发展两个维度：
3.1.1工作能力；
3.1.2工作意愿
3.2员工发展的四个阶段
R1、工作能力弱，工作意愿高
R2、工作能力弱，工作意愿低
R3、工作能力强，工作意愿低
R4、工作能力强，工作意愿高
六、领导：重在影响
二、技能篇：非人力资源管理与选、用、育、留
第三讲：选才：直线经理的慧眼识人技术
研讨：选人中的困惑？
一、选人看走眼的五种典型情形
1. 寻找“超人”
2. 偏见
3. 偏听
4. 偏信
5. 忽视情绪智能
二、选人基础
1. 理解面试概念
2. 理解面试本质
三、人才素质冰山模型
冰山模型
1. 冰山上：辨识真假
2. 冰山下：挖掘内在
四、行为面试技术
1. 行为面试流程
2. 核心工具——STAR
1）何为STAR？
2）为什么要用STAR？
3. 如何用STAR？
工具：STAR行为面试法
五、选人实践
1闻味道-价值观匹配
2明确人才观-需要什么样的人
3人才画像--北斗七星选人法
工具模型；北斗七星选人模型
课堂演练：招聘销售经理
第四讲：用人篇——科学用人、把握核心、适岗适才
案例：小王的不满
讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用
用人的基础：工作分析
1定义工作
演练：请描述你直接下属的五项工作内容
用人技巧：
合理授权
案例：可怜的王经理
2辅导下级
1）将员工按照能力和意愿进行分类
2）针对不同员工进行不同的辅导
案例：某制造工厂员工的辅导体系
2.3绩效激励
2.3.1、打底子：战略解码到开放式预算
2.3.2. 重落地：3线4区5法则2机制
案例：败哥总是败
1）三线：底线、基准线、挑战线
2）四区：不可接受区、正常考核区、挑战冲刺区、喜出望外区
3）五法则：问责法则、考核法则、激励法则、特殊法则、无底线法则
4）两机制：开关机制、调节机制
3、强激励：强激励：增量薪酬设计与绩效激励机制
4、做监控：经营分析和预警管理
第五讲：育人篇——创造佳绩、成就下属
一、人才培育的4个新认知
1. 教育延伸，岗位胜任
2. 培养目标，缩小差距
案例：篮球队的人才培养
3. 在岗育人，培训体系
案例：联想集团的育人机制
案例：忙碌的李主任
4. 育人强调“教练”还是“导师”
二、组织与培训——建立学习型组织
1. 基本条件：个人目标与团队目标一致
2. 知识与信息共享
3. 建立业绩改进模式
4. 建立企业内部的“智库”
案例：山雀的习惯
四、OJT（在职培训）构建量产体系，打造人才梯队
案例：个人的培训经历
1. 师徒制：让新人快速上手
2. 储干制：把“苗子”打造成“干将”
3. 璞玉计划：把“潜力股”升级为“明星股”
4. 轮岗计划：让将才跨界，变帅才
启示：我们不要自己做英雄，应该是制造英雄
五、建立游戏模式，炼就卓越人才
1. 以赛代练：促使人才加速
2. 替补体系：催化人才蜕变
3. 淘汰机制：迫使人才进化
案例：麦当劳公司的人才培养
第六讲：留人篇——设置激励机制，留人留心
讨论：员工离职最主要的原因有哪些？
一、留住人才的新思维
铁打的营盘，流水的兵
案例；IBM郭仕纳的痛苦经历
课堂测试：归零思考
职业规划步骤
1）分析需求
2）SWOT分析
3）长期和知期的目标
4）阻碍
5）提升计划
6）寻求帮助
7）分析自己的角色
案例：腾讯员工职业发展通道
二、留人核心
营造家的氛围
案例：老干妈的氛围营造
把握员工内心需求
工具：马斯洛需求理论
待遇留人
案例：海底捞解决员工流失管理难题
三、员工激励（6个策略）
1. 物质激励与精神激励相结合
2. 个体差别激励法
3. 信任激励法
4. 知识激励法
5. 情感激励法
6. 目标激励法
案例：正向激励VS负向激励留人
四、留人措施（4个阶段）
1. 引人阶段：使员工尽快适应环境，熟悉同事（一周内）
2. 成长阶段：肯定其工作，适当安排培训（三个月内）
3. 饱和阶段：给予适度的训练，调岗，晋升（三年内）
4. 衰落阶段：增加福利和岗位教练（三年以上至长期）
第七讲：团队领导力基础认知
团队领导力认知
思考：什么是领导力
领导力的定义
研讨：管理者如何提升领导力
领导力的五个层次
二、高效能团队的基础——团队领导的【信誉】
一）、团队领导力的根基法则
1、高效能团队的基石——信誉
2、领导的6P特质
研讨：如何培养自己的6P特质
视频案例：卡特教练
案例：某公司的理念
3、部门的理念如何塑造？
4、把理念与行动联系的实操方法
二）、团队建设--认可与共鸣
案例：90后张杰的故事
工具：FFC法则
演练：用FFC法则设计沟通对话
2.1）团队共鸣的四个核心步骤
第一步：寻找共同的利益与愿景
第二步：让团队成员制定工作方法与规划
第三步：具有奉献精神的团队领导者
第四步：创造良性的团队互动的管理能力
三）、团队绩效--有效与绩效
案例：为什么下属不理解
研讨：如何定义下属的工作？如何提升团队效能？
案例：某4S店提升下属团队的效能
四）、团队学习--榜样塑造
思考：管辖员工的行为特征有哪些?
肖承建