刘超：《“零缺陷”质量管理》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 21636

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适用对象

制造企业质量主管、各部门经理、质量管理人员以及生产管理人员。

课程介绍

课程背景：

“第一次就将正确的事做正确”这是所有企业追求的一种管理境界，但事实上，我们常常被劝戒，在工作中要更加认真和细致，如果我们做不到，我们将接受惩罚。除此之外，我们仅用了很少的时间去探究问题的本身。“零缺陷品质管理“主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，强调预防系统控制和过程控制，它为企业提供了卓越绩效的解决方案和管理模式。在本课程中，将尽述零缺陷管理的理念、实施方略及评估体系，通过本课程的学习，您将全面领略零缺陷管理理念及运作模式，从而为企业提升质量管理水平提供支持。

《零缺陷质量管理培训》是现代质量管理的重要课程，本课程系统性介绍了美国菲利普·克劳士比的零缺陷质量管理的内涵，通过案例方式阐述了零缺陷质量管理的四大原则和改善的十大工具的应用，通过情景化的练习把改善关键控制点和可能出现的问题处理结合起来，让学员详细了解和熟悉零缺陷管理的全过程，并对执行的结果进行评价，让学员学会结合自身公司的环境进行参与或推进零缺陷质量管理活动，从而提高团队和企业的质量管理水平。

质量作为企业竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争，如何开展全员、全方位、全面地对产品和服务实施有效的管理，如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意是每个企业都必须应对的挑战与任务。

我们也印证了一个不变的事实，那些现场质量管理优秀的企业受影响的程度很少，而那些倒闭、破产、关门或效益急剧下滑的制造型企业大多数是现场质量管理非常薄弱、返工、返修、报废率高的企业。

企业如何追求产品的极致“零”缺陷？“零”缺陷的过程和方法到底有哪些？“零”缺陷的根本到底是产品还是“人品”？

本课程以全面质量管理为基础，详细阐述了“零缺陷”管理的工具及方法”，深入解析质量问题产生根本原因。以全员质量控制为目的的管理手法和机制，让学员学会全面质量控制推动的过程和方法，以全员参与和质量文化作保证，通过“全员、全方位、全过程” 的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现 “零缺陷、感动客户”的企业目标。

课程收益：

使广大制造型企业各级管理技术人员真正了解“零缺陷”的内涵、精髓、方法、工具，并能切实运用；
了解解决质量问题的运作体系和流程；
了解利用团队方式来解决质量问题方法；
掌握如何解决和固化频发质量问题的方法；
识别并能正确应用解决问题的常用工具；
获得解决问题所需的知识和技巧，明确解决问题的结构化方法。

课程对象：

制造企业质量主管、各部门经理、质量管理人员以及生产管理人员。

授课方法：

理论讲授、数据分析、图片分享、、工具介绍、工具演练、、分组讨论、结果发布、讲师点评、持续改善计划。

培训时长：

2天（12小时）

课程大纲：

第一讲：“零缺陷”理念的引出

1、“零缺陷”概念

2、“零缺陷”的理念

3、为什么要“零缺陷”

第二讲：质量成本概念

1、质量成本的定义

2、质量成本的分类

3、质量成本的案例

第三讲：“零缺陷”的“四项基本原则”

1、零缺陷的管理核心：第一次把正确的事情做正确

2、四项基本原则

（1）什么是质量？

（2）质量是怎样产生的？

（3）什么是工作标准：

（4）怎样衡量质量？

第四讲：各阶段之“零缺陷”

1、设计管理——从开始就做对

（1）设计管理阶段

（2）APQP的目的

（3）APQP的任务与要求

（4）计划和确定项目阶段

（5）产品设计和开发阶段

（6）过程设计

2、制造过程——系统的管理方法

3、检查设定——抓住关键和重点

4、标准制定——管理标杆

5、持续改进——品质提升的突破点

第五讲：“零缺陷”的10个关键控制点

1、量产性评价

（1）什么时候需要量产评价

（2）量产评价的内容

2、作业指导书

（1）步骤是否清楚?

（2）作业条件是否清楚?

（3）管理内容是否清楚?

（4）设备、工装、夹具是否清楚?

（5）容易出错项目是否明确注意?

（6）是否有图片?

（7）员工是否真正掌握?

3、过程控制

（1）过程流程图

（2）各工序品质控制

（3）PFMEA

（4）三不

（5）控制计划

（6）过程检验

4、检查管理

（1）质检员误差防范

（2）对检验工作监督抽查

5、再生材料管理

（1）混合比率

（2）混合方法

6、长期在库品管理

（1）期限管理

（2）存储环境检查

（3）存储方法检查

（4）定期检验

（5）尽早使用

7、4M 变更

(1)作业者的变更

(2)设备的变更

(3)材料变更

(4)方法变更

8、异常管理

（1）作业中断的管理

（2）紧急加工的预防管理

9、品质月报

（1）不良率统计

（2） PPM

（3）月度品质指数

（4）品质趋势

（5）纠正措施实施

（6）预防措施实施

（7）人员培训

（8）体系改进

10、纠正与预防

（1）纠正/预防措施汇总

（2）纠正/预防措施实施

（3）纠正/预防措施实施结果

第六讲：“零缺陷”与制造过程控制

进料控制
物料库存控制
生产过程控制
巡检过程控制
不良品控制
入库检验控制
出货控制
品质功能测试控制

第七讲：“零缺陷”常用质量管理工具与与品管圈活动

4M1E：识别、控制与消除质量异常
统计方法基础
MIL-STD-105E(GB2828)抽样规则
MIL-STD-1916使用及注意事项
5S活动精要与质量控制的关系
8D及其应用
防呆作业法与纠错
合理化改善制度
QCC品管圈的作用与意义
QCC品管圈的组成与推行方式
QCC品管圈的的工具
案例：QCC品管圈活动实例

第八讲： “零缺陷”质量管理推行要点

零缺陷质量管理现状与日、美、台、民企对比
零缺陷质量管理与品管系统规划
零缺陷质量管理与品管组织运作
品管组织架构与生产、工程部门关系协调
零缺陷质量管理推行的步骤
全公司零缺陷质量培训如何展开？
培训时机、培训方式、效果与领导力掌控
零缺陷质量文化再造
如何形成全员参与和全员改善的企业文化
实施全面质量管理常见问题
案例：某公司全面质量管理推行方案

课程总结：提问、答疑

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• 刘超：华为式班组长综合管理能力系统提升: 课程背景：华为的业绩在中国民营企业中开创了历史的先河，究其原因，除了具备强大的运营管理体系和平台外，在内部人才培养上也有其独到之处，训战结合、循环赋能、低重心培训、全员导师制、华为大学等等，成为华为人才培养体系的代名词。大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？作为华为的基层班干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。本课程从组织战略高度到执行层面，系统介绍华为班组成员学习与发展体系的建设过程及人才培养方面的实践经验，启发中小型民营企业人力资源总监、企业大学校长、培训经理等从组织战略和实现业务目标的角度，系统提升组织人才队伍的协同意识和作战技能。课程提供的不仅仅是心态方面对个人的要求，更是对企业系统层面提出可行的班组管理控制模式，打造企业控制力和凝聚力。刘老师课程内容作为亲历在华为公司工作及生活的结晶提炼，精心打造并已经在数十家企业的管理咨询实践中得到验证的经典课程，效果显著!课程收益：● 明白华为班组长的3个角色定位和9大职责，帮助班组长明确自己的角色定位，使班组成员各司其职、各尽所能，独挡一面地开展工作，充分发挥自身的才能；● 通过华为班组内情景领导模式分析，差异化地经营每个员工，开发员工潜力，从而建立高绩效团队拥有开放的心态，学习借鉴华为先进班组成功的管理模式和方法● 通过学习华为班组长具备的四项管理工具，掌握目标、时间、计划、绩效管理技能，从而提升班组整体效能；● 学习华为班组长的五大使命，带领自己的团队高效率的达成所承担的组织责任;● 引导生产班组人员分析并框定自己的管理范围及项目类别。● 理解执行力不力的10大原因及解决措施，成就金牌班组长，打造执行力团队；● 对标华为管理干部选用标准，掌握选、用、留、育、管用人原则及方法。● 人员管理：学习干部绩效考核让班组成员认同班组经营目标，形成班组自主管理的驱动力;● 员工教导：通过员工培养和工作教导的效果，提高现场问题的分析和解决能力● 讲授生产作业管理的必要知识和发展趋势，帮助学员掌握必备的管理工具课程时间：2天，6小时/天课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练课程对象：企业中基层管理人员（车间主任、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员）课程大纲第一讲、华为班组角色认知——我是谁故事：不开门的丈夫互动讨论：我是谁？我是做什么的？我该怎样做好？一、华为管理干部具备的3种角色1. 领导组织者2. 主动管理者3. 激励支持者二、华为班组组织的三层管理人员1. 高层领导者2. 中层管理者3. 基层管理者案例：苦恼的小李三、华为班组干部的9大职责1. 生产任务2. 组织管理3. 人员管理4. 现场管理5. 成本控制6. 生产管理7. 质量管理8. 团队建设9. 员工培训四、华为管理干部管“人”3大任务1. 人际关系 2. 辅导下属 3. 团队建设互动：认识了管理干部日常工作中的角色，那么管理干部到底要做什么呢？第二讲、职责定位——我要做什么一、华为班组长管理的3大核心要素1. 目标 2. 人员 3. 成果班组长的定位：承上启下二、华为管理干部的4种特性1. 结构“小”2. 管理“细”3. 任务“全”4. 工作“实”三、华为班组长在工作中应具备的4项基本能力1. 个人能力 2. 工作能力 3. 改善能力 4. 学习能力四、华为班组长必备的4项管理工具1. 目标管理1）目标设定 2）目标分解 3）目标控制 4）结果总结故事：野鸭与苍蝇2. 计划管理1）目标 2）措施 3）策略3. 时间管理讨论：管理反思4. 绩效管理五、华为管理干部的5大使命1. 按时完成生产任务2. 提高生产效率3. 降低生产成本4. 稳定产品质量5. 确保生产安全讨论：身为管理干部的我们需要通过哪些工作职能来保证上述使命的达成？六、华为管理干部一天1. 明确的3件事1）应该管什么 2）应该怎么管 3）已做到什么程度工具：《工作计划进度表》管理三要素：标准、责任、制约案例：三个和尚为什么没水喝？2. 控制的4件事1）员工应该做的事情2）员工正在做的事情3）员工应该做的进度和结果4）员工应该做的与正在做的之差距表单工具：《生产任务单》、《生产过程变动记录表》、《生产进度管制表》方法论：PDCA循环改进七、华为管理干部一天要做好的5件事第一件事：早会1）流程11步：队列→问候→口号→安全确认→昨日情况→今日安排→重要事项→事迹分享→公司信息→协调事项→解散讨论：管理干部为什么要比员工早到？讨论：我们的早会是怎么开的？流程有哪些步骤？案例视频（早会）：南车时代电气制造中心早会早会表单工具：《主持与分享轮值表》、《早会员工分享》、《班前会记录表》2）早会的7个作用目的：抑恶扬善第二件事：生产协调会（七个内容）目的：打造持续改进的生产模式1）时间 2）地点 3）参加人员 4）会议流程5）汇报内容 6）不达成的改进措施 7）责任承担表单工具：《生产协调会一套表》第三件事：生产确认与进度控制1）生产确认的5个方面：人、机器、物料、方法、环境2）生产进度控制4步法讨论：每天生产前我们要确认什么？控制什么进度？第四件事：4M1E变化与产品换型案例分析：现场4M1E变化演练讨论：生产方面会有哪些变化？发生变化怎么办？案例视频：F1换轮胎典型时间第五件事：工作交班与日清1）交班的5种不良事件2）交班的6个内容和10个清楚3）交班“5不准”与接班“5不接”4）交接班内容5）交班3原则6）班前4检查、班后4清扫讨论：为什么要交接班？我们是怎样交接班的？案例：中央及各机关单位工作交接八、华为管理干部的问题分析与解决能力管理工具：管理干部PDCA 8个步骤九、华为管理干部执行力提高——10大执行不力原因及解决措施案例：毛泽东与林彪对执行力的阐述第三讲、技能提升——我怎么做好一、华为管理干部的“三五八”要求1. 必备的3类知识2. 成为模范的5种品德3. 完成任务的8项技能二、华为五会班组长1. 会说（工作任务安排及信息传递）讨论：沟通漏斗原理2. 会写1）做了什么2）取得的成果3）掌握的经验4）存在的缺失5）下一步措施方法：5W2H表单与工具：《工作计划表》3．会做1）精通本岗位的各项技能2）会操作二种岗位的基本能力3）懂得三个岗位的基本要求演练：写出本岗位的基本技能4. 会教：工作教导四步法1）我说给你听2）我做给你看3）你说给我听4）你做给我看演练：教导四步法5. 会激：激励的2种类型1）物质激励 2）精神激励演练：如何给与下属精神激励第四讲、自主管理——效益最大化自主管理：通过日常的人机料法环的管理方式，使员工可以直接参与生产的管理并能解决简单的问题一、华为自主管理达到的“四自”效果1. 自己的区域自己清扫2. 自己的设备自己管理3. 自己的事情自己行动4. 自己的责任自己负责二、华为自主管理使员工拥有4项基本能力1. 发现异常的能力2. 处理异常的能力3. 制定标准的能力4. 维持管理的能力三、华为生产过程检验控制——“三检制”1. 员工自主检验2. 质量巡回检验3. 员工之间互检作用：不接受不良、不制造不良、不流出不良四、华为生产过程作业依据——“三按”1. 技术部：编制工艺、绘制图纸、制定标准2. 作业员：按工艺、按图纸、按标准操作3. 检验员：按工艺、按图纸、按标准检验五、华为供应链的自主控制——“三控”1. 进料的自主控制2. 过程的自主控制3. 终端的自主控制修理作业：修理作业是指对不良品实施的纠正措施（查找原因、分析对策）第五讲、标杆学习—华为干部管理体系搭建一、华为干部管理“三环节”1. 资源池管理 2. 任用管理 3. 在岗管理二、华为干部五项管理标准1. 选 2. 用 3. 留 4. 育 5. 管三、华为干部选拔4套件1. 核心价值观标准：核心价值观是基础2. 品德与作风标准：品德与作风是底线3. 绩效标准：绩效是必要条件和分水岭4. 能力标准：能量是关键成功要素，经验是对能力的验证四、华为干部4力1.业务 2.管理 3.区域 4.特殊五、华为干部发展中的“7-2-1”模型1. 70%的能力通过工作实践中得来2. 20%的能力通过辅导反馈得来3. 10%的能力通过课堂培训得来六、华为干部的评价与激励措施1. 绩效目标 2. 绩效辅导 3. 结果反馈 4. 绩效考核

• 刘超：《TWI-基层管理人员技能训练》: 课程背景：基层管理干部承担着工作业绩与人员教导的双重重任，不仅要有效的管理日常工作素，还要协同其他部门共同处理各种问题。然而，随着人员更替、晋升、调岗、作业不熟练、流程变更、工作关系复杂和安全隐患的频繁发生，给基层管理人带来无穷的困惑。作为基层干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成同样的问题总是重复发生，再三叮嘱也没有用工作不统一、流程标准不执行、不同的人做出来的结果千奇百怪，反工、重复导至工作效率低工人流动性大，刚成熟又离辞了，工作总是在救火布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生……等等如何搭建起基层管理者的“黄金屋”？如何打造出一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升工作效率、减少事故发生、改善团队士气、让工作一次做到位？1天的《TWI-基层主管人员技能训练》将告诉你一套系统而实用的工作管理方法。明确基层主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与观念课程收益：掌握基层管理的整体框架，掌握工作知识的基本构造和内容掌握工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力掌握工作关系处置的技巧，减少因员工关系不协调而导致工作异常掌握工作流程的基本要素及改善的基本方法，以持续改进我们的工作流程掌握工作中的安全事故是如何形成的，以及如何处置并训练员工课程对象：部门主管、主任、基层班组长、储备干部等课程形式：讲授法，演练法，讨论法，案例分析法、游戏法、影片法等。培训时长：1天（6小时）课程大纲：第一讲、TWI-JK工作知识工作教导(JKI)——使基层管理人员能够用有效掌握并对工作中的基本流程和作业进行研究，并运用标准方法编写出来，使基层管理干部能很快地掌握工作中的基础知识;引言：了解自己的工作工作中的动作要素工作动作要素分解如何分解工作要素作业流程的编写方法编写SOP的九步骤作业流程编写演练工作要素编写的要点工作要素编写的注意事项演练：作业流程编写并发表第二讲、TWI-JI工作教导工作教导(JI)一一使基层管理人员能够用最简单的方法将工作知识清楚的教导部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令;何谓督导人员督导人员必备的五个条件工作教导应有的理念传统的教导有哪些缺失（案例演练）工作教导四阶段法教导前的准备事项工作分解表制作方法（用电机、线结案例分析）学员演练工作分解表制作（打领带案例分析）冗长的工作教导感觉的教导吵杂环境教导原则督导人员应有的潜力TWI—JI评价表工作教导对工厂现场会有哪些效果？第三讲、TWI-JR工作关系工作关系(JR)——使基层管理人员平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时,能冷静的分析，合情合理的解决。督导人员存在的意义督导人员的角色与功能督导人员的管理使命工作分派时应考量的原则教导人员的工作关系督导人员的PACE人格分类人格类型特性分析描述你心中所期待的上司描述你心中所希望的部属研修问题解决四阶段法的目的督导人员应具备的条件督导人员的责任问题的四种发生型类增进人际关系的基本原则问题处理的方法掌握部属想法和情绪的面谈方法人际问题解决表问题解决四阶段法总结督导人员的人际关系示意图学会工作关系后的效益第四讲、TWI-JM工作改善工作改善(JM)——使基层管理人员能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案,提升工作的效率与效能;由改善的重要引导出改善的实施阶段实际演练、工作分解表与提案表的写法强调工作分解表细目与自问检讨重要性强调展开新方法的作法、学员发表提案表强调实施新方法之程序与工作教导运用教导者工作改善方法示范领悟工作改善精神说明改善四阶法，了解改善之思路、作法，奠定有效的改善模式，便运用于工作中。运用所学，实际进行工作改善，让学员共同讨论，以了解从工作细目中构想新办法学员实习共同讨论，了解重要细目之构想学员实习、讨论强调「展开转入新办法」学员已实习之案例发表提案书并讨论了解如何将新方法用于工作教导方法，综合指导，告诉学员要多做改善工作运用所学贡献于其工作岗位第五讲、TWI-JS工作安全工作安全(JS)一使基层管理人员学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。安全的定义、事故分析、灾害事故研讨损失发生原因、来源与控制实例研讨事故原因类型分析与记录统计使用自己为什么担任班组长学员自检：班组长到底应该做些什么？案例讨论：班组长的自我画像课程总结：提问、答疑

• 刘超：6S及目视化现场管理: 课程背景：企业在推行6S过程中不能持续维持，高层重视要求全公司上下就重视搞下，过段时间不重视，6S管理又回到原来的起点。这谁为什么呢?是领导不够重视，还是推行层或员工不重视呢?众多企业在推行6S推行草草了事，员工认为做好与做不好跟我没有利益关系，推行6S是给他们增加额外的工作量。如何使6S推行让企业的每一位员工“要我参与”转变为“我要参与”，推行6S活动必须一套很好的激励制度还要选择适合企业推行6S有效的方法和工具。“6S”起源于日本。战后日本工业在自然资源十分匮乏的条件下，只用短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，以低成本、高效率、高品质的产品行销全球，一跃跨入世界经济强国。其6S管理起到了至关重要的作用，并称为日本工业成功之法宝。人亦改变环境，环境亦改变人。在全球经济一体化的今天，海尔公司通过大力推行“6S”管理，成功的将“中国制造”红遍全球，令国人深感骄傲。6S现场管理是企业管理的基石，高效、规范、完善的现场管理是产品质量的基础保证，是企业效益和市场竞争力的动力。刘老师十年以上企业中高层管理经验，在企业有主导过企业6S活动全过程推行实施的丰富经验，加之十年培训职业讲师生涯，走过几百家企业，对200多家企业培训+辅导的形式深入浅出地教学员推行6S活动的经验，使企业在推行过程中取到了前所未有的效果。课程收益：q 通过6S课程学习，提高中高层积极参与参与现场6S推行，使其持续地进行并保持。q 6S的基本知识及推行方法，为全员、全面推行6S作前期准备，提升全员参与推行6S活动的意识和主观能动性。q 学习优秀的现场管理方法，提升现场管理水平，有助于企业战略目标的实现，学习精益现场，理解并会应用。q 通过成功推行6S优秀企业案例的分析学习，结合企业现场带着学员进行现场诊断，使学员全过程体验学习。课程时间：1天，6小时/天课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练课程对象：公司总经理，副总经理，各部门经理、主管、车间主任、班组长等6S推行骨干。课程大纲引子你的工厂是几流的工厂？有人丢垃圾无人捡垃圾的工厂是三流的工厂有人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是二流的工厂无人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是一流的工厂第一讲：6S概述一、6S的起源二、企业为什么需要推行6S管理影响员工工作情绪；因标识不清而造成误用；阻碍生产效率；造成职业伤害，灾难；减少设备精度及使用寿命；影响工作产品质量。三、6S管理的终极表现员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理现场状态一目了然；员工的作业速度快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌良好，彬彬有礼。第二讲：6S推行要领一、“整理”1. “整理”的定义将工作场所的物品分为有用的和不用的，清除无用的物品。2.“整理”目的清理出出空间，使有限空间得到充分利用。物品按标准归类存放，有用、无用的或不良的做好标识保持良好的工作环境。3.“整理”的主要活动制定标准，及时清除废弃及不用品。对产生无用品的原因进行分析，制定切实可行的对策。防止污染源的发生。推进文件编排、存放系统。4.“整理”的实施要点废弃品彻底清理的态度。快速行动，不必要及不良的物品应及时处置完毕。5. “整理”的层别分类原则制定“要”与“不要”的标准使用工具：现场演练制定物品分类原则标准二、“整顿”1. “整顿”的定义整理后将要的物品依规定位置分门别类整齐摆放，明确标识。2. “整顿”的目的工作场所整体化一工作环境舒适明了使所需物品快速找到库存积压品及时得到处理3. “整顿”的注意要点整顿是提高效率的基础。4. “整顿”3定原则定位：物品标识存放。定容：使用大小合适不同规格容器、颜色区分。定量：物品数量进行标准化。维持生产现场产品不受灰尘侵蚀而保持产品稳定。5．“整顿”推行要领1．物品标识方法 2. 场地、名称 3. 物品标识标准数量 4. 标准化案例1：某通讯公司车间“人行道”展示（图片1）案例2：某通讯公司车间“工具箱”展示（图片2）三、“清扫”1.“清扫”定义将工作场所（机器设备）内看得见和看不见的地方清扫点检，使破旧复原如新，并保持干净亮丽。2.“清扫”目的维持仪器及设备的运行精度。维持机器设备的稳定性，减少设备故障发生频率。保持清洁舒适的工作场所。3. “清扫”主要活动对区域、设备进行彻底的清扫。使区域责任到人、保证无清扫盲区。推行无垃圾、无污垢化。寻找对发生源的处置和对策。4. “清扫”实施要点彻底贯彻清扫即按照点检标准建立清扫标准作业指导书5. “清扫”运转中五感点检用眼睛看用耳朵听用鼻子闻用手触摸6. “清扫”注意事项车间现场领导以身作则教育员工倡导人人参与清扫活动划分区域，定责定岗清扫与点检计划执行查找产生污染源制定作业基准使用工具:现场演练制作清扫点检表四、“清洁”1.“清洁”的定义维持整理、整顿、清扫所取得的成果，建立清洁标准可视化。2.“清洁”的目的保持工作场所、相关工具的清洁，使异常现象显在化（易发现），并做到发现异常时的对策可查找。3. “清洁”的主要活动彻底地、持续地实施整理、整顿、清扫工作，并做到责任到车间到个人、保证无清扫盲区。把异常区域及其对策进行标识。4. “清洁”实施要点通过实施3S使活动标准化。5. “清洁”注意事项强化制度化管理是规范整理、整顿、清扫的重要保证。6. “清洁”使用要领将前3S的实施过程纳入到班组或车间日常管理工作之中。创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。不断追求卓越，创造永无止境改善。建立一整套的激励制度，提案制度。制订兼职现场管理员巡查制度。制订考评奖惩制度。使用工具：某车间“清洁标准制定”案例分享五、“素养”1.“素养”的定义使每位员工都养成良好的生活和工作习惯，自觉遵守规章制度，工作积极主动。2. “素养”目的塑造有凝聚力的团队。建立独立自主的自发意识。给员工及客户创造良好的环境。3. “素养”主要活动加强对员工的培训。营造良好的工作场所和工作黄精。增强员工之间的协作。鼓励员工积极向上的精神面貌。4. “素养”实施要点宣导优秀案例，不断在员工中传播正能量。5.“素养”的推行要领规范员工行为规范；建立标准化的工作手册；制定公司相关标准及员工手册的建立；对新员工及老员工进行教育培训；推通过早会及其他活动宣扬精神文明活动6. “素养”的推行重点素养不但是5S之最终结果，更是企业界各主管期盼的“终极目的”。在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。案例：某公司车间“素养”案例分享六、安全1.“安全”的定义主要在塑造每个人都能安心工作且健康愉快的工作环境。2.“安全”的目的生产过程中确保按标准作业企业生产过程中塑造安全意识提升培养危险识别的能力3.“安全”的要点建立安全管理体制，自护制度的推行，安全规则基准的制定，安全教育训练，设备机械环境之安全问题改善，定期循环确认标准书的执行与修正狀況，培养每位成员自主危险预知的能力。使用工具：“安全”检查表第三讲：6S推行方法与技巧一、6S推行步骤二、6S推行方法成立6S推行委员会规划责任区域制定推行方针与目标导入不同时期6S活动6S评比三、6S推行技巧第四讲：现场管理一、现场管理的八大原则1．后道工序是客户，3不原则2．完成生产计划3．彻底杜绝浪费：7大浪费4．标准化作业5．有附加值的工作6．作业周期时间的控制7．产品质量的改善8．积极应对变化二、从制造业经营根源理念谈起1. 企业以「谋利」为表象目的提高各项「资源」的「绩效」降低成本 , 获取利润抑减各种损失浪费规避风险损失2. 制造业以客户的「满意」为立身存续基本如期交货品质良好的产品多项规格的丰富产品线三、3种不同的经营思想企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润成本中心型（计划经济时）售价-成本=利润售价中心型（市场经济时）售价-利润=成本利润中心型（精益思想 TPS）确保利润的成本降低法案例：企业如何获得利润？四、工厂中常见的浪费1. 浪费的定义不增加价值的活动都是浪费尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对”最少的界限，也是浪费2. 八大浪费1．制造过多过早（最大的浪费） ★2．库存包括中间在制品（库存是万恶之源）★3．搬运的浪费4．不良，修理，返工的浪费5．加工的浪费6．动作的不合理的浪费7．等待的浪费8．管理浪费案例：等待浪费五、现场管理的三大工具作业标准化目视管理看板管理案例：看板目视化六、日常现场管理机械设备的管理物料管理品质管理作业方法管理其他现场管理简介案例：机械设备管理案例：物料管理案例：作业方法管理案例：品质管理第五讲：目视化管理目视管理定义目视化管理是指整理、整顿、清扫、安全活动结束后，通过人的五感( 视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉》能够感知现场现物的正常和异常状态的方法。可视化管理是用眼睛观察的管理，体现了主动性和有意识性。可视化管理也称为一目了然的管理。目视化管理目的提前进行预警，做到早发现早处理凡事进行防呆防错装置，不易出现操作错误 ;实现目视化的3原则视觉化 : 通过对物品进行标识，视觉识别，颜色分类管理 ;透明化 : 直观或被遮挡的部分，能充分暴露在面前;界限化: 通过建立标准对物品进行分类管理；目视化管理水平初级水平: 有标识，识别目前状态 ;中级水平: 易于识别判定良品与否；高级水平: 防呆防错方法处理对策明确；目视化管理五步骤制定标准区分现场需要和不霈要的物品，不需要的及时进行清理。对已按标准清理的物品，对状态进行标识。对已加工好产品做好标识。总结和案例归档。产品工艺标准化。案例：车间目视化案例故事：坚持才能产生伟大

刘超：《“零缺陷”质量管理》

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